{"id":15299,"date":"2011-11-01T00:00:00","date_gmt":"2011-10-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/sappuyer-sur-les-acquis-pour-surmonter-les-difficultes\/"},"modified":"2018-03-09T10:28:55","modified_gmt":"2018-03-09T09:28:55","slug":"sappuyer-sur-les-acquis-pour-surmonter-les-difficultes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/sappuyer-sur-les-acquis-pour-surmonter-les-difficultes\/","title":{"rendered":"S\u2019appuyer sur les acquis pour surmonter les difficult\u00e9s"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 11<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Le minist\u00e8re de la Sant\u00e9 a cr\u00e9\u00e9 en 2001 l\u2019Observatoire national des emplois et des m\u00e9tiers de la fonction publique hospitali\u00e8re (ONEMFPH) qui a propos\u00e9 d\u00e8s 2004 un r\u00e9f\u00e9rentiel des m\u00e9tiers pour inciter les \u00e9tablissements \u00e0 sortir d\u2019une gestion administrative du personnel et \u00e0 mettre en place une gestion pr\u00e9visionnelle des m\u00e9tiers et des comp\u00e9tences (GPMC). En 2007, le Fonds de modernisation des \u00e9tablissements de sant\u00e9 publics et priv\u00e9s (FMESPP) a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9 avec une enveloppe de 10 millions d\u2019euros<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup> consacr\u00e9e \u00e0 la GPMC. Via les agences r\u00e9gionales de l\u2019hospitalisation (ARH), les \u00e9tablissements ont pu solliciter ce fonds pour financer des actions de GPMC, pr\u00e9sent\u00e9e comme un enjeu majeur pour la modernisation des h\u00f4pitaux. Son introduction ne va pourtant pas de soi, car elle suppose l\u2019introduction de pratiques et de concepts (m\u00e9tier, comp\u00e9tence, \u00e9valuation, projet professionnel) tr\u00e8s \u00e9loign\u00e9s des pratiques administratives (statut, qualification, notation, carri\u00e8re).<\/p>\n<p>Au moment o\u00f9 se terminent les projets de la p\u00e9riode 2008-2010, nous avons voulu faire le point sur les avanc\u00e9es et sur les difficult\u00e9s de la mise en \u0153uvre de la GPMC dans les h\u00f4pitaux publics et r\u00e9alis\u00e9 une recherche<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup> dans quatre centres hospitaliers (CH) de la r\u00e9gion parisienne qui avaient b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 de fonds FMESPP. Pour aller au-del\u00e0 de la pr\u00e9sentation par les directeurs des ressources humaines (DRH) des actions engag\u00e9es, nous avons interrog\u00e9 diff\u00e9rentes cat\u00e9gories de personnel, l\u2019objectif \u00e9tant d\u2019\u00e9valuer le degr\u00e9 d\u2019appropriation des pratiques de GPMC par les acteurs de terrain.<\/p>\n<h1>M\u00e9thodologie<\/h1>\n<p>Les quatre CH \u00e9tudi\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 choisis parmi les 49 \u00e9tablissements publics et priv\u00e9s qui ont obtenu une aide financi\u00e8re de l\u2019ARH \u00cele-de-France en 2008 pour accompagner le lancement d\u2019une d\u00e9marche de GPMC. Sur ces 49 \u00e9tablissements, 31 ont effectivement utilis\u00e9 les fonds en lan\u00e7ant des actions (conseil, formations, achat de logiciels). Pour assurer une certaine homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 de l\u2019\u00e9chantillon, nous avons choisi parmi ces derniers