{"id":15283,"date":"2011-10-01T00:00:00","date_gmt":"2011-09-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/decisionnel-a-lhopital-privilegier-une-demarche-de-coconstruction\/"},"modified":"2018-04-05T11:17:34","modified_gmt":"2018-04-05T09:17:34","slug":"decisionnel-a-lhopital-privilegier-une-demarche-de-coconstruction","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/decisionnel-a-lhopital-privilegier-une-demarche-de-coconstruction\/","title":{"rendered":"D\u00e9cisionnel \u00e0 l\u2019h\u00f4pital : privil\u00e9gier une d\u00e9marche de coconstruction"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 5<\/span> minutes<\/span><\/span>

Les r\u00e9formes port\u00e9es par les plans H\u00f4pital 2007 et H\u00f4pital 2012 obligent les \u00e9tablissements de sant\u00e9 \u00e0 moderniser leur management et \u00e0 faire \u00e9voluer leurs structures internes. La tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9 (T2A) et la nouvelle gouvernance hospitali\u00e8re ont en outre eu pour effet de revisiter la notion de performance hospitali\u00e8re, en cherchant \u00e0 r\u00e9concilier l\u2019efficience \u00e9conomique et organisationnelle avec les finalit\u00e9s m\u00e9dicales et sociales.\u00a0En conf\u00e9rant aux \u00e9tablissements plus d\u2019autonomie de gestion et d\u2019organisation \u2013 et en prolongeant cette logique \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur des \u00e9tablissements par le biais de la contractualisation d\u2019objectifs au niveau des p\u00f4les d\u2019activit\u00e9 \u2013, ces r\u00e9formes ont \u00e9galement fait appara\u00eetre un nouveau besoin : celui, pour chaque \u00e9tablissement, de disposer d\u2019outils et de m\u00e9thodes permettant non seulement de rendre compte de la gestion administrative et financi\u00e8re \u00e0 la tutelle, mais aussi de donner \u00e0 chaque cat\u00e9gorie d\u2019acteurs les moyens de suivre et d\u2019optimiser ses activit\u00e9s pour am\u00e9liorer la performance globale de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n

Cette dynamique de progr\u00e8s repose fondamentalement sur la mise \u00e0 disposition d\u2019indicateurs et de tableaux de bord refl\u00e9tant les diff\u00e9rentes dimensions de l\u2019activit\u00e9 reli\u00e9es aux objectifs du projet strat\u00e9gique de l\u2019\u00e9tablissement. De par son h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9, sa fragmentation et sa complexit\u00e9, le syst\u00e8me d\u2019information hospitalier (SIH) n\u2019est pas con\u00e7u pour produire ce type d\u2019informations. D\u2019o\u00f9 la n\u00e9cessit\u00e9 de s\u2019appuyer sur un autre dispositif : un syst\u00e8me d\u2019information d\u00e9cisionnel qui, par sa conception m\u00eame, pourra assurer cette fonction.<\/p>\n

Un syst\u00e8me d\u00e9cisionnel \u00ab durable \u00bb<\/h1>\n

\u00c0 condition de respecter quelques principes de base, un SID peut aider les \u00e9tablissements hospitaliers \u00e0 remonter, \u00e0 structurer et \u00e0 analyser les donn\u00e9es de leurs syst\u00e8mes op\u00e9rationnels et de gestion pour comprendre leur activit\u00e9 et prendre des mesures pertinentes d\u2019am\u00e9lioration de la performance. Ces principes sont au nombre de trois :<\/p>\n

    \n
  • le premier, fondamental, est de consid\u00e9rer le SID comme un syst\u00e8me d\u2019information \u00e0 part enti\u00e8re, et non comme une extension du SIH. Les donn\u00e9es qui alimenteront le SID proviendront essentiellement des syst\u00e8mes de gestion et des syst\u00e8mes op\u00e9rationnels de l\u2019\u00e9tablissement, mais le syst\u00e8me d\u00e9cisionnel doit rester unique et \u00eatre transversal \u00e0 toute l\u2019organisation ;<\/li>\n
  • le deuxi\u00e8me principe est de choisir une architecture qui rende le SID \u00ab insensible \u00bb aux \u00e9volutions du SIH et de l\u2019h\u00f4pital lui-m\u00eame : les organisations fonctionnelles changent, les syst\u00e8mes op\u00e9rants sont mis \u00e0 jour, de nouvelles applications sont d\u00e9ploy\u00e9es, d\u2019autres sont abandonn\u00e9es ou consolid\u00e9es\u2026<\/li>\n<\/ul>\n

    Ces changements ne doivent ni affecter ni remettre en cause la logique de production du syst\u00e8me d\u00e9cisionnel. La r\u00e9ponse technique est la mise en place de deux \u00e9l\u00e9ments constituant le socle du SID : un entrep\u00f4t de donn\u00e9es (data warehouse<\/em>) et un logiciel (ETL) charg\u00e9 d\u2019extraire de chaque source (syst\u00e8me comptable, SIRH, dossier patient\u2026) les donn\u00e9es requises, puis de les acheminer vers le data warehouse<\/em> o\u00f9 elles sont stock\u00e9es dans un format unifi\u00e9.\u00a0\u00ab Les donn\u00e9es centralis\u00e9es dans le data warehouse sont \u00e0 la fois la m\u00e9moire de l\u2019\u00e9tablissement et la mati\u00e8re premi\u00e8re des applications de tableau de bord et d\u2019analyse. Pr\u00e9server leur int\u00e9grit\u00e9 fonctionnelle maximise les possibilit\u00e9s de les utiliser en aval<\/em> \u00bb ;<\/p>\n

