{"id":15287,"date":"2011-10-01T00:00:00","date_gmt":"2011-09-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/le-contrat-de-pole-en-chu\/"},"modified":"2018-03-09T10:33:06","modified_gmt":"2018-03-09T09:33:06","slug":"le-contrat-de-pole-en-chu","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-contrat-de-pole-en-chu\/","title":{"rendered":"Le contrat de p\u00f4le en CHU"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 17<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Les innovations organisationnelles sont des prismes d\u2019observation pour les chercheurs en sciences sociales car \u00ab <em>les pratiques de gestion s\u2019inscrivent toujours dans le cadre d\u2019un ensemble humain structur\u00e9, donc d\u2019une organisation<\/em><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup> \u00bb. Les organisations publiques et priv\u00e9es de la sant\u00e9 foisonnent d\u2019exemples r\u00e9cents d\u2019organisations, par exemple en interne pour g\u00e9rer les ressources de l\u2019h\u00f4pital, comme c\u2019est le cas des p\u00f4les d\u2019activit\u00e9s m\u00e9dicales (PAM), nouvelles organisations de 100 \u00e0 700 agents, structurantes des anciens services de sp\u00e9cialit\u00e9s et dirig\u00e9es par un m\u00e9decin manager, leader d\u2019hommes et de projets. Ces PAM<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup> \u00e9tablissent une offre de soins intra des centres hospitaliers universitaires (CHU) et des centres hospitaliers (CH), une offre structur\u00e9e sur le territoire et hors des \u00e9tablissements tels les r\u00e9seaux de soins<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup> dans un autre registre organisationnel de la prise en charge des malades.<\/p>\n<p>Depuis quinze ans, le secteur \u00e9conomique de la sant\u00e9<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup> est soumis \u00e0 de profondes transformations qui affectent tous les acteurs produisant des prestations de soins<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>. Une de ces transformations majeures dans l\u2019organisation des CH concerne la structuration par p\u00f4le, confirm\u00e9e par la loi H\u00f4pital 2007, mais initi\u00e9e par le rapport Perrin\/ Vallancien\/Debrosse en 2003. La loi H\u00f4pital, patients, sant\u00e9, territoires (HPST) de 2009 a amplifi\u00e9 cette organisation polaire qui structure les \u00e9tablissements depuis la r\u00e9forme du financement avec la mise en application de la tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9 (T2A)<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>. Enfin, le d\u00e9cret du 11 juin 2010 a apport\u00e9 des pr\u00e9cisions sur le r\u00f4le du chef de p\u00f4le et sur l\u2019\u00e9tablissement du contrat de p\u00f4le.\u00a0Cet exemple d\u2019organisation, le p\u00f4le, pr\u00e9sente un fort int\u00e9r\u00eat pour mener une analyse<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup> des mutations (changements) des organisations sur les pratiques et les r\u00f4les des acteurs au sein d\u2019une organisation de plus de 5 000 personnes, \u00e0 la fois dans des actes manag\u00e9riaux d\u00e9centralis\u00e9s et dans l\u2019innovation des suivis de gestion comptables et des ressources humaines. Jusqu\u2019alors centralis\u00e9e, la mutation des organisations hospitali\u00e8res publiques en CHU a retenu toute notre attention pour mener une analyse du changement de pratiques des acteurs dans les organisations et des acteurs dans les processus gestionnaires op\u00e9r\u00e9s.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2011_515_01\">ENCADR\u00c9 1<\/button><div id=\"enc_2011_515_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9 1 <\/span><\/p>\n<h2>M\u00e9thodologie de recherche<\/h2>\n<p>sur la contractualisation comme moteur pour les acteurs dans l\u2019organisation polaire et des changements observables suite \u00e0 la mise en place d\u2019objectifs \u00e9valuables* lors de la signature des contrats. Les hypoth\u00e8ses \u00e0 tester dans l\u2019analyse des entretiens sont construites autour d\u2019un sch\u00e9ma de lecture du changement incorporant le contexte, le processus et l\u2019impact sur les acteurs\u00a0selon la litt\u00e9rature d\u2019auteurs tels que Pettegrew, Pichault ou Bernoux**. Les hypoth\u00e8ses sont formalis\u00e9es en trois points :<\/p>\n<ul>\n<li>le p\u00f4le d\u2019activit\u00e9s m\u00e9dicales est un changement d\u2019organisation et des processus inh\u00e9rents aux pratiques manag\u00e9riales et \u00e0 la performance ;<\/li>\n<li>le p\u00f4le est un changement organisationnel pour tous les acteurs ;<\/li>\n<li>le contrat de p\u00f4le fait sens aux acteurs dans la coop\u00e9ration dans l\u2019organisation polaire vers la performance.<\/li>\n<\/ul>\n<p>* J.-C. Cazenave, \u00ab L\u2019int\u00e9r\u00eat de r\u00e9ussir la premi\u00e8re \u00e9valuation des contrats internes : l\u2019exemple du CHU de Bordeaux \u00bb, <em>Journal d\u2019\u00e9conomie m\u00e9dicale<\/em>, oct.-nov., vol.28, n\u00b06-7 pp. 249-254.<br \/>\n** F. Pichault, \u00ab\u00a0Andrew Pettigrew : le cadre d\u2019analyse contextualiste \u00bb, in J. Allouche, <em>Encyclop\u00e9die des ressources humaines<\/em>, Vuibert, pp.1753-1768.<br \/>\nF. Pichault, <em>Gestion du changement. Perspectives th\u00e9oriques et pratiques<\/em>, De Boeck, 2009.<br \/>\nP. Bernoux, <em>Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations<\/em>, Le Seuil, 2004.