des \u00e9tablissements publics de taille comparable ayant des activit\u00e9s de m\u00e9decine, de chirurgie et d\u2019obst\u00e9trique et confront\u00e9s \u00e0 un environnement similaire en termes d\u2019intensit\u00e9 concurrentielle et de bassin d\u2019emploi. Les \u00e9tablissements ont \u00e9t\u00e9 renomm\u00e9s (Sud, Nord, Est, Ouest) pour pr\u00e9server leur anonymat (<em>tableau 1<\/em>). Nous avons interrog\u00e9 la direction (DRH et directeur de soins) et les acteurs de terrain (cadre de sant\u00e9, infirmi\u00e8re, aide-soignante). Au total, cinq entretiens, d\u2019une heure \u00e0 une heure et demie ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9s dans chaque \u00e9tablissement d\u00e9but 2011.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2011_575_01\">TABLEAU 1<\/button><div id=\"enc_2011_575_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 1 <\/span><\/p>\n<h2>Sud, Nord, Est et Ouest en chiffres<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-32325\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-16.55.55.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-03-21 \u00e0 16.55.55\" width=\"600\" height=\"154\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-16.55.55.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-16.55.55-300x77.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h2>La d\u00e9marche GPMC<\/h2>\n<p>La d\u00e9marche de GPMC pr\u00e9conis\u00e9e par l\u2019ARH \u00cele-de-France au moment de son lancement comportait quatre volets concernant les effectifs, les comp\u00e9tences, la gestion actuelle et la gestion pr\u00e9visionnelle (<em>tableau 2<\/em>). Les \u00e9tablissements \u00e9taient invit\u00e9s \u00e0 proposer des projets s\u2019inscrivant dans un ou plusieurs de ces volets. Par rapport \u00e0 ces pr\u00e9conisations, les \u00e9tablissements rencontr\u00e9s ont port\u00e9 leurs efforts sur\u00a0la gestion actuelle des effectifs et des comp\u00e9tences : \u00ab <em>Pour nous, la GPMC, c\u2019est d\u2019abord r\u00e9diger des fiches m\u00e9tiers avec les comp\u00e9tences qui sont mises en \u0153uvre dans chacun de ces m\u00e9tiers, ensuite rattacher nos effectifs actuels \u00e0 ces fiches m\u00e9tiers pour qu\u2019on sache quelle personne correspond \u00e0 quel m\u00e9tier et donc \u00e0 quel ensemble de comp\u00e9tences et puis, surtout, la GPMC, \u00e7a nous a permis de revoir compl\u00e8tement le guide de l\u2019entretien annuel d\u2019\u00e9valuation. Celui que nous avons maintenant est beaucoup plus pr\u00e9cis et carr\u00e9 que le pr\u00e9c\u00e9dent<\/em> \u00bb (DRH, Sud).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2011_575_02\">TABLEAU 2<\/button><div id=\"enc_2011_575_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 2 <\/span><\/p>\n<h2>La d\u00e9marche GPMC<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-32326\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-16.56.07.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-03-21 \u00e0 16.56.07\" width=\"600\" height=\"413\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-16.56.07.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-16.56.07-300x207.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>La r\u00e9alisation des fiches m\u00e9tiers et la refonte des entretiens d\u2019\u00e9valuation sont donc pr\u00e9sent\u00e9es comme les premi\u00e8res \u00e9tapes incontournables de la mise en place de la GPMC.