      \n
    • le troisi\u00e8me principe concerne le statut des donn\u00e9es h\u00e9berg\u00e9es dans le data warehouse : elles doivent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9es \u00e0 la fois comme la m\u00e9moire de l\u2019\u00e9tablissement et comme la mati\u00e8re premi\u00e8re des informations et applications d\u00e9cisionnelles, \u00e0 savoir les indicateurs, tableaux de bord, rapports et applications d\u2019analyse qu\u2019utiliseront les \u00e9quipes administratives et m\u00e9dicales pour \u00e9tayer leurs d\u00e9cisions. Pour maximiser cette mati\u00e8re premi\u00e8re, il est essentiel de d\u00e9naturer le moins possible les donn\u00e9es entrepos\u00e9es dans le data warehouse<\/em> de fa\u00e7on qu\u2019elles puissent \u00eatre exploit\u00e9es par un plus grand nombre d\u2019applications sans n\u00e9cessiter de retransformation.<\/li>\n<\/ul>\n

      Construire un langage commun<\/h1>\n

      La partie du syst\u00e8me qui vient d\u2019\u00eatre d\u00e9crite rel\u00e8ve de la direction informatique (DSI). En revanche, ce que la machine d\u00e9cisionnelle va produire doit \u00eatre d\u00e9fini par les utilisateurs, en lien avec la DSI, pour s\u2019assurer de la faisabilit\u00e9 technique, et la direction g\u00e9n\u00e9rale, pour garantir la coh\u00e9rence avec le projet d\u2019\u00e9tablissement. L\u2019enjeu est ici autant de d\u00e9finir les indicateurs qui seront mesur\u00e9s que de se mettre d\u2019accord sur le sens donn\u00e9 \u00e0 ces indicateurs. La construction de ce langage commun \u2013 sous forme d\u2019un dictionnaire partag\u00e9 par la direction, le contr\u00f4le de gestion, les p\u00f4les d\u2019activit\u00e9 clinique et p\u00f4les m\u00e9dico-techniques, le d\u00e9partement d\u2019information m\u00e9dicale (DIM), la commission m\u00e9dicale d\u2019\u00e9tablissement (CME)\u2026 \u2013 ne va pas de soi !\u00a0On d\u00e9couvre tr\u00e8s vite en effet que tout le monde ne met pas la m\u00eame chose sous le m\u00eame mot, par exemple que \u00ab la dur\u00e9e moyenne de s\u00e9jour \u00bb n\u2019ob\u00e9it pas \u00e0 la m\u00eame d\u00e9finition dans le PMSI et les statistiques de l\u2019\u00e9tablissement, ce qui peut \u00eatre source d\u2019incoh\u00e9rences et d\u2019incompr\u00e9hension. Le travail consiste \u00e0 donner une d\u00e9finition unique de chaque indicateur retenu et \u00e0 se mettre d\u2019accord sur les r\u00e8gles de construction de ces indicateurs. Il consiste \u00e9galement \u00e0 s\u2019assurer que les donn\u00e9es n\u00e9cessaires \u00e0 leur construction sont effectivement disponibles dans les syst\u00e8mes sources et qu\u2019elles sont de bonne qualit\u00e9.<\/p>\n

      Le besoin croissant d\u2019indicateurs de suivi et de pilotage exige un syst\u00e8me transversal d\u00e9di\u00e9, \u00e0 m\u00eame d\u2019exploiter toutes les sources de donn\u00e9es de l\u2019\u00e9tablissement pour alimenter des tableaux de bord adapt\u00e9s aux responsabilit\u00e9s des acteurs.<\/p><\/blockquote>\n

      La qualit\u00e9 et la disponibilit\u00e9 des donn\u00e9es d\u00e9terminent la qualit\u00e9 de l\u2019indicateur, laquelle conditionne son exploitabilit\u00e9 future. Il n\u2019est pas inutile de rappeler qu\u2019un nombre restreint d\u2019indicateurs bien choisis et bien construits vaut infiniment mieux qu\u2019une masse d\u2019indicateurs visant \u00e0 l\u2019exhaustivit\u00e9. La plupart ne seront pas utilis\u00e9s parce que finalement jug\u00e9s inadapt\u00e9s. Ces indicateurs inutiles ont un co\u00fbt puisqu\u2019il faut mobiliser des ressources humaines et techniques pour les d\u00e9velopper, les produire et les maintenir tant que la d\u00e9cision de les abandonner n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 prise. Enfin, un indicateur n\u2019a de sens pour agir que s\u2019il est assorti d\u2019un objectif (qualitatif ou quantitatif) explicit\u00e9.
      \n\u00ab Il faut choisir les \u201cbons\u201d indicateurs mais surtout \u00e9tablir un langage commun. La d\u00e9finition du contenu et de la finalit\u00e9 des tableaux de bord est une occasion privil\u00e9gi\u00e9e d\u2019instaurer le dialogue et d\u2019am\u00e9liorer la compr\u00e9hension mutuelle des m\u00e9tiers et des objectifs.<\/em> \u00bb<\/p>\n