<\/p>\n<\/div>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2011_515_02\">ENCADR\u00c9 2<\/button><div id=\"enc_2011_515_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9 2<\/span><\/p>\n<h2>M\u00e9thode et collecte des donn\u00e9es<\/h2>\n<p>Le changement sert \u00e0 analyser les hypoth\u00e8ses \u00e0 partir des mat\u00e9riaux collect\u00e9s lors d\u2019entretiens dans un CHU de plus de 5 000 personnes. C\u2019est une recherche o\u00f9 pr\u00e9vaut une m\u00e9thode inductive pour le choix des items et des hypoth\u00e8ses pouvant \u00eatre test\u00e9es. Les entretiens (de plus de deux heures) sont semi-directifs autour de cinq items (organisation g\u00e9n\u00e9rale, acteurs, r\u00e8gles de fonctionnement, activit\u00e9s et attendus) sur le p\u00f4le, les fonctions de m\u00e9decin chef de p\u00f4le et des cadres des structures centrales administratives et\/ou consultatives. Ces mat\u00e9riaux sont de type ethnographique. La recherche porte sur le r\u00f4le du m\u00e9decin chef de p\u00f4le et ses activit\u00e9s ainsi que sur les incidences d\u2019une gestion de la performance via les p\u00f4les avec une centaine d\u2019entretiens et des mat\u00e9riaux annexes comme l\u2019observation des r\u00e9unions de p\u00f4les et\/ou des CHU ou de CH. Le choix des acteurs interrog\u00e9s s\u2019est op\u00e9r\u00e9 \u00e0 la fois au niveau strat\u00e9gique et au niveau manag\u00e9rial dans chaque entit\u00e9. La m\u00e9thode par entretien semi-directif est utilis\u00e9e puisque ce travail investit les repr\u00e9sentations d\u2019acteurs du changement et que c\u2019est ce mat\u00e9riau qui est pass\u00e9 au crible. Nous nous appuyons ici sur des mat\u00e9riaux collect\u00e9s en 2009 et 2010 pour un contrat de recherche financ\u00e9 par l\u2019Inserm dans le cadre d\u2019un appel d\u2019offres de l\u2019Institut national de la recherche en sant\u00e9 publique. Cette recherche est pilot\u00e9e par Annick Valette (universit\u00e9 de Grenoble, CNRS Centre d\u2019\u00e9tudes et de recherches appliqu\u00e9es \u00e0 la gestion [Cerag]), en collaboration avec Christelle Havard (groupe ESC Dijon Bourgogne) et de Nathalie Angel\u00e9-Halgand (universit\u00e9 de Nantes).<\/p>\n<\/div>\n<h1>Strat\u00e9gie, leadership\u00a0et r\u00f4le du m\u00e9decin manager<\/h1>\n<h2>Une longue construction de l\u2019organisation et un r\u00f4le cl\u00e9\u00a0: m\u00e9decin manager ou m\u00e9decin entrepreneur<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup><\/h2>\n<p>L\u2019\u00e9tablissement hospitalier \u00e9tudi\u00e9 pr\u00e9sente une particularit\u00e9 dans la mise en place de l\u2019organisation polaire. D\u00e9cid\u00e9e depuis plus de dix ans par la direction g\u00e9n\u00e9rale, celle-ci s\u2019est inscrite dans les organigrammes et le fonctionnement des structures consultatives et\/ou strat\u00e9giques, mais les r\u00e9sultats sont observables depuis la signature des contrats pour les quinze p\u00f4les ayant sign\u00e9 un contrat de cinq ans en 2009, apr\u00e8s une phase exp\u00e9rimentale avec cinq p\u00f4les (2007). Un p\u00f4le comprend environ 300 \u00e0 500 personnes \u00e9quivalent temps plein (ETP), mais certains sont plus petits car plus techniques, d\u2019autres plus cons\u00e9quents selon le regroupement des pathologies et\/ou des populations cibl\u00e9es (personnes \u00e2g\u00e9es\u2026)<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup>.\u00a0Cette organisation en PAM s\u2019est donc construite \u00ab par de multiples r\u00e9unions \u00bb et \u00ab s\u2019est\u00a0rod\u00e9e puis fa\u00e7onn\u00e9e \u00bb au fil des dix derni\u00e8res ann\u00e9es. Prendre du recul, est-ce sortir du strict champ \u00e9conomique de la sant\u00e9 pour rechercher dans la firme industrielle toutes les mutations anciennes de l\u2019organisation et de la production ? D\u2019o\u00f9 vient l\u2019id\u00e9e de p\u00f4le ou de structure moyenne de production ? N\u2019est-ce pas pour succ\u00e9der \u00e0 la tr\u00e8s grande entreprise lorsque l\u2019emploi souffre des mutations de production et de la diminution des ressources mais d\u2019une recherche accrue de performance ? L\u2019organisation des structures moyennes (p\u00f4les) est une \u00ab vieille id\u00e9e \u00bb qui a germ\u00e9 \u00e0 partir des exemples en phase dans les ann\u00e9es 88\/90 \u00e0 partir des exemples des mutations des organisations industrielles, de la suppression des cadres interm\u00e9diaires et de la d\u00e9taylorisation du travail<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup>, qui marqueront aussi les organisations du travail dans la fonction publique, y compris, beaucoup plus tard, l\u2019h\u00f4pital<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(11)<\/sup>.<\/p>\n<p>La construction de l\u2019organisation est premi\u00e8re dans le changement avec l\u2019\u00e9mergence d\u2019un \u00ab cadre dirigeant de p\u00f4le \u00bb, un m\u00e9decin \u00e9lu par ses pairs pour assurer la gouvernance d\u2019une \u00ab unit\u00e9 de production de soins \u00bb : le p\u00f4le. Chaque p\u00f4le est dirig\u00e9 par un coordonnateur m\u00e9dical et il rassemble au sein d\u2019une unit\u00e9 d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e plusieurs services m\u00e9dicaux qui constituaient auparavant l\u2019unit\u00e9 \u00e9l\u00e9mentaire de gestion au sein de l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n<h2>Strat\u00e9gie g\u00e9n\u00e9rale de gouvernance et contrats de p\u00f4les<\/h2>\n<p>Au niveau institutionnel, plusieurs textes ont progressivement contribu\u00e9 \u00e0 l\u2019instauration des p\u00f4les d\u2019activit\u00e9s m\u00e9dicales puis des contrats de p\u00f4le. Tout d\u2019abord, l\u2019ordonnance du 24 avril 1996 a introduit le principe de \u00abcontractualisation interne\u00bb au sein des \u00e9tablissements permettant une d\u00e9l\u00e9gation de gestion en faveur des responsables de centres de responsabilit\u00e9 formalis\u00e9e par un contrat n\u00e9goci\u00e9 par le