{"id":15298,"date":"2011-11-01T00:00:00","date_gmt":"2011-10-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/les-risques-psychosociaux\/"},"modified":"2018-03-09T10:26:49","modified_gmt":"2018-03-09T09:26:49","slug":"les-risques-psychosociaux","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/les-risques-psychosociaux\/","title":{"rendered":"Les risques psychosociaux"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 13<\/span> minutes<\/span><\/span>

La pr\u00e9vention des risques psychosociaux et leur traitement ont pris une telle ampleur qu\u2019aucune organisation humaine de travail ne peut aujourd\u2019hui s\u2019en d\u00e9sint\u00e9resser, et ce d\u2019autant plus que la loi en a fait une obligation pour toute \u00ab entreprise \u00bb priv\u00e9e ou publique.
\nLe terme \u00ab entreprise \u00bb, rapidement accapar\u00e9 par le milieu \u00e9conomique, est \u00e0 prendre ici dans son acception originelle, c\u2019est-\u00e0-dire un groupe de personnes d\u00e9cidant d\u2019entreprendre une \u00ab aventure commune \u00bb qui pr\u00e9sente des risques qu\u2019il faudra assumer sans \u00eatre certain de les ma\u00eetriser. \u00c0 ce titre, l\u2019h\u00f4pital est une entreprise, particuli\u00e8re en raison de ses missions tr\u00e8s sp\u00e9cifiques, qui utilise des concepts et des techniques, notamment de gestion et de management, identiques.<\/p>\n

L\u2019humain et le profit(1)<\/sup><\/h1>\n

Depuis cinq si\u00e8cles, les th\u00e9ories \u00e9conomiques se succ\u00e8dent, parfois se contredisent et, par un effet de balancier, tant\u00f4t mettent l\u2019\u00eatre humain en avant, tant\u00f4t privil\u00e9gient le profit, moteur de la croissance et gage de prosp\u00e9rit\u00e9. Or on peut facilement constater que la \u00ab th\u00e9orie \u00bb \u00e9conomique dominante au cours d\u2019une p\u00e9riode influence fortement le mode de management en vigueur. Aujourd\u2019hui, c\u2019est toujours la th\u00e9orie n\u00e9olib\u00e9rale qui domine, celle port\u00e9e par Milton Friedman (d\u00e9c\u00e9d\u00e9 en 2006), qui s\u2019appuie sur quatre grands principes :<\/p>\n

    \n
  • maintenir un strict \u00e9quilibre budg\u00e9taire ;<\/li>\n
  • d\u00e9r\u00e9glementer (r\u00f4le tr\u00e8s limit\u00e9 de l\u2019\u00c9tat) ;<\/li>\n
  • diminuer les revenus sociaux (mettre fin \u00e0 l\u2019\u00c9tat providence) ;<\/li>\n
  • r\u00e9tablir les m\u00e9canismes de march\u00e9, notamment celui de l\u2019emploi : \u00ab Le plein emploi ne peut \u00eatre un objectif, il existe un ch\u00f4mage naturel.<\/em> \u00bb<\/li>\n<\/ul>\n

    Durant le premier quart du XXe si\u00e8cle, \u00ab l\u2019organisation scientifique du travail \u00bb de Taylor renforce ce mode de management consid\u00e9rant que le r\u00f4le de l\u2019homme au travail est de faire vite et bien ce que d\u2019autres ont con\u00e7u pour lui.<\/p>\n

    Au milieu du si\u00e8cle cependant appara\u00eet une prise de conscience des risques que l\u2019entreprise encourt, une pr\u00e9occupation toujours tourn\u00e9e vers l\u2019entreprise, pour un meilleur r\u00e9sultat. Il s\u2019agit surtout des risques techniques, financiers, politiques, \u00e9conomiques. Toutefois, d\u00e8s les ann\u00e9es 1980, des interventions et des ouvrages commencent \u00e0 aborder le risque social, notamment \u00e0 travers la gr\u00e8ve, qui peut nuire \u00e0 une entreprise, ses r\u00e9sultats, son image, la qualit\u00e9 de son climat social, et qui d\u00e9bouche rapidement sur la notion de sant\u00e9 au travail. Cette notion, apr\u00e8s une directive en 1989, se traduit en 1991 en France par une loi qui oblige les organisations employant des salari\u00e9s \u00e0 \u00e9valuer les risques pour leur sant\u00e9 et leur s\u00e9curit\u00e9. Une loi qui est suivie, apr\u00e8s une longue maturation, par un d\u00e9cret en 2001 et une circulaire d\u2019application en 2002. Ces dispositions l\u00e9gislatives ne citent pas nomm\u00e9ment les risques psychosociaux, mais la crise financi\u00e8re de 2008 et la crise \u00e9conomique que nous vivons depuis 2010(2)<\/sup> sont venues se superposer brutalement \u00e0 la pression de plus en plus forte engendr\u00e9e par le mod\u00e8le \u00e9conomique du n\u00e9olib\u00e9ralisme en vigueur dans le monde. Or, si tout n\u2019est pas \u00e0 rejeter, ce mod\u00e8le a un d\u00e9faut majeur, celui de ne pas prendre en compte le facteur humain. Milton Friedman a n\u00e9glig\u00e9, volontairement, les cons\u00e9quences de son mod\u00e8le sur le plan social.<\/p>\n