\u00a0La d\u00e9marche a \u00e9t\u00e9 plut\u00f4t participative. Dans les quatre CH, un comit\u00e9 de pilotage a \u00e9t\u00e9 constitu\u00e9 pour en fixer les objectifs, valider les propositions des groupes de travail, notamment les fiches m\u00e9tiers, et \u00e9valuer la mise en \u0153uvre. Des groupes de travail ont \u00e9t\u00e9 constitu\u00e9s notamment pour adapter les fiches m\u00e9tiers du r\u00e9pertoire national des m\u00e9tiers de la fonction publique hospitali\u00e8re aux sp\u00e9cificit\u00e9s de l\u2019\u00e9tablissement et pour proposer un rattachement des effectifs \u00e0 la nomenclature des m\u00e9tiers. \u00c0 Est, Ouest et Sud, les groupes de travail \u00e9taient constitu\u00e9s de cadres et anim\u00e9s par un bin\u00f4me responsable du service RH\/consultant : \u00e0 Nord, ils ont \u00e9galement impliqu\u00e9 des agents. Ces groupes de travail se sont r\u00e9unis entre deux et quatre fois.<\/p>\n<p>Une fois les fiches m\u00e9tiers et le formulaire d\u2019\u00e9valuation d\u00e9finis, les services RH ont organis\u00e9 des campagnes de communication avec pour support le guide de l\u2019\u00e9valuateur et de l\u2019\u00e9valu\u00e9, et des r\u00e9unions d\u2019information des cadres (Est) ou de l\u2019ensemble de personnels (Sud). Un effort particulier de formation des \u00e9valuateurs a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9 avec une demi-journ\u00e9e obligatoire pour les cadres de sant\u00e9 \u00e0 Sud et Nord et trois jours pour les cadres des secteurs hors soin \u00e0 Sud.\u00a0Dans les quatre CH, la principale action r\u00e9alis\u00e9e a donc \u00e9t\u00e9 la syst\u00e9matisation des entretiens annuels d\u2019\u00e9valuation, assortie de la conception d\u2019une nouvelle grille d\u2019\u00e9valuation des comp\u00e9tences par m\u00e9tier. Une ou deux campagnes d\u2019\u00e9valuation ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9es sur ces modalit\u00e9s. Le taux de r\u00e9alisation des entretiens annuels a d\u00e9pass\u00e9 90 % dans les quatre \u00e9tablissements.<\/p>\n<h1>Les acquis<\/h1>\n<p>Par rapport aux pr\u00e9conisations de l\u2019ARH \u00cele-de-France, les r\u00e9alisations observ\u00e9es dans les \u00e9tablissements peuvent para\u00eetre modestes compte tenu d\u2019une quasi-absence des volets pr\u00e9visionnels 3 et 4 et d\u2019actions RH \u00e0 mettre en \u0153uvre. Pour autant, les entretiens ont mis en \u00e9vidence de r\u00e9elles avanc\u00e9es sur lesquelles les DRH vont pouvoir s\u2019appuyer.<\/p>\n<h2>Relance et uniformisation de l\u2019\u00e9valuation<\/h2>\n<p>Dans les quatre \u00e9tablissements, l\u2019\u00e9valuation \u00e9tait pratiqu\u00e9e avant la mise en \u0153uvre de la GPMC ; ainsi \u00e0 Sud, l\u2019enqu\u00eate r\u00e9alis\u00e9e aupr\u00e8s des cadres montre que 84 % avaient d\u00e9j\u00e0 r\u00e9alis\u00e9 des \u00e9valuations avant le lancement de la d\u00e9marche. Les entretiens annuels existaient mais ils \u00e9taient peu structur\u00e9s et principalement destin\u00e9s \u00e0 \u00e9tablir la notation de l\u2019agent.