responsable du centre et le directeur. Ensuite, la mise en place de la T2A qui n\u00e9cessite, pour les \u00e9tablissements hospitaliers, de d\u00e9clarer leurs productions de soins et qui a progressivement modifi\u00e9 le r\u00f4le du corps m\u00e9dical devant d\u00e9clarer les actes produits pour obtenir des financements (une sensibilisation autour de la contrainte budg\u00e9taire). Le principal texte instaurant les p\u00f4les d\u2019activit\u00e9 m\u00e9dicale est l\u2019ordonnance du 2 mai 2005 qui conf\u00e8re aux \u00e9tablissements hospitaliers la possibilit\u00e9 d\u2019instaurer un fonctionnement contractuel. Selon l\u2019ordonnance, ces p\u00f4les doivent \u00eatre g\u00e9r\u00e9s par un conseil de p\u00f4le (comprenant un responsable m\u00e9dical, un cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9 et un cadre administratif) et sont sous l\u2019autorit\u00e9 d\u2019un responsable m\u00e9dical (nomm\u00e9 par le directeur et le pr\u00e9sident de la CME). Ce dernier doit mettre en \u0153uvre, au sein du p\u00f4le, la politique g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019\u00e9tablissement et utiliser les moyens allou\u00e9s sur la base d\u2019un contrat de p\u00f4le pass\u00e9 avec le directeur et le pr\u00e9sident de la CME. Ce contrat d\u00e9finit les objectifs d\u2019activit\u00e9, les modalit\u00e9s d\u2019int\u00e9ressement aux r\u00e9sultats et les cons\u00e9quences associ\u00e9es \u00e0 l\u2019inex\u00e9cution des termes du contrat<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(12)<\/sup>.<\/p>\n<p>Les \u00e9volutions du cadre r\u00e9glementaire avec la loi HPST montrent la volont\u00e9 d\u2019op\u00e9rationnaliser de plus en plus la construction polaire \u00e0 travers la d\u00e9finition des instances de gouvernance et des statuts des acteurs du p\u00f4le. Mais aussi la volont\u00e9, \u00e0 travers le contrat de p\u00f4le, de d\u00e9l\u00e9guer une partie des d\u00e9cisions de gestion au niveau du p\u00f4le, unit\u00e9 pertinente d\u2019op\u00e9rationnalisation de la coordination des soins.\u00a0Au-del\u00e0 de ces \u00e9volutions institutionnelles r\u00e9glementaires, les dirigeants de l\u2019\u00e9tablissement ont souhait\u00e9 mettre en place la structuration polaire et le contrat de p\u00f4le pour plusieurs raisons :<\/p>\n<ul>\n<li>de fa\u00e7on strat\u00e9gique, les p\u00f4les sont des \u00ab outils \u00bb au service du projet m\u00e9dical et d\u2019une m\u00e9thode d\u2019organisation et de gestion pour favoriser le management et des d\u00e9cisions prises de fa\u00e7on associ\u00e9e par un mode \u00ab m\u00e9dico-administratif \u00bb, une gestion m\u00ealant des logiques et des contraintes de natures diff\u00e9rentes (\u00e9conomique, m\u00e9dicale, qualit\u00e9, innovation) ;<\/li>\n<li>une d\u00e9l\u00e9gation de la d\u00e9cision au plus pr\u00e8s de la production (m\u00e9dicale et \u00e9conomique) de soins : le p\u00f4le est \u00ab \u00e0 proximit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe m\u00e9dicale et soignante qui prend en charge les patients \u00bb et compte tenu des objectifs \u00e0 atteindre.<\/li>\n<\/ul>\n<p>\u00ab <em>Le but est d\u2019obtenir de la r\u00e9activit\u00e9 aux \u00e9v\u00e9nements en attribuant de l\u2019autonomie aux acteurs avec de la responsabilit\u00e9 dans chaque p\u00f4le, voire interp\u00f4le, insiste le directeur g\u00e9n\u00e9ral. Pour moi, La d\u00e9concentration de la gestion, c\u2019est deux couples : donner de la proximit\u00e9 pour avoir de la r\u00e9activit\u00e9 et donner de l\u2019autonomie aux acteurs avec de la responsabilit\u00e9. Ces deux principes s\u00e9par\u00e9s ou ensemble demandent de la confiance en socle sinon cela n\u2019avancera pas ou cela se d\u00e9litera<\/em>\u00a0\u00bb ;<\/p>\n<ul>\n<li>pour obtenir une production de r\u00e9sultats m\u00e9dico-\u00e9conomiques et la responsabilisation autour d\u2019objectifs aidant \u00e0 la prise de d\u00e9cision intrap\u00f4le.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Un autre dirigeant reformule la contractualisation \u00ab <em>qui a des objectifs tr\u00e8s institutionnels, un plan de retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre financier qui se greffent sur l\u2019activit\u00e9 m\u00e9dicale des services<\/em>\u00a0\u00bb. En r\u00e9sum\u00e9, les dirigeants du CHU indiquent \u00ab <em>qu\u2019au niveau strat\u00e9gique, le conseil ex\u00e9cutif et, au niveau op\u00e9rationnel, le management par p\u00f4les avec la contractualisation permettent de renforcer une r\u00e9gulation bas\u00e9e sur l\u2019atteinte d\u2019objectifs fix\u00e9s par le contrat<\/em> \u00bb.\u00a0D\u00e8s lors, on retiendra la place essentielle des outils li\u00e9s au contrat : d\u00e9finition d\u2019objectifs, outils techniques de suivi (indicateurs, r\u00e9unions et communication). Le contr\u00f4le<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(13)<\/sup> et l\u2019\u00e9valuation comme m\u00e9thode d\u2019accompagnement des actions permettent aux \u00ab encadrants \u00bb et aux \u00ab managers \u00bb<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(14)<\/sup> de partager les r\u00e9sultats avec l\u2019ensemble des personnels dans les p\u00f4les.