    Aujourd\u2019hui, ce mod\u00e8le du \u00ab laisser faire \u00bb montre ses limites et le balancier revient vers une vision plus humaine et plus r\u00e9aliste car plus juste de l\u2019\u00e9conomie. Mais le trouble des personnels, d\u00e9sorient\u00e9s quel que soit leur niveau de responsabilit\u00e9, soumis aux injonctions n\u00e9olib\u00e9rales qui ne leur demandent plus d\u2019optimiser les moyens mis \u00e0 leur disposition mais de faire de \u00ab l\u2019optimisation croissante, c\u2019est-\u00e0-dire faire de plus en plus avec de moins en moins<\/em> \u00bb, stress\u00e9s par le manque de visibilit\u00e9 d\u2019un avenir de plus en plus incertain, ne va pas s\u2019\u00e9teindre parce qu\u2019une loi a \u00e9t\u00e9 \u00e9dict\u00e9e. La sortie ne se fera qu\u2019au prix d\u2019un changement radical du mode de management et de la nature des relations sociales.<\/p>\n

    En France et ailleurs<\/h1>\n

    Compte tenu de la phase de d\u00e9veloppement dans laquelle s\u2019inscrivent les pays \u00e9mergents et du choix individualiste qui r\u00e8gne aux \u00c9tats-Unis, nous nous pencherons seulement sur la partie ouest de l\u2019Europe.\u00a0Concernant les risques psychosociaux (RPS), il est difficile d\u2019avoir une approche unique tant cette notion est encore mal d\u00e9finie et tr\u00e8s d\u00e9pendante de la culture de chaque pays(3)<\/sup>. L\u2019observatoire des risques de l\u2019Agence europ\u00e9enne pour la s\u00e9curit\u00e9 et la sant\u00e9 au travail (EU-OSHA) en identifie quarante-deux, dont les facteurs ont \u00e9t\u00e9 de nombreuses fois analys\u00e9s. L\u2019Agence europ\u00e9enne en cite quelques-uns : le temps de travail, son intensit\u00e9, le contr\u00f4le (ou pouvoir de d\u00e9cision) du travailleur sur son travail, l\u2019ins\u00e9curit\u00e9 de l\u2019emploi, le salaire, l\u2019\u00e9quilibre vie priv\u00e9e\/vie familiale, le harc\u00e8lement et la violence au travail\u2026(4)<\/sup><\/p>\n

    Une \u00e9tude(5)<\/sup> a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e en 2007 aupr\u00e8s des douze pays les plus d\u00e9velopp\u00e9s en Europe et qui repr\u00e9sentent globalement plus des trois quarts de la population europ\u00e9enne. Le questionnaire propos\u00e9 aux travailleurs comprenait huit items : menace de violence physique, violence physique de la part de coll\u00e8gues, violence physique de la part d\u2019autres personnes, intimidation\/harc\u00e8lement, intentions sexuelles non souhait\u00e9es, stress, anxi\u00e9t\u00e9, irritabilit\u00e9. Une rapide analyse des r\u00e9sultats montre qu\u2019on peut regrouper ces pays en trois groupes en fonction de leur sensibilit\u00e9 aux RPS :<\/p>\n