\u00a0Le sentiment g\u00e9n\u00e9ral qui se d\u00e9gage aupr\u00e8s des agents suite \u00e0 la r\u00e9alisation d\u2019une ou de deux campagnes d\u2019\u00e9valuation avec les nouvelles fiches d\u2019\u00e9valuation est que la nouvelle proc\u00e9dure est davantage structur\u00e9e et qu\u2019elle donne une perception plus objective de l\u2019\u00e9valuation, plus juste aussi du fait de sa g\u00e9n\u00e9ralisation \u00e0 tous les services. \u00c0 Est, la rubrique sur les savoir-\u00eatre donne une l\u00e9gitimit\u00e9 au cadre pour aborder la question du comportement de l\u2019agent, sujet difficile \u00e0 aborder autrement.<\/p>\n<h2>De nouvelles remont\u00e9es\u00a0de besoins de formation<\/h2>\n<p>Les cadres interrog\u00e9s estiment que la nouvelle formule des entretiens d\u2019\u00e9valuation donne plus d\u2019importance \u00e0 la discussion sur les besoins de formation. Auparavant, l\u2019entretien portait surtout sur la notation et la formation \u00e9tait peu \u00e9voqu\u00e9e. Aujourd\u2019hui, il y aurait une meilleure correspondance entre les besoins du service et les souhaits de formation des agents : \u00ab <em>Avant, on se contentait d\u2019afficher les actions planifi\u00e9es pour que les agents s\u2019inscrivent. Maintenant, on discute de l\u2019int\u00e9r\u00eat de suivre une formation et des connaissances qu\u2019ils peuvent en retirer. On peut davantage orienter les gens vers les formations. Les inciter \u00e0 s\u2019inscrire<\/em> \u00bb (cadre de sant\u00e9, Est). Les DRH de Nord, Sud et Est estiment qu\u2019elles disposent maintenant de davantage d\u2019informations \u00e9manant du terrain pour construire le plan de formation.<\/p>\n<p>Les infirmi\u00e8res et les aides-soignantes sont plus r\u00e9serv\u00e9es sur cette ad\u00e9quation entre leur souhait et l\u2019offre de formation : \u00ab <em>Le probl\u00e8me, ici, c\u2019est que c\u2019est toujours les m\u00eames formations que l\u2019on propose.\u00a0Une fois qu\u2019on en a fait le tour, il n\u2019y a plus rien. Apr\u00e8s quelques ann\u00e9es, on s\u2019inscrit aux formations uniquement parce qu\u2019on ne les a pas faites, pas parce que ce sont celles qu\u2019on voudrait suivre<\/em> \u00bb (infirmi\u00e8re, Est).<\/p>\n<h2>Professionnalisation\u00a0des cadres et des agents<\/h2>\n<p>Un des principaux effets de la d\u00e9marche de GPMC observ\u00e9s par les DRH a \u00e9t\u00e9 la professionnalisation des cadres : \u00ab <em>C\u2019est assez impressionnant<\/em> \u00bb (DRH, Est). L\u2019\u00e9valuation n\u2019est plus globale, il y a une d\u00e9marche structur\u00e9e et un vocabulaire que les cadres se sont bien appropri\u00e9s ; ils seraient ainsi plus \u00e0 l\u2019aise dans l\u2019exercice d\u2019\u00e9valuation. Les formations dispens\u00e9es exhaustivement \u00e0 tous les cadres de Sud et Est ont permis de renforcer leurs comp\u00e9tences manag\u00e9riales ; c\u2019est notamment le cas pour les cadres des services hors soins qui avaient peu b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 jusqu\u2019alors de formations au management. Les cadres de sant\u00e9 ont appr\u00e9ci\u00e9 de travailler au c\u00f4t\u00e9 des cadres des secteurs hors soin, car ils se fr\u00e9quentent habituellement peu.