<\/p>\n<h1>Innovations manag\u00e9riales : le r\u00f4le des acteurs\u00a0du bureau de p\u00f4le<\/h1>\n<h2>Le m\u00e9decin coordonnateur,\u00a0l\u2019assistant de gestion\u2026<\/h2>\n<p>Revenons rapidement \u00e0 l\u2019int\u00e9r\u00eat de ce changement qu\u2019introduit le p\u00f4le plus que l\u2019organisation, c\u2019est l\u2019innovation des apports du m\u00e9decin coordonnateur leader d\u2019un groupe de professionnels et d\u2019objectifs de soins. Un m\u00e9decin coordonnateur de p\u00f4le<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(15)<\/sup> est un manager de structure qui, tout en conservant sa qualification de m\u00e9decin, n\u2019est pas un gestionnaire op\u00e9ratoire seul dans son bureau car il anime le bureau de p\u00f4le qui comprend un cadre sup\u00e9rieur de soins et un assistant de gestion. Un pivot de fonctionnement des p\u00f4les se situe sur cet emploi technique et non hi\u00e9rarchique nouveau d\u2019assistant de gestion cr\u00e9\u00e9 en 2007), avec fiche de poste. L\u2019assistant de gestion est charg\u00e9 de la mise en place des outils d\u2019aide \u00e0 la gestion des dossiers et des indicateurs m\u00e9dico-\u00e9conomiques internes au p\u00f4le.<\/p>\n<p>Ces \u00e9tudes et indicateurs m\u00e9dico-\u00e9conomiques sont des aides \u00e0 la d\u00e9cision pour le m\u00e9decin coordonnateur et le travail permet le travail d\u2019instruction des dossiers en bureau de p\u00f4le : bilan d\u2019actions et demande de moyens. L\u2019ensemble des dossiers de gestion des p\u00f4les est coordonn\u00e9 par la direction du contr\u00f4le de gestion et de la contractualisation, en lien avec la direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019\u00e9tablissement. Le leadership du coordonnateur de p\u00f4le s\u2019exerce intrap\u00f4le avec le staff du bureau de p\u00f4le et sur le terrain du p\u00f4le, en extra du p\u00f4le avec les autres coordonnateurs de p\u00f4les mais aussi avec les services de la direction g\u00e9n\u00e9rale ou les instances consultatives. Le fonctionnement des p\u00f4les a engendr\u00e9 des coop\u00e9rations innovantes interp\u00f4les, par exemple la gestion des blocs op\u00e9ratoires et\/ou la gestion crit\u00e9ris\u00e9e de la qualit\u00e9 du risque.<\/p>\n<h2>D\u00e9concentration vers les p\u00f4les\u00a0et modes collaboratifs innovants\u2026<\/h2>\n<p>L\u2019effectivit\u00e9 de la d\u00e9concentration des t\u00e2ches et des d\u00e9cisions au niveau du p\u00f4le\u00a0entra\u00eenent des changements de r\u00f4les des acteurs (compl\u00e9mentarit\u00e9) et de la prise de d\u00e9cision.<\/p>\n<p><strong>Exemple du p\u00f4le imagerie<br \/>\n<\/strong>Le p\u00f4le imagerie pr\u00e9sente une unicit\u00e9 et une sp\u00e9cialit\u00e9.\u2008Deux activit\u00e9s se d\u00e9veloppent :<\/p>\n<ul>\n<li>une activit\u00e9 de prestataire en imagerie en service, aux lits des malades et en externe ;<\/li>\n<li>une activit\u00e9 d\u2019imagerie interventionnelle (traitement des an\u00e9vrismes, kyphoplastie, pose de chambre en chimio, etc.). L\u2019id\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale est que la r\u00e9mun\u00e9ration des actes \u00e9tant bas\u00e9e sur celles des cabinets priv\u00e9s, l\u2019imagerie interventionnelle \u00ab <em>co\u00fbte au p\u00f4le car elle est mal cot\u00e9e par la CPAM<\/em> \u00bb, alors qu\u2019elle est productrice de gains de productivit\u00e9 pour le CHU (dur\u00e9e moindre d\u2019hospitalisation) et de gain sur les interventions ou suites d\u2019interventions pour les patients.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Au sein du bureau de p\u00f4le, les entretiens avec le cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9 (CSS) et de l\u2019assistante de gestion du p\u00f4le imagerie montrent le r\u00f4le des acteurs et leurs modes collaboratifs. L\u2019analyse permet d\u2019affirmer que \u00ab <em>ce n\u2019est pas uniquement l\u2019organisation polaire qui provoque des changements manag\u00e9riaux profonds mais surtout la d\u00e9concentration de t\u00e2ches et des responsabilit\u00e9s dans les p\u00f4les qui innove d\u2019un nouveau mode de management et de prise de d\u00e9cision d\u00e9centralis\u00e9e<\/em> \u00bb. Certes, tout se fait selon les r\u00e9glementations en vigueur et en concertation entre le chef de p\u00f4le, le CSS et le gestionnaire du p\u00f4le \u00ab <em>pour prendre des d\u00e9cisions sur des modes de gestion d\u00e9concentr\u00e9es en gestion ou en GRH<\/em> \u00bb. Certaines de ces responsabilit\u00e9s exerc\u00e9es auparavant par l\u2019administration centrale, notamment en GRH pour les personnels soignants et administratifs, sont confi\u00e9es int\u00e9gralement au chef de p\u00f4le. On peut signaler l\u2019avantage de la d\u00e9concentration par la contractualisation sur la \u00ab transparence \u00bb des comptes financiers (d\u00e9penses et r\u00e9sultats) par unit\u00e9 de production polaire. Bien entendu, le passage \u00e0 la T2A a acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 la d\u00e9concentration des comptes des activit\u00e9s\/r\u00e9sultats par p\u00f4le mais aussi un travail d\u2019action\/r\u00e9action\/\u00e9change sur l\u2019activit\u00e9 m\u00e9dicale et les ratios activit\u00e9s\/\u00e9quilibre budg\u00e9taire dans les s\u00e9ances de travail avec les membres du bureau de p\u00f4le, la fourniture d\u2019informations m\u00e9dico-comptables standardis\u00e9es \u00e0 la direction du contr\u00f4le de gestion, nomm\u00e9e fin 2010 \u00ab direction du contr\u00f4le de gestion et de la contractualisation \u00bb.<\/p>\n<p>Le travail en imagerie s\u2019effectue par une collaboration de proximit\u00e9 tr\u00e8s proche entre manipulateurs, CSS et m\u00e9decins sous la houlette du chef de p\u00f4le : \u00ab <em>Le chef de p\u00f4le me saisit de questions ou de prospectives \u201cau fil de l\u2019eau\u201d mais pas de fa\u00e7on structur\u00e9e lors de r\u00e9unions qui, dans ce p\u00f4le, se d\u00e9roulent au fur et \u00e0 mesure des probl\u00e8mes et non pas tous les lundis matin !