      \n
    • la Su\u00e8de, pays le plus touch\u00e9, se retrouve en queue avec un \u00e9cart important par rapport au Portugal class\u00e9 11e ;<\/li>\n
    • l\u2019Allemagne et l\u2019Autriche constituent le premier groupe, avec une tr\u00e8s faible sensibilit\u00e9 moyenne, aux alentours de 5 % ;<\/li>\n
    • la France, sensiblement mal plac\u00e9e (8e), pointe syst\u00e9matiquement au-dessus de la moyenne pour six des huit items ; ses deux meilleures positions sont une 4e place pour le stress (18,3 % des travailleurs s\u2019estiment expos\u00e9s contre 22,3 % pour la moyenne des douze pays) et une 5e place pour les intentions sexuelles non souhait\u00e9es (1,5 % contre 1,8 %).<\/li>\n<\/ul>\n

      Cette enqu\u00eate, certes incompl\u00e8te, fait tout de m\u00eame appara\u00eetre que le stress est de loin le probl\u00e8me le plus ressenti dans tous les pays, avec une moyenne de 22,3 % et deux extr\u00eames : 11,8 % pour le Royaume-Uni et 37,7 % en Su\u00e8de.<\/p>\n

      Le stress au travail est souvent consid\u00e9r\u00e9 comme la cons\u00e9quence d\u2019un d\u00e9s\u00e9quilibre n\u00e9gatif ressenti par le salari\u00e9, entre les contraintes li\u00e9es \u00e0 son travail et les moyens dont il dispose pour les surmonter : \u00ab\u00a0Le stress est ressenti lorsqu\u2019un d\u00e9s\u00e9quilibre est per\u00e7u entre ce qui est exig\u00e9 de la personne et les ressources dont elle dispose pour r\u00e9pondre \u00e0 ces exigences.<\/em>(6)<\/sup>\u00bb\u00a0Or le stress est actuellement consid\u00e9r\u00e9 sans doute comme le meilleur marqueur pour identifier l\u2019apparition de RPS. Il semblerait donc facile, en traitant ces\u00a0d\u00e9s\u00e9quilibres, de supprimer le stress et d\u2019emp\u00eacher les RPS d\u2019appara\u00eetre. Il n\u2019en est rien, la notion de stress \u00e9tant un processus \u00e0 la fois multifactoriel et multidimensionnel extr\u00eamement complexe car il recouvre diff\u00e9rentes composantes de fa\u00e7on interactive. Les \u00e9l\u00e9ments de la vie priv\u00e9e et ceux de la sph\u00e8re professionnelle sont \u00e9troitement li\u00e9s. Parfois la vie priv\u00e9e joue le r\u00f4le d\u2019exutoire pour g\u00e9rer le stress du travail, parfois c\u2019est l\u2019inverse, mais rien ne permet de dire que la conjonction des deux va conduire obligatoirement \u00e0 un acte extr\u00eame comme le suicide par exemple. Il est de m\u00eame tr\u00e8s difficile de d\u00e9terminer dans quelle mesure un trouble psychosocial est caus\u00e9 de fa\u00e7on certaine par un probl\u00e8me de travail : il peut r\u00e9sulter de la conjonction d\u2019un probl\u00e8me de travail devenu insupportable en raison de l\u2019impact suppl\u00e9mentaire d\u2019un probl\u00e8me personnel.<\/p>\n

      Par ailleurs, le stress est en interaction directe avec l\u2019environnement et nous pouvons supposer sans grand risque que le climat de doute et d\u2019anxi\u00e9t\u00e9 face \u00e0 l\u2019avenir dans lequel la France baigne depuis 2008 r\u00e9v\u00e9lerait aujourd\u2019hui une nette d\u00e9gradation par rapport \u00e0 l\u2019\u00e9tude europ\u00e9enne de 2007.\u00a0Nous savons qu\u2019en 1997 les Fran\u00e7ais \u00e9taient majoritairement heureux dans leur travail, beaucoup moins en 2005 \u2013 quand\u00a0 m\u00eame 40 % \u2013 et encore moins en 2007 avec 33 %.<\/p>\n