<\/p>\n<p>Les directeurs des soins estiment que la gestion des comp\u00e9tences a un effet positif sur le professionnalisme des agents, car le suivi plus rigoureux des comp\u00e9tences permet de v\u00e9rifier que les agents ma\u00eetrisent les actes \u00e0 risque du service : \u00ab\u00a0<em>Dans un service, on s\u2019est aper\u00e7u apr\u00e8s cinq ans qu\u2019une IDE ne ma\u00eetrisait pas la transfusion sanguine et avait des pratiques dangereuses. Avec l\u2019\u00e9valuation, normalement, elle ne devrait plus passer au travers des mailles du filet !<\/em> \u00bb (DS, Est). L\u2019entretien permet aussi de revoir quelques r\u00e8gles essentielles du fonctionnement des services de soins, par exemple la r\u00e9partition des t\u00e2ches entre infirmi\u00e8res et aides-soignantes.<\/p>\n<h1>Les difficult\u00e9s<\/h1>\n<h2>L\u2019\u00e9valuation :\u00a0outil RH ou outil de management ?<\/h2>\n<p>Les entretiens ont fait appara\u00eetre que les diff\u00e9rents acteurs concern\u00e9s par la GPMC (DRH, directeurs des soins, cadres et agents) l\u2019utilisent comme un moyen pour poursuivre des objectifs qui leur sont propres, ce qui engendre parfois des conflits et des incompr\u00e9hensions.<\/p>\n<p>Dans tous les \u00e9tablissements appara\u00eet une contradiction entre les objectifs de la DRH, qui cherche essentiellement une remont\u00e9e des besoins de formation et des souhaits de mobilit\u00e9, et les objectifs des cadres qui cherchent un outil de management de proximit\u00e9 : \u00ab <em>Je leur ai dit qu\u2019il y a une erreur, ce que je fais c\u2019est un outil d\u2019\u00e9valuation individuelle, ce n\u2019est pas un outil de management. La fiche d\u2019\u00e9valuation individuelle n\u2019est pas un outil de management du cadre<\/em> \u00bb (DRH, Sud). La DRH va privil\u00e9gier des fiches d\u2019\u00e9valuation g\u00e9n\u00e9riques qui facilitent la synth\u00e8se des informations gr\u00e2ce \u00e0 des rubriques identiques pour le m\u00eame emploi, alors que les cadres souhaitent disposer de fiches adapt\u00e9es aux sp\u00e9cificit\u00e9s des postes dans leur service afin de pouvoir g\u00e9rer au mieux l\u2019ad\u00e9quation entre les comp\u00e9tences requises et les comp\u00e9tences d\u00e9tenues. Les infirmi\u00e8res et les aides-soignantes soul\u00e8vent aussi cette inadaptation des fiches m\u00e9tiers qui ne prennent pas en compte tous les aspects de leur travail. Ces d\u00e9bats ont anim\u00e9 les groupes de travail mais la question ne semble pas encore r\u00e9solue.<\/p>\n<h2>Un manque de moyens\u00a0et de comp\u00e9tences des services RH<\/h2>\n<p>L\u2019attach\u00e9 d\u2019administration RH de Nord estime que la DRH manque de moyens et de comp\u00e9tences pour v\u00e9ritablement mettre en \u0153uvre et exploiter la d\u00e9marche de GPMC. Faute d\u2019une r\u00e9elle exploitation des donn\u00e9es ainsi produites, la d\u00e9marche impuls\u00e9e risque de s\u2019essouffler.<\/p>\n<p>L\u2019informatisation appara\u00eet comme un enjeu cl\u00e9 pour la DRH, le retraitement \u00ab \u00e0 la main \u00bb des fiches d\u2019\u00e9valuation de 3 000 agents \u00e9tant quasi impossible. Or ce retraitement est essentiel, ne serait-ce que pour l\u2019analyse des besoins de formation. \u00c0 Nord, en d\u00e9pit de la g\u00e9n\u00e9ralisation de l\u2019\u00e9valuation, faute d\u2019informatisation, l\u2019analyse des besoins de formation et l\u2019inventaire des projets de parcours professionnel continuent \u00e0 \u00eatre r\u00e9alis\u00e9s en parall\u00e8le, sur des documents papier sp\u00e9cifiques.