<\/em> \u00bb Le CSS insiste : \u00ab <em>J\u2019ai une d\u00e9l\u00e9gation compl\u00e8te en RH et sur les consommables. Donc, je travaille avec l\u2019assistante de gestion pour obtenir les indicateurs m\u00e9dico-\u00e9conomiques, de mani\u00e8re \u00e0 faire un retour au chef de p\u00f4le qui me fait totalement confiance. \u00bb \u00ab Cette d\u00e9l\u00e9gation existait avant la contractualisation du p\u00f4le car, en imagerie, le mat\u00e9riel et les consommables sont tr\u00e8s on\u00e9reux.En fait, la coordination et l\u2019autor\u00e9gulation se passent au jour le jour par la proximit\u00e9 des m\u00e9decins et du chef de p\u00f4le et par l\u2019unicit\u00e9 d\u2019activit\u00e9 autour de l\u2019imagerie.<\/em><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(16)<\/sup>\u00bb<\/p>\n<p><strong>Le cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9 et de la GRH\u00a0en direct<br \/>\n<\/strong>\u00ab <em>Mon travail de cadre coordonnateur RH commence par la coordination des cadres de proximit\u00e9 (tous manip radio) et par un suivi de la gestion courante des personnels du p\u00f4le avec des recrutements ou des remplacements.<\/em> \u00bb<br \/>\n\u00ab <em>Mon r\u00f4le fait que\u00a0je suis garant vis-\u00e0-vis de la DRH et j\u2019ai donc instaur\u00e9 une politique du \u201cdonnant\/donnant\u201d pour la gestion des ressources humaines. Par exemple, le service tourne 24 h sur 24 h et 365 jours dans ce p\u00f4le, l\u2019absent\u00e9isme ne se g\u00e8re pas par un pool de remplacement, mais ce sont des remplacements avec ceux qui sont au travail. Cette d\u00e9cision le personnel l\u2019a accept\u00e9e.<\/em> \u00bb\u00a0Autre exemple de management des hommes et de la r\u00e9gulation des jours de cong\u00e9 : \u00ab <em>Un seuil num\u00e9rique en terme de pr\u00e9sents est fix\u00e9, donc les cadres sont intransigeants sur ce crit\u00e8re de personnes pr\u00e9sentes pour assurer le service mais ils laissent la r\u00e9gulation se faire avec les agents. Nous sommes le seul p\u00f4le \u00e0 pratiquer ainsi.<\/em> \u00bb\u00a0Le volet gestion des ressources humaines du contrat de p\u00f4le\u00a0 indique les r\u00e8gles et \u00e0 chaque CSS et cadre de sant\u00e9 d\u2019\u00e9tablir des modalit\u00e9s de management pour que le service soit effectu\u00e9, les astreintes faites et les cong\u00e9s pris.<br \/>\n\u00ab <em>Autre exemple d\u2019autor\u00e9gulation : une ann\u00e9e, le consensus n\u2019arrivait pas \u00e0 \u00eatre fait sur le nombre de jours de cong\u00e9s en fin d\u2019ann\u00e9e. Mon arbitrage a \u00e9t\u00e9 de donner trois jours \u00e0 tous, ce qui a \u00e9t\u00e9 une r\u00e8gle claire et \u00e9quitable de management.<\/em> \u00bb Il faut \u00eatre tr\u00e8s clair et tr\u00e8s ferme, sinon un p\u00f4le comme celui-ci ne rendrait plus le service attendu sur le CHU et \u00ab <em>c\u2019est mon r\u00f4le de cadre sup de m\u2019adapter aux contraintes du p\u00f4le et de rechercher des incitations aux solutions novatrices qui fassent consensus par l\u2019ensemble du personnel<\/em> \u00bb.<\/p>\n<p>Quitte \u00e0 le redire, la d\u00e9pense hospitali\u00e8re est compos\u00e9e pour au moins deux tiers en frais de personnel, donc l\u2019innovation manag\u00e9riale repose sur les interstices \u00e9troits d\u2019innovations en GRH compte tenu de la suppression des postes et de la compression des moyens de toute nature. De fa\u00e7on strat\u00e9gique, les p\u00f4les sont des \u00ab outils \u00bb au service du projet m\u00e9dical et d\u2019une m\u00e9thode d\u2019organisation et de gestion pour favoriser le management et des d\u00e9cisions prises de fa\u00e7on associ\u00e9e par un mode \u00ab m\u00e9dico-administratif \u00bb. Au niveau strat\u00e9gique, le conseil ex\u00e9cutif et au niveau op\u00e9rationnel le management par p\u00f4les permettent de renforcer une r\u00e9gulation bas\u00e9e sur l\u2019atteinte d\u2019objectifs \u00e9valuables fix\u00e9s par le contrat et par un traitement ainsi qu\u2019une circulation de l\u2019information \u00ab <em>pour un management\u00a0collaboratif<\/em> \u00bb.<\/p>\n<h1>Objectifs \u00e9valuables\u00a0et innovations des acteurs<\/h1>\n<p>Dans cette optique, il appara\u00eet que le contrat de p\u00f4le constitue un outil d\u00e9terminant pour l\u2019op\u00e9rationnalit\u00e9 des p\u00f4les avec les objectifs autour desquels les acteurs du p\u00f4le se coordonnent et coop\u00e8rent. Il semble que cet outil de gestion qu\u2019est le contrat de p\u00f4le fasse sens pour les diff\u00e9rents acteurs du p\u00f4le et les am\u00e8ne \u00e0 prendre des d\u00e9cisions et \u00e0 r\u00e9aliser des actions au niveau du p\u00f4le. Le contrat de p\u00f4le se centre sur les imp\u00e9ratifs gestionnaires dans les choix op\u00e9r\u00e9s par les acteurs du p\u00f4le (coordination au sein du p\u00f4le). Il instaure \u00e9galement de nouvelles modalit\u00e9s de coop\u00e9ration entre la direction de l\u2019\u00e9tablissement hospitalier et les acteurs du p\u00f4le. En tant que contrat (17), le contrat de p\u00f4le vient d\u00e9limiter les responsabilit\u00e9s respectives des diff\u00e9rents acteurs et les objectifs attendus.<\/p>\n<h2>Les contrats en quatre volets d\u2019objectifs\u00a0sign\u00e9s en 2009<\/h2>\n<p>Les contrats en quatre volets d\u2019objectifs \u00e9valuables ont \u00e9t\u00e9 sign\u00e9s en 2009 entre les p\u00f4les et la direction g\u00e9n\u00e9rale. Conform\u00e9ment aux diff\u00e9rents textes r\u00e9glementaires et suite \u00e0 des d\u00e9lib\u00e9rations du conseil d\u2019administration les contrats ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9dig\u00e9s\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>la mise en \u0153uvre du projet m\u00e9dical au niveau du p\u00f4le d\u00e9clin\u00e9 en plans d\u2019action ;<\/li>\n<li>la d\u00e9finition des objectifs en mati\u00e8re de qualit\u00e9, de gestion des risques et d\u2019\u00e9valuation des pratiques professionnelles ;<\/li>\n<li>les modalit\u00e9s de gestion des p\u00f4les (son suivi, son \u00e9valuation, son int\u00e9ressement), les moyens mis \u00e0 leur disposition et les d\u00e9l\u00e9gations de gestion mises en \u0153uvre ;<\/li>\n<li>les modalit\u00e9s de management polaire. C\u2019est ce volet qui est une d\u00e9l\u00e9gation \u00ab sous contraintes centrales des r\u00e8gles de l\u2019administration hospitali\u00e8re \u00bb qui concerne les axes GRH. De fait, chaque contrat contient des objectifs \u00e0 atteindre dans le cadre structur\u00e9 de l\u2019organisation polaire.