      Comment s\u2019installent les RPS\u00a0dans une organisation ?<\/h2>\n

      Il ne faut jamais perdre de vue qu\u2019un groupe de travail, quels que soient sa taille, sa culture, son organisation, son statut, ses composantes, est un rassemblement d\u2019individualit\u00e9s, chacune avec son champ de conscience et son champ de tension, variables et impr\u00e9visibles.\u00a0Notre champ de conscience, c\u2019est notre personnalit\u00e9 constitu\u00e9e en premier lieu par ce que nous avons re\u00e7u \u00e0 notre naissance, nos g\u00e8nes, qui repr\u00e9sentent bien souvent une part importante de notre inconscient ; c\u2019est aussi ce que nous avons appris par choix et ce qu\u2019on nous a oblig\u00e9s \u00e0 apprendre, et bien s\u00fbr ce que nous avons v\u00e9cu, \u00ab enrob\u00e9 \u00bb par la fa\u00e7on dont nous l\u2019avons v\u00e9cu \u00e9motionnellement.\u00a0Notre champ de tension est compos\u00e9 de tout ce qui interf\u00e8re, en bien ou en mal, notre quotidien et qui nous conduit parfois \u00e0 adopter un comportement tr\u00e8s diff\u00e9rent, voire compl\u00e8tement d\u00e9cal\u00e9 ou en opposition totale avec notre comportement habituel. La r\u00e9p\u00e9tition de ces interf\u00e9rences peut, si on ne parvient pas \u00e0 les ma\u00eetriser, faciliter une situation de stress.<\/p>\n

      Cela revient \u00e0 dire que toute s\u00e9paration vie priv\u00e9e\/vie professionnelle est illusoire : les deux sont intimement li\u00e9es et interagissent de fa\u00e7on continue. On ne peut d\u00e9finir un individu stress\u00e9 en \u00e9laborant une personnalit\u00e9 type ; on doit plut\u00f4t consid\u00e9rer qu\u2019il existe des facteurs qui peuvent rendre chaque individu vuln\u00e9rable ou r\u00e9sistant au stress suivant les circonstances, mais \u00e9galement en fonction de ses champs de conscience et de tension. Dans ces cas, les \u00e9tudes(7)<\/sup> men\u00e9es par diff\u00e9rents organismes montrent qu\u2019un appui ou un accompagnement peut aider \u00e0 g\u00e9rer une situation difficile.<\/p>\n

      Le stress appara\u00eet le plus souvent quand surgit une rupture par rapport \u00e0 un fonctionnement \u00e9tabli. Bien \u00e9videmment, si plusieurs ruptures de natures diff\u00e9rentes surviennent de fa\u00e7on concomitante, cela accro\u00eet la charge de stress.\u00a0Le n\u00e9olib\u00e9ralisme, mod\u00e8le \u00e9conomique en vigueur, les crises financi\u00e8res et \u00e9conomiques actuelles, les d\u00e9sordres \u00e0 l\u2019\u00e9chelle mondiale, les changements que tout cela entra\u00eene, l\u2019absence de visibilit\u00e9 qui ne laisse entrevoir qu\u2019un avenir incertain et une r\u00e9gression quasi certaine des avantages consid\u00e9r\u00e9s jusqu\u2019\u00e0 ce jour comme d\u00e9finitivement acquis, d\u00e9bouchent sur le constat que le pouvoir politique est d\u00e9sormais impuissant et que plus rien n\u2019est contr\u00f4lable.\u00a0Vie priv\u00e9e et vie professionnelle sont \u00e9galement touch\u00e9es : elles ne peuvent plus jouer le r\u00f4le d\u2019exutoire l\u2019une vers l\u2019autre.<\/p>\n

      C\u2019est dans la difficult\u00e9 qu\u2019on per\u00e7oit le mieux la qualit\u00e9 d\u2019un management.<\/p><\/blockquote>\n

      Sur le plan professionnel, tout le monde est soumis au stress.\u00a0Au niveau du management strat\u00e9gique, les directions subissent des pressions \u00e9normes, souvent appuy\u00e9es par des lois qui les contraignent sans les informations n\u00e9cessaires pour pouvoir arbitrer. Les directions transmettent ainsi par la force des choses leur stress au management op\u00e9rationnel qui attend, lui, un cap clairement d\u00e9fini.\u00a0Le manager op\u00e9rationnel, qui a pour mission de \u00ab faire de plus en plus avec de moins en moins \u00bb tout en d\u00e9tectant les RPS afin de les traiter avant qu\u2019ils se r\u00e9pandent et nuisent au d\u00e9veloppement de l\u2019entit\u00e9, faute de pr\u00e9paration et de formation, laisse appara\u00eetre ses doutes et son anxi\u00e9t\u00e9, transmettant \u00e0 son tour son stress aux membres de son \u00e9quipe qui voient leur chef d\u00e9rout\u00e9 et sans espoir.\u00a0Les personnels se retrouvent comme les marins de Christophe Colomb au milieu de l\u2019oc\u00e9an sans savoir o\u00f9 est l\u2019eldorado promis tout en constatant que le commandant ne sait plus donner le cap et que les officiers commencent \u00e0 douter. Pour ces personnels, ce qui est clair c\u2019est qu\u2019on ne peut rien attendre de bon de l\u2019avenir ; ils se sentent en ins\u00e9curit\u00e9 personnelle et professionnelle.\u00a0Quant aux partenaires sociaux, loin de se r\u00e9jouir de cette situation, ils comprennent qu\u2019ils ont un nouveau r\u00f4le \u00e0 jouer mais ils n\u2019ont pas les cl\u00e9s pour le jouer, car, \u00e0 ce jeu, il faut \u00eatre deux. Or la culture fran\u00e7aise des rapports direction\/syndicats ne permet pas \u00ab pour l\u2019instant \u00bb de le mettre en \u0153uvre.<\/p>\n