      M\u00e9thodes et outils pour\u00a0\u00ab donner \u00e0 voir \u00bb rapidement<\/h1>\n

      Une difficult\u00e9 majeure des projets d\u00e9cisionnels a longtemps \u00e9t\u00e9 le temps qui s\u2019\u00e9coulait entre le moment o\u00f9 les utilisateurs exprimaient leurs besoins (d\u2019indicateurs, d\u2019analyses, de type de restitution\u2026) et celui o\u00f9 la premi\u00e8re version de leur tableau de bord leur \u00e9tait livr\u00e9e et, g\u00e9n\u00e9ralement, les d\u00e9cevait. Ce n\u2019est plus le cas : les nouvelles m\u00e9thodes de conduite de projet (m\u00e9thodes agiles) et une nouvelle g\u00e9n\u00e9ration d\u2019outils de restitution \u00e9liminent ce fameux \u00ab effet tunnel \u00bb qui a tu\u00e9 tant de projets.
      \n\u00ab Les m\u00e9thodes agiles et les nouveaux d\u2019outil d\u2019analyse et de dashboarding acc\u00e9l\u00e8rent la mise en \u0153uvre des tableaux de bord. Le prototypage et le travail en cycles courts permettent aux utilisateurs de voir rapidement leur outil se construire et s\u2019affiner.<\/em> \u00bb
      \nOn peut ainsi r\u00e9duire de fa\u00e7on tr\u00e8s significative la dur\u00e9e des projets et, par cons\u00e9quent, leur co\u00fbt, tout en associant \u00e9troitement les utilisateurs \u00e0 la conception du contenu et de l\u2019ergonomie des applications d\u00e9cisionnelles. Des solutions comme QlikView, Tableau ou les produits les plus r\u00e9cents des grands \u00e9diteurs du d\u00e9cisionnel permettent de r\u00e9aliser en quelques jours des prototypes et, par it\u00e9rations rapides, d\u2019ajuster les tableaux de bord aux attentes de ceux qui les utiliseront. Ces solutions offrent, de plus, une richesse graphique et des possibilit\u00e9s d\u2019interactions avec les donn\u00e9es qui s\u00e9duisent les utilisateurs et les incitent \u00e0 les manipuler. Contrairement aux anciennes solutions, leur intuitivit\u00e9 permet d\u2019obtenir des r\u00e9sultats sans apprentissage sp\u00e9cifique ni connaissance approfondie des logiques de donn\u00e9es sous-jacentes.<\/p>\n

      Faire \u00e9merger une culture\u00a0de la performance et du r\u00e9sultat<\/h1>\n

      La volont\u00e9 de passer d\u2019une logique d\u2019obligations externes \u00e0 une logique de responsabilisation de l\u2019ensemble des acteurs du syst\u00e8me de sant\u00e9 constitue la toile de fond des r\u00e9formes hospitali\u00e8res en cours. Pour concr\u00e9tiser cette ambition sur le terrain, l\u2019exp\u00e9rience montre qu\u2019il faut \u00e0 la fois du temps, une volont\u00e9 manag\u00e9riale forte et des outils appropri\u00e9s pour donner corps \u00e0 une culture de la performance \u2013 celle-ci s\u2019entendant, et c\u2019est la sp\u00e9cificit\u00e9 de l\u2019h\u00f4pital, en termes d\u2019utilit\u00e9 sociale, de qualit\u00e9 des soins et d\u2019efficience \u00e9conomique et organisationnelle.<\/p>\n

      La coconstruction du syst\u00e8me d\u00e9cisionnel contribue \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer le d\u00e9veloppement de cette culture en donnant concr\u00e8tement \u00e0 voir, notamment \u00e0 travers la discussion sur les indicateurs, les priorit\u00e9s, les chemins de progr\u00e8s et les liens entre les dimensions m\u00e9dicales, sociales, \u00e9conomiques et financi\u00e8res de l\u2019activit\u00e9 hospitali\u00e8re. Cette compr\u00e9hension transversale modifie la perception que les diff\u00e9rents m\u00e9tiers de l\u2019h\u00f4pital peuvent avoir du changement en clarifiant les marges de man\u0153uvre et d\u2019initiative.\u00a0La condition est, bien entendu, que la d\u00e9marche soit impuls\u00e9e et soutenue au plus haut niveau de l\u2019\u00e9tablissement. L\u2019adoption de cette approche collaborative permet en quelque sorte de faire d\u2019une pierre deux coups : expliciter les composantes de la performance propre \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement tout en invitant les parties prenantes \u00e0 construire eux-m\u00eames l\u2019outil permettant \u00e0 chacun de mesurer son effort et sa contribution aux progr\u00e8s.<\/p>\n