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>La feuille de route du projet m\u00e9dical,\u00a0la carte de navigation\u00a0pour m\u00e9decins et soignants<\/h2>\n<p>Le contrat de p\u00f4le donne un objectif observable m\u00e9dical \u00e0 partir duquel les acteurs vont construire leur activit\u00e9 et leurs relations au sein du p\u00f4le et entre le p\u00f4le et l\u2019administration centrale. En outre, chaque p\u00f4le peut produire ses propres indicateurs m\u00e9dico-\u00e9conomiques mais, surtout, il doit fournir une batterie identique d\u2019indicateurs comparables au sein de chaque p\u00f4le et interp\u00f4le. L\u2019organisation polaire est un changement structurel et organisationnel, mais avant tout une \u00ab partition de gestion m\u00e9dico-\u00e9conomique \u00bb qui est le r\u00e9gulateur des acteurs et\/ou le moteur. C\u2019est un changement fort avec un partage des scores ! C\u2019est tr\u00e8s difficile vu la restriction des moyens humains et la charge de travail pour produire des soins (infirmiers et m\u00e9decins).\u00a0Au vu des termes d\u2019un contrat de p\u00f4le avec des objectifs annuels, ces instances de gouvernance du p\u00f4le assurent le suivi des activit\u00e9s m\u00e9dicales et des r\u00e9sultats financiers pour garder la qualit\u00e9 et la performance m\u00e9dicale en fonction des \u00ab recettes d\u2019activit\u00e9s pr\u00e9vues \u00bb et des \u00ab r\u00e9sultats m\u00e9dicaux objectiv\u00e9s \u00bb, de mani\u00e8re que le m\u00e9decin chef de p\u00f4le soit responsable de l\u2019\u00e9quilibre financier du p\u00f4le selon les recettes objectiv\u00e9es pour une ann\u00e9e donn\u00e9e. Ces donn\u00e9es m\u00e9dico-\u00e9conomiques font partie int\u00e9grante du contrat sign\u00e9 en 2009 et un bilan annuel permet le suivi des objectifs m\u00e9dicaux et financiers selon des crit\u00e8res globaux ou individualis\u00e9s par p\u00f4le.<\/p>\n<p>La mise en place du contrat de p\u00f4le \u00e9voque donc la pr\u00e9sence d\u2019un r\u00e8glement et de documents dans le processus<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(18)<\/sup> de production. Ce processus sugg\u00e8re, au-del\u00e0 de l\u2019objet, la mani\u00e8re dont les acteurs se l\u2019approprient et l\u2019adaptent \u00e0 leur contexte d\u2019action. Le fait que les contrats contiennent des objectifs approuv\u00e9s par tous les acteurs du p\u00f4le et par la direction g\u00e9n\u00e9rale marque fortement une des bases du management participatif instaur\u00e9 par le m\u00e9decin coordonnateur de p\u00f4le pour \u00ab\u00a0son \u00bb p\u00f4le.<\/p>\n<h2>Un outil de responsabilisation\u00a0et d\u2019innovation pour tous les acteurs<\/h2>\n<p>\u00c0 partir des entretiens men\u00e9s<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(19)<\/sup>, trois exemples illustrent le propos.<\/p>\n<p>Le premier concerne le travail d\u2019une assistante de gestion de deux p\u00f4les qui pr\u00e9sente le contrat de p\u00f4le comme \u00ab base de travail pour les acteurs du p\u00f4le avec des objectifs de travail pour les m\u00e9decins du p\u00f4le, car la r\u00e9alit\u00e9 observable reste la production d\u2019activit\u00e9s m\u00e9dicales qui donne la recette affect\u00e9e au p\u00f4le ainsi que les d\u00e9penses aff\u00e9rentes aux activit\u00e9s puis les bilans financiers par p\u00f4le ce qui reste la pr\u00e9occupation majeure de gestion apr\u00e8s une p\u00e9riode de plan de redressement budg\u00e9taire \u00bb. Ce premier constat montre bien dans quel climat, les contrats se sont \u00e9labor\u00e9s et comme ils sont per\u00e7us comme un outil partag\u00e9 pour conna\u00eetre les avanc\u00e9es dans les projets m\u00e9dicaux et \u00e0 quels co\u00fbts.<\/p>\n<p>Le deuxi\u00e8me \u00e9change, dans le m\u00eame p\u00f4le, a \u00e9t\u00e9 avec un m\u00e9decin coordonnateur adjoint<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(20)<\/sup> d\u2019un p\u00f4le de 500 ETP et le propos est volontairement plus visionnaire mais aussi tr\u00e8s pragmatique par rapport \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9. L\u2019enqu\u00eateur : \u00ab <em>Pour aller plus loin, \u00e0 quoi sert ce contrat de p\u00f4le ?<\/em> \u00bb Le m\u00e9decin : \u00ab <em>Dans le contrat de notre p\u00f4le, j\u2019esp\u00e8re que l\u2019on n\u2019a pas mis la barre trop haute pour les activit\u00e9s et sur les gains de productivit\u00e9. Ma crainte actuelle serait que l\u2019on ne puisse faire face au vu d\u2019une diminution trop forte en personnel tant m\u00e9dical que soignant lors de l\u2019installation dans les nouveaux locaux en d\u00e9cembre prochain. En outre, avec le \u201cnouvel h\u00f4pital\u201d, l\u2019offre entra\u00eenera un appel d\u2019air vers les patients attir\u00e9s par la modernit\u00e9 de l\u2019h\u00f4tellerie et par la performance du plateau technique. Pourvu que l\u2019on puisse r\u00e9pondre malgr\u00e9 la r\u00e9duction des personnels !