<\/p>\n<h2>Une faible appropriation\u00a0de la d\u00e9marche par les \u00e9valu\u00e9s<\/h2>\n<p>Les cadres remarquent que les agents, dans l\u2019ensemble, ne se sont pas appropri\u00e9 la d\u00e9marche. Tr\u00e8s peu pr\u00e9parent l\u2019entretien, tr\u00e8s peu lisent les documents et les livrets de pr\u00e9sentation de l\u2019\u00e9valuation, tr\u00e8s peu d\u00e9ploient les efforts n\u00e9cessaires pour d\u00e9velopper leurs comp\u00e9tences : \u00ab <em>J\u2019en ai tu\u00e9 des arbres \u00e0 distribuer des fiches d\u2019auto\u00e9valuation qui finissent \u00e0 la poubelle !\u00a0 Ils ne voient pas l\u2019int\u00e9r\u00eat pour eux<\/em> \u00bb (cadre de sant\u00e9, Est). Ce manque de motivation se traduit par le fait que pour certaines cat\u00e9gories (les moins qualifi\u00e9es), il y a tr\u00e8s peu de demandes de formation exprim\u00e9es. Selon les cadres, ce manque de motivation pour l\u2019\u00e9valuation est li\u00e9 \u00e0 son manque d\u2019impact sur la r\u00e9mun\u00e9ration et sur la carri\u00e8re. Seule la note a une influence sur la r\u00e9mun\u00e9ration et elle est tr\u00e8s limit\u00e9e : \u00ab <em>On leur met une bonne appr\u00e9ciation, mais c\u2019est tout, la notation reste soumise \u00e0 d\u2019autres r\u00e8gles, ce n\u2019est pas tr\u00e8s motivant<\/em> \u00bb (cadre de sant\u00e9, Est).<\/p>\n<p>Les agents interrog\u00e9s reconnaissent que l\u2019entretien d\u2019\u00e9valuation est l\u2019occasion d\u2019un \u00e9change approfondi avec le cadre mais ils ne voient pas l\u2019int\u00e9r\u00eat de ces entretiens pour eux-m\u00eames. Les fiches m\u00e9tiers ne sont pas assez pr\u00e9cises et ne permettent pas de parler du travail r\u00e9alis\u00e9 : \u00ab <em>Dans la fiche, il n\u2019y a pas grand-chose sur les soins<\/em>\u00a0\u00bb (infirmi\u00e8re, Est). Les agents manifestent aussi une m\u00e9fiance de principe face \u00e0 tout ce qui vient de l\u2019administration : \u00ab <em>De toute fa\u00e7on, on a bien compris qu\u2019ils veulent que l\u2019on devienne comme une entreprise. Moi je travaille dans un h\u00f4pital, pas dans une entreprise<\/em> \u00bb (aide-soignante, Est).<\/p>\n<blockquote><p>En introduisant des notions nouvelles de pr\u00e9vision, de comp\u00e9tence, de m\u00e9tier et d\u2019\u00e9valuation, la GPMC est \u00e9loign\u00e9e des rep\u00e8res traditionnels de la gestion administrative des personnels.<\/p><\/blockquote>\n<h2>La surcharge de travail g\u00e9n\u00e9r\u00e9e\u00a0par la r\u00e9alisation et le traitement des entretiens<\/h2>\n<p>Les cadres rencontr\u00e9s ont tous soulign\u00e9 le caract\u00e8re chronophage de l\u2019\u00e9valuation, et ce d\u2019autant plus que de nombreux cadres encadrent un nombre \u00e9lev\u00e9 d\u2019agents. L\u2019enqu\u00eate de satisfaction r\u00e9alis\u00e9e \u00e0 Sud a montr\u00e9 que 52 % des cadres ont \u00e9valu\u00e9 plus de vingt agents. Certains ont r\u00e9alis\u00e9 plus de 50 entretiens, ce qui, \u00e0 raison de une heure et demie par entretien, est excessif : \u00ab <em>Moi-m\u00eame, j\u2019ai \u00e9valu\u00e9 35 agents, j\u2019y ai pass\u00e9 l\u2019\u00e9t\u00e9<\/em> \u00bb (DS, Est). Vu la forte charge de travail que l\u2019\u00e9valuation impose aux cadres, on peut craindre que la d\u00e9marche s\u2019essouffle au fil du temps.