      \u00c0 ce stade de constatation, on voit bien que les RPS auxquels les \u00ab entreprises humaines \u00bb, consid\u00e9r\u00e9es au sens le plus large, se trouvent confront\u00e9es, tiennent \u00e0 la fois \u00e0 des facteurs exog\u00e8nes (les a priori<\/em> culturels, la fragilit\u00e9 psychologique, la culture d\u2019une organisation, des ph\u00e9nom\u00e8nes qui ont une r\u00e9sonance mondiale\u2026) sur lesquels on peut agir, avec difficult\u00e9, et des facteurs endog\u00e8nes sur lesquels on peut agir beaucoup plus rapidement (mode de management, de communication, comportements collectifs\u2026).\u00a0Rien n\u2019est jou\u00e9 d\u2019avance ; ce sont tr\u00e8s souvent des attitudes d\u2019\u00e9coute, de respect, accompagn\u00e9es de volont\u00e9 et de confiance mutuelle, qui permettent de faire tomber les murs les plus\u00a0solides. Les r\u00e9ponses au fl\u00e9au des RPS existent, encore faut-il vouloir les mettre en \u0153uvre.<\/p>\n

      Les solutions<\/h1>\n

      De nombreux ouvrages proposent des recettes(8)<\/sup>, certainement toujours bonnes \u00e0 prendre, mais si on cherche \u00e0 obtenir des r\u00e9sultats durables, il s\u2019agit bien souvent davantage d\u2019un \u00e9tat d\u2019esprit et d\u2019une implication forte et sinc\u00e8re de la ligne manag\u00e9riale.\u00a0Nous donnons ici quelques suggestions de terrain qui ont fait leur preuve, \u00e0 tel point qu\u2019on est amen\u00e9 \u00e0 se demander pourquoi elles ne sont pas pratiqu\u00e9es syst\u00e9matiquement, alors qu\u2019elles sont le plus souvent relativement faciles \u00e0 mettre en \u0153uvre.<\/p>\n

      \u00c9couter r\u00e9guli\u00e8rement et agir<\/h2>\n
        \n
      • \u00c9valuer la perception que les salari\u00e9s (cadres compris) ont de leur travail et identifier leurs attentes tous les deux ou trois ans.<\/li>\n
      • Faire une enqu\u00eate (le quantitatif dit ce qu\u2019il faut faire et donne les grandes priorit\u00e9s, celles qui p\u00e8sent le plus).<\/li>\n
      • Faire des entretiens (le qualitatif explique pourquoi il faut le faire et pr\u00e9cise comment le faire).<\/li>\n
      • \u00c0 l\u2019issue de ces \u00e9valuations et enqu\u00eates, mettre en route un plan d\u2019action en faisant participer des membres du personnel en groupe de travail.<\/li>\n<\/ul>\n

        \u00c9tablir un climat interne satisfaisant<\/h2>\n
          \n
        • Quel que soit son niveau de responsabilit\u00e9, chacun doit savoir clairement ce qu\u2019on attend de lui et ce qu\u2019il peut attendre de l\u2019organisme.<\/li>\n
        • Les \u00e9changes se font sur le mode du respect mutuel : droit \u00e0 la parole, droit \u00e0 l\u2019\u00e9coute, incitation \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir et participer pour proposer.<\/li>\n
        • Pour les cadres strat\u00e9giques ou op\u00e9rationnels, rappeler r\u00e9guli\u00e8rement les missions et les valeurs communes et s\u2019assurer que chacun est toujours en phase avec celles-ci.<\/li>\n
        • Reconna\u00eetre le travail bien fait et les initiatives heureuses.<\/li>\n
        • Accorder le droit \u00e0 l\u2019erreur mais sanctionner la faute.<\/li>\n
        • Fonctionner en \u00e9quit\u00e9 avec ses collaborateurs.<\/li>\n
        • Utiliser la d\u00e9l\u00e9gation, m\u00eame minime, comme outil de reconnaissance en respectant les r\u00e8gles de la vraie d\u00e9l\u00e9gation.<\/li>\n
        • \u00catre attentif aux changements de comportement en intervenant pour comprendre et agir si n\u00e9cessaire (la vigilance n\u2019exclut pas le respect de la sph\u00e8re priv\u00e9e si le collaborateur ne veut pas d\u2019accompagnement).<\/li>\n
        • \u00catre soi-m\u00eame exemplaire quand on demande aux autres de l\u2019\u00eatre.<\/li>\n
        • Se former r\u00e9guli\u00e8rement.<\/li>\n
        • Associer les personnels qu\u2019on g\u00e8re directement aux\u00a0r\u00e9flexions importantes, voire aux d\u00e9cisions.<\/li>\n
        • Modifier le mode relationnel de communication.<\/li>\n
        • Changer de vocabulaire, les mots ayant la magie d\u2019engendrer des maux ou de les faire dispara\u00eetre.<\/li>\n
        • Ne plus utiliser le terme \u00ab syndicat \u00bb, parler plut\u00f4t de\u00a0\u00ab partenaires sociaux \u00bb et traiter les interlocuteurs comme tels.<\/li>\n
        • Ne plus g\u00e9rer des \u00ab ressources \u00bb humaines mais des\u00a0\u00ab richesses \u00bb humaines.<\/li>\n
        • Consid\u00e9rer tous les salari\u00e9s comme des individus d\u00e9sireux de s\u2019impliquer, favoriser les \u00e9changes internes et les confrontations d\u2019id\u00e9es dans un esprit de concertation constructive (respect des r\u00e8gles de bonne conduite de r\u00e9union).<\/li>\n<\/ul>\n

          Une mobilisation g\u00e9n\u00e9rale : la meilleure d\u00e9marche pr\u00e9ventive ? Quatre exemples en r\u00e9gion PACA<\/h2>\n
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          • L\u2019Agence nationale pour l\u2019am\u00e9lioration des conditions de travail (Anact)<\/strong>, \u00e9tablissement public rattach\u00e9 au minist\u00e8re en charge du Travail, anime un r\u00e9seau de vingt-six associations r\u00e9gionales paritaires dont le c\u0153ur de mission est de contribuer \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration des conditions de travail. Cet organisme, qui rassemble des repr\u00e9sentants des organisations d’employeurs, de salari\u00e9s et des repr\u00e9sentants de l\u2019\u00c9tat, annonce sans doute les pr\u00e9mices d\u2019une nouvelle fa\u00e7on de travailler ensemble plut\u00f4t que de s\u2019opposer, pour r\u00e9soudre des probl\u00e9matiques humaines au sein des organisations.
            \nCette organisation, largement reconnue par tous les responsables de ressources humaines et les partenaires sociaux, notamment pour sa m\u00e9thodologie et ses apports concrets dans son domaine, a ainsi mis au point un outil de management qui permet de mesurer le degr\u00e9 de satisfaction des salari\u00e9s dans une entreprise sur quatre grands th\u00e8mes : l\u2019entreprise, le travail, les relations et les perspectives professionnelles. Cet outil, appel\u00e9 GPS (Gestion des perspectives sociales), a suscit\u00e9 un v\u00e9ritable engouement aussi bien aupr\u00e8s des entreprises qu\u2019aupr\u00e8s des organismes publics, d\u2019une part en raison de sa mise en \u0153uvre ais\u00e9e mais \u00e9galement parce que sa mise en \u0153uvre repose sur un travail collaboratif entre les directions et les comit\u00e9s d\u2019hygi\u00e8ne, de s\u00e9curit\u00e9 et des conditions de travail (CHSCT). En outre, il est apparu rapidement que cet outil constituait si n\u00e9cessaire une excellente entr\u00e9e pour engager un travail en profondeur sur les RPS. En effet, s\u2019int\u00e9resser d\u2019abord au degr\u00e9 de satisfaction des personnels dans leur travail, dans un contexte de concertation direction\/CHSCT et d\u2019impartialit\u00e9 assur\u00e9e par la pr\u00e9sence de l\u2019Anact au comit\u00e9 de pilotage, permet d\u2019identifier les RPS plus rapidement et d\u2019entrevoir des pistes de travail prioritaires dans un climat plus serein et plus constructif.
            \nACT M\u00e9diterran\u00e9e (l\u2019association r\u00e9gionale en Provence-Alpes-C\u00f4te d\u2019Azur de l\u2019Anact) a r\u00e9alis\u00e9 la mise en \u0153uvre de cette d\u00e9marche pour le centre hospitalier d\u2019Embrun. Une dizaine de missions de ce type a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e en 2011 dans le secteur sanitaire et social.<\/li>\n
          • Le centre hospitalier d\u2019Embrun<\/strong>, une des composantes de la communaut\u00e9 hospitali\u00e8re du territoire de sant\u00e9 Alpes Nord, m\u00e8ne une politique de collaboration toujours plus \u00e9troite avec les h\u00f4pitaux du d\u00e9partement des Hautes-Alpes et de la r\u00e9gion PACA, voire de la r\u00e9gion voisine, Rh\u00f4ne-Alpes.
            \nL\u2019\u00e9tablissement a une capacit\u00e9 de 274 places et rel\u00e8ve de la cat\u00e9gorie des petits h\u00f4pitaux. Toutefois, en raison des non-remplacements des directeurs de petites unit\u00e9s alentour, le CH (qui g\u00e8re aussi une unit\u00e9 mobile d\u00e9partementale de soins palliatifs, un centre p\u00e9rinatal de proximit\u00e9, un service d\u2019urgences et un service d\u2019imagerie) est en direction commune avec l\u2019Ehpad de Guillestre et de l\u2019Argenti\u00e8res. Certains de ses postes m\u00e9dicaux sont partag\u00e9s avec l\u2019h\u00f4pital local d\u2019Aiguilles et des postes param\u00e9dicaux sont mutualis\u00e9s dans le cadre d\u2019un partenariat AGES.
            \nEngag\u00e9 comme tout \u00e9tablissement de soins dans le parcours de la certification, son directeur \u2013 qui g\u00e8re donc un ensemble de plus de 400 places \u2013 a tenu \u00e0 faire le point sur les attentes des personnels et \u00e0 mesurer, si possible, leurs satisfactions au travail. ACT M\u00e9diterran\u00e9e (repr\u00e9sentant r\u00e9gional de l\u2019Anact), sollicit\u00e9e pour conduire cette mission, a propos\u00e9 d\u2019utiliser l\u2019outil GPS apr\u00e8s avoir particip\u00e9 \u00e0 la constitution d\u2019un comit\u00e9 de pilotage (constitu\u00e9 de membres de la direction dont bien \u00e9videmment la responsable RH et de repr\u00e9sentants du personnel, notamment \u00e0 travers le CHSCT). Le personnel s\u2019est largement prononc\u00e9 \u2013 253 sur 367 ont r\u00e9pondu, soit un taux de 70 % \u2013 et les enseignements d\u00e9bouchent naturellement sur des pistes de travail port\u00e9es par les salari\u00e9s eux-m\u00eames.\u00a0La rencontre avec le directeur de l\u2019\u00e9tablissement, son assistante RH et une repr\u00e9sentante du CHSCT nous a mieux fait comprendre la raison de cette participation et la volont\u00e9 des deux parties de se concerter dans l\u2019int\u00e9r\u00eat de l\u2019\u00e9tablissement et de ses salari\u00e9s, chacun conservant son r\u00f4le propre.
            \nL\u2019implication personnelle et importante du directeur, tr\u00e8s souvent sur le terrain (malgr\u00e9 la dispersion g\u00e9ographique des unit\u00e9s), l\u2019\u00e9coute dont il fait preuve, la prise en compte des suggestions qu\u2019il sollicite chaque fois qu\u2019un membre du personnel l\u2019interpelle quel que soit son niveau de responsabilit\u00e9, les signes de reconnaissance qu\u2019il donne\u2026, tout cela rel\u00e8ve d\u2019un management de qualit\u00e9 et de proximit\u00e9 exprim\u00e9 \u00e0 travers les r\u00e9ponses. Le directeur sait que rien n\u2019est gagn\u00e9 pour autant mais son absence de langue de bois et son comportement donnent confiance au personnel et lui facilite la t\u00e2che pour entreprendre les changements n\u00e9cessaires, m\u00eame s\u2019il a conscience que cela devient de plus en plus difficile pour chaque responsable de travailler en profondeur.
            \nLe CHSCT nous a confirm\u00e9 que la d\u00e9marche entreprise lui avait paru saine et impartiale. Il a appr\u00e9ci\u00e9 d\u2019\u00eatre partie prenante dans cette d\u00e9marche, ses membres ne se sont pas sentis d\u00e9poss\u00e9d\u00e9s de leur r\u00f4le, bien au contraire ; les r\u00e9sultats de cette consultation leur ont d\u2019ailleurs permis de mieux \u00e9tayer leurs demandes, d\u2019\u00eatre mieux pris en compte et donc de mieux dialoguer avec la direction. Pour eux, le probl\u00e8me de fond est le stress grandissant en raison de la charge de travail qui augmente et des moyens qui diminuent, ce qui a une influence directe sur les cadres, plus assez disponibles pour animer leurs \u00e9quipes ; le dialogue dispara\u00eet peu \u00e0 peu, il y a \u00e9puisement global.<\/li>\n
          • Le r\u00e9seau I3R<\/strong> : la caisse d\u2019assurance retraite et de la sant\u00e9 au travail, la direction r\u00e9gionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l\u2019emploi et l\u2019Anact ont d\u00e9cid\u00e9 de cr\u00e9er un r\u00e9seau d\u2019intervenants agr\u00e9\u00e9s par leurs soins pour intervenir aupr\u00e8s des organisations priv\u00e9es ou publiques dans le domaine des RPS. Ce r\u00e9seau, qui fonctionne depuis deux ans, apporte aux demandeurs une aide de qualit\u00e9, surveill\u00e9e par les trois institutions. Ses membres se r\u00e9unissent r\u00e9guli\u00e8rement pour \u00e9changer leurs exp\u00e9riences et leurs m\u00e9thodes afin d\u2019enrichir un thesaurus commun de pr\u00e9vention et de solutions de RPS.<\/li>\n
          • L\u2019institut de formation des cadres de sant\u00e9 (IFCS) d\u2019Aix-en-Provence<\/strong> a pris au printemps dernier une initiative qui m\u00e9rite d\u2019\u00eatre signal\u00e9e en battant le rappel, \u00e0 partir de son fichier, de tous les cadres dipl\u00f4m\u00e9s ces derni\u00e8res ann\u00e9es pour une journ\u00e9e de r\u00e9flexion et d\u2019\u00e9changes avec des professionnels (m\u00e9decin du travail, psychologue, ergonome\u2026). L\u2019amphi, totalement plein, a d\u00e9montr\u00e9 que le sujet \u00e9tait plus que pr\u00e9occupant et que les cadres, totalement engag\u00e9s dans l\u2019action, \u00e9taient tr\u00e8s en attente d\u2019une implication de l\u2019ensemble du management \u00e0 leurs c\u00f4t\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n