<\/em> \u00bb Dans le contrat de p\u00f4le, il y a quatre pages d\u2019objectifs \u00e0 tenir en mati\u00e8re de gestion des personnels soignants,qui sont, certes, des d\u00e9l\u00e9gations des services centraux de la DRH vers les p\u00f4les : ces pages concernent soit la mutualisation des effectifs, soit l\u2019optimisation interne au p\u00f4le des modes de gestion des rel\u00e8ves ou des astreintes ou des cong\u00e9s ou des r\u00e9cup\u00e9rations pour les soignants. Tout est centr\u00e9 sur la r\u00e9duction des co\u00fbts en personnels infirmiers ou administratifs. C\u2019est une forme de d\u00e9l\u00e9gation d\u00e9concentr\u00e9e vers les p\u00f4les avec des r\u00e8gles diff\u00e9rentes selon les p\u00f4les, alors que le personnel appartient au m\u00eame CHU ; la marge de man\u0153uvre ne peut se r\u00e9sumer uniquement \u00e0 la r\u00e9duction des co\u00fbts en personnel.<br \/>\n\u00ab <em>Bien s\u00fbr, on a mis deux infirmi\u00e8res de nuit dans le service \u00e0 la place des trois jusqu\u2019alors n\u00e9cessaires compte tenu des pathologies postop\u00e9ratoires. L\u00e0, on am\u00e9liore les indicateurs m\u00e9dico-\u00e9conomiques mais la \u201cperte\u201d se mesurera plus tard par les demandes de mutations des infirmi\u00e8res qui ne \u201ctiendront\u201d pas le choc physique et nerveux des 27 lits. \u00bb <\/em>L\u2019int\u00e9gration de la compl\u00e9mentarit\u00e9 par l\u2019acteur m\u00e9dical ? Le m\u00e9decin :<em> \u00ab Je ne suis pas contre cet int\u00e9r\u00eat \u00e9conomique, mais la part prise par la rar\u00e9faction des moyens en personnels et en investissements fait que les bureaux de p\u00f4le tous les mercredis matin ces sujets sont \u00e0 l\u2019ordre du jour. Maintenant, c\u2019est peut-\u00eatre transitoire, car auparavant le souci ne portait pas sur la rationalit\u00e9 gestionnaire du m\u00e9dical [\u2026]. J\u2019esp\u00e8re qu\u2019\u00e0 terme, on s\u2019int\u00e9ressera plus des soins et aux b\u00e9n\u00e9fices du patient. Si l\u2019on veut \u00eatre honn\u00eate, lorsque le patient est remis au centre du processus de soins, aujourd\u2019hui, c\u2019est pour calmer le jeu\u00a0! C\u2019est du contre-pouvoir !<\/em> \u00bb<\/p>\n<blockquote><p>Ce sont les jeux entre les acteurs au sein du p\u00f4le qui donnent vie au contrat et \u00e0 l\u2019atteinte objective des r\u00e9sultats pour l\u2019atteinte de la performance.<\/p><\/blockquote>\n<p>Le troisi\u00e8me entretien, relatif au p\u00f4le urgences comprenant 470 ETP, est celui d\u2019un CSS qui, \u00e0 la question provocatrice de l\u2019enqu\u00eateur : \u00ab <em>\u00c0 quoi sert un contrat de p\u00f4le ?<\/em> \u00bb, a r\u00e9pondu sur divers aspects qui synth\u00e9tisent les donn\u00e9es collect\u00e9es : \u00ab <em>Le contrat de p\u00f4le a un premier int\u00e9r\u00eat sur les d\u00e9l\u00e9gations RH, car comme nous \u00e9tions un p\u00f4le pilote avant la contractualisation, cela nous a permis de gagner en autonomie et d\u2019\u00eatre force de proposition pour la gestion des personnels non m\u00e9dicaux au lieu de subir la r\u00e9duction des effectifs\u00a0infirmiers. Le contrat de p\u00f4le, c\u2019est mon outil de travail avec les onze cadres de sant\u00e9, notamment pour expliquer les proc\u00e9dures \u00e0 mettre en place pour la GRH ou la formation.<\/em> \u00bb<\/p>\n<p>Le contrat de p\u00f4le a aussi un int\u00e9r\u00eat en obligeant les acteurs m\u00e9dicaux \u00e0 cerner et \u00e0 suivre les projets m\u00e9dicaux avec les priorit\u00e9s inscrites dans le contrat. \u00ab <em>Dans le projet m\u00e9dical, les projets sont inscrits pour l\u2019am\u00e9lioration des pratiques et de la gestion des risques [\u2026], les objectifs du contrat permettent de se centrer sur des objectifs communs [\u2026] car tout va si vite dans l\u2019urgence que c\u2019est un rep\u00e8re. [\u2026] Le contrat donne du sens \u00e0 la responsabilisation des acteurs. [\u2026] C\u2019est un outil car il y a un bilan \u00e0 effectuer donc il faut suivre, dresser des indicateurs de suivi m\u00e9dico-\u00e9conomiques, de gestion des effectifs pour suivre l\u2019activit\u00e9 et les objectifs \u00e0 atteindre\u00a0avec des m\u00e9thodes de travail diff\u00e9rentes.<\/em> \u00bb\u00a0Le contrat rappelle la r\u00e8gle commune des acteurs du p\u00f4le. Le p\u00f4le et son bureau sont concern\u00e9s par des arbitrages et vont impliquer les personnels dans des d\u00e9cisions provoquant des mutations profondes de fonctionnement pour l\u2019ensemble des acteurs. Tous sont concern\u00e9s par la signature du contrat de\u00a0 p\u00f4le et de ses attendus en termes de r\u00e9sultats.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Dans un contexte \u00e9conomique incertain, caract\u00e9ris\u00e9 par la rapidit\u00e9 et l\u2019accentuation des changements, les hommes, dans leurs organisations, recherchent des solutions innovantes, notamment dans les pratiques gestionnaires et\/ou manag\u00e9riales pour r\u00e9pondre aux nouveaux d\u00e9fis de la performance. Le r\u00f4le des acteurs du bureau de p\u00f4le se r\u00e9v\u00e8le \u00eatre un creuset d\u2019innovations pour l\u2019ensemble du p\u00f4le : manag\u00e9riales par les m\u00e9decins managers et gestionnaires pour l\u2019ensemble des personnels du bureau. Plus que de l\u2019organisation, ce sont les apports innovants du trio m\u00e9decin coordonnateur\/cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9\/assistant de gestion qui font du m\u00e9decin chef de p\u00f4le un leader de professionnels pour prendre en charge les pathologies des malades. Les modalit\u00e9s de la contractualisation ont chang\u00e9 la mani\u00e8re de travailler entre les acteurs du p\u00f4le par la nature du travail \u00ab de gestion \u00bb fait en bureau hebdomadaire ou en conseil de p\u00f4le. Le temps pass\u00e9 avec les m\u00e9decins ou le CSS ou