\u00a0\u00c0 ce stade, la GPMC reste encore per\u00e7ue par les agents comme un outil de la DRH qui les concerne peu. Les services RH manquent de moyens et de comp\u00e9tences pour analyser les donn\u00e9es collect\u00e9es et organiser les actions de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences sollicit\u00e9es par les agents et leurs cadres.<\/p>\n<h1>Pr\u00e9conisations<\/h1>\n<p>Si une partie de l\u2019encadrement semble avoir adh\u00e9r\u00e9 \u00e0 la d\u00e9marche trouvant en l\u2019\u00e9valuation un outil de management efficace pour d\u00e9velopper la professionnalisation des agents, il semble que les enjeux cl\u00e9s soient la recherche d\u2019une implication de l\u2019ensemble des cadres, et surtout la sensibilisation des agents, ce qui suppose la mise en \u0153uvre d\u2019actions concr\u00e8tes de GRH (formation, parcours professionnels, r\u00e9mun\u00e9ration).<\/p>\n<h2>Sensibiliser l\u2019int\u00e9gration des nouveaux agents<\/h2>\n<p>Dans le service neurologie d\u2019Ouest, la cadre de sant\u00e9 utilise une \u00ab fiche d\u2019autoprogression \u00bb pour suivre l\u2019acquisition des comp\u00e9tences des nouvelles recrues. La fiche d\u00e9taille la liste des comp\u00e9tences \u00e0 acqu\u00e9rir par les nouvelles infirmi\u00e8res et aides-soignantes et un volet formation pr\u00e9cise le planning des formations \u00e0 pr\u00e9voir en tenant compte des priorit\u00e9s. Selon la cadre de sant\u00e9, cette fiche permet de gagner six mois dans l\u2019acc\u00e8s \u00e0 l\u2019autonomie des agents et constitue un facteur d\u2019attractivit\u00e9 pour le service, car les candidats voient clairement ce qu\u2019ils vont y apprendre et ce qui est mis en \u0153uvre pour qu\u2019ils puissent travailler en s\u00e9curit\u00e9 (en ma\u00eetrisant les actes pratiqu\u00e9s). Selon les infirmi\u00e8res d\u2019Ouest, le fait de disposer d\u2019une liste de comp\u00e9tences \u00e0 acqu\u00e9rir devrait aussi clarifier et faciliter leur r\u00f4le de tutrices.<br \/>\nAvec la r\u00e9p\u00e9tition des situations d\u2019int\u00e9gration des nouveaux agents li\u00e9e \u00e0 l\u2019accroissement de l\u2019instabilit\u00e9 du personnel, la formalisation des comp\u00e9tences prend un sens pour les cadres et pour les agents car elle permet d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer la prise de fonction des nouveaux personnels. L\u2019int\u00e9gration appara\u00eet donc comme un bon point d\u2019entr\u00e9e dans la d\u00e9marche de GPMC.<\/p>\n<h2>Identifier et prendre appui\u00a0sur les d\u00e9marches \u00e9mergentes<\/h2>\n<p>Paradoxalement, c\u2019est dans l\u2019\u00e9tablissement Ouest, o\u00f9 la d\u00e9marche formelle de GPMC est la moins avanc\u00e9e, que les d\u00e9marches spontan\u00e9es sont les plus d\u00e9velopp\u00e9es. Au p\u00f4le m\u00e9decine, aid\u00e9s par un consultant, les cadres se r\u00e9unissent depuis deux ans pour travailler sur leur propre fiche m\u00e9tier \u00e0 partir de l\u2019analyse des situations de travail. Ce groupe de travail a \u00e9merg\u00e9 suite au constat des difficult\u00e9s rencontr\u00e9es pour transmettre les connaissances lors de l\u2019arriv\u00e9e de nouveaux cadres. Depuis 2010, ce travail a \u00e9t\u00e9 \u00e9tendu aux infirmi\u00e8res. Souhaitant b