            Conclusion<\/h1>\n

            \u00c9tablir ou r\u00e9tablir un \u00e9tat d\u2019esprit qui s\u2019appuie sur les valeurs du secteur de la sant\u00e9 en g\u00e9n\u00e9ral et les valeurs propres \u00e0 chaque \u00e9tablissement semble \u00eatre la meilleure parade \u00e0 l\u2019apparition et \u00e0 la multiplication des risques psychosociaux.\u00a0Il ne faudrait pas que \u00ab la crise \u00bb masque la carence du management, carence qui ne tient pas seulement \u00e0 la formation des responsables mais bien souvent aussi \u00e0 la mise en place d\u2019un syst\u00e8me inadapt\u00e9, voire destructeur. C\u2019est dans la difficult\u00e9 qu\u2019on per\u00e7oit le mieux la qualit\u00e9 d\u2019un management. Toute la cha\u00eene manag\u00e9riale doit s\u2019appliquer les r\u00e8gles qu\u2019elle voudrait voir appliqu\u00e9es sur le terrain, en remettant l\u2019humain au centre du dispositif.
            \nPour qu\u2019une organisation fonctionne avec succ\u00e8s, les capitaux sont n\u00e9cessaires, mais les hommes et les femmes qui y travaillent sont indispensables.<\/p>\n