l\u2019assistante de gestion sont des temps de collaboration et d\u2019\u00e9change pour que les activit\u00e9s m\u00e9dicales puissent se d\u00e9rouler au meilleur rapport s\u00e9curit\u00e9\/prix\/qualit\u00e9 pour reprendre les m\u00e9thodes de rationalisation de production. Ici, on peut montrer l\u2019appropriation par les acteurs du fonctionnement en p\u00f4le et notamment la modification des relations (interactions) et des modes collaboratifs de travail. En plus du contrat, les conditions du changement reposent sur des valeurs et des techniques de management :<\/p>\n<ul>\n<li>l\u2019implication forte de diff\u00e9rents membres du bureau, condition de mise en \u0153uvre de la contractualisation. Elle a pour objectif premier l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 des soins et la ma\u00eetrise de la prescription. Un des facteurs de r\u00e9ussite r\u00e9side dans le copilotage strat\u00e9gique du p\u00f4le avec les professionnels. L\u2019enjeu manag\u00e9rial du contrat de p\u00f4le concerne la gestion quantitative et qualitative des effectifs ainsi que la compl\u00e9mentarit\u00e9 des comp\u00e9tences des personnels m\u00e9dicaux, soignants et administratifs pour aboutir \u00e0 la r\u00e9alisation du projet m\u00e9dical du p\u00f4le ;<\/li>\n<li>la confiance, une condition de mise en \u0153uvre de la contratualisation. Cette valeur qu\u2019est la confiance revient souvent dans les entretiens des coordinateurs de p\u00f4le ou des adjoints qui mettent cette valeur au c\u0153ur du processus de changement pour aboutir \u00e0 la contractualisation par la coexistence des pouvoirs avec les \u00ab <em>classiques instances consultatives comme la CME<\/em> \u00bb. Dans ce contexte, m\u00eame si la mutation est progressive, il existe des enjeux entre les acteurs administratifs centraux (garants des r\u00e8gles de cadrage des lois nationales) et les acteurs m\u00e9dicaux ou param\u00e9dicaux. La confiance est une condition de la r\u00e9alisation du changement et de la mise en \u0153uvre du contrat ;<\/li>\n<li>l\u2019effectivit\u00e9 de la d\u00e9concentration des t\u00e2ches et des d\u00e9cisions au niveau du p\u00f4le pour l\u2019atteinte de la performance. Ce n\u2019est pas uniquement l\u2019organisation polaire qui provoque des changements manag\u00e9riaux profonds par la d\u00e9concentration de t\u00e2ches dans les p\u00f4les ou certaines des responsabilit\u00e9s exerc\u00e9es auparavant par l\u2019administration centrale notamment en GRH des personnels soignants et administratifs, mais aussi \u00ab la transparence effective \u00bb des comptes financiers par unit\u00e9 de production polaire. C\u2019est un mouvement plus subtil, plus fertile que l\u2019on observe dans les p\u00f4les notamment dans les r\u00e9unions appropri\u00e9es. Bien entendu, le passage \u00e0 la T2A a acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 la d\u00e9concentration des comptes des activit\u00e9s\/r\u00e9sultats par p\u00f4le, mais aussi un travail d\u2019action\/r\u00e9action\/\u00e9change sur l\u2019activit\u00e9 m\u00e9dicale et les ratios activit\u00e9s\/\u00e9quilibre budg\u00e9taire ;<\/li>\n<li>un partage de l\u2019information pour un management collaboratif. Cette prise de responsabilit\u00e9 des chefs de p\u00f4le et de leurs adjoints a institu\u00e9 des modalit\u00e9s de partage des bilans d\u2019activit\u00e9s m\u00e9dicales\/ financi\u00e8res dans des entit\u00e9s regroupant 150 \u00e0 600 personnes (deux \u00e0 huit services de sp\u00e9cialit\u00e9s m\u00e9dicales) lors des r\u00e9unions de conseils de p\u00f4les ou d\u2019assembl\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale annuelle ;<\/li>\n<li>l\u2019\u00e9valuation, une condition de mise en \u0153uvre de la contractualisation. Les m\u00e9decins coordonnateurs insistent \u00ab <em>sur l\u2019\u00e9valuation donc sur la fixation d\u2019objectifs \u00e9valuables sur une p\u00e9riodicit\u00e9 de temps et l\u2019importance de l\u2019\u00e9valuation [\u2026].\u00a0 Il faut afficher des r\u00e9sultats tangibles, donc c\u2019est la marge de progr\u00e8s qu\u2019ont atteints tous les acteurs du p\u00f4le, sous la direction des responsables du bureau de p\u00f4le<\/em> \u00bb. La communication des r\u00e9sultats m\u00e9dico-\u00e9conomiques de tableaux de bord permet une nouvelle mobilisation des personnels sur des objectifs \u00e9valuables et atteignables, l\u2019\u00e9valuation produisant \u00e0 son tour des outils collectifs utiles pour les innovations en management.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le contrat de p\u00f4le est en partie ce qui permet le travail collaboratif au sein du p\u00f4le, mais le p\u00f4le est \u00e9galement un \u00e9l\u00e9ment d\u00e9terminant de l\u2019effectivit\u00e9 du contrat. Ce sont les jeux entre les acteurs au sein du p\u00f4le qui donnent vie au contrat et \u00e0 l\u2019atteinte objective des r\u00e9sultats pour l\u2019atteinte de la performance.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffLe secteur de la sant\u00e9 est soumis \u00e0 de profondes mutations des structures qui ont un impact sur l\u2019organisation et tous les acteurs pour la production de soins au meilleur rapport qualit\u00e9\/prix. Les lois de 2007 et la loi HPST de 2009 pr\u00e9cisent les missions des p\u00f4les et le r\u00f4le des acteurs, notamment le m\u00e9decin chef de p\u00f4le ou l\u2019assistant de gestion. Le contrat de p\u00f4le et ses objectifs \u00e9valuables arrivent comme la confirmation de l\u2019utilit\u00e9 de l\u2019organisation pour innover lors des objectifs m\u00e9dicaux ou m\u00e9dico-\u00e9conomiques ou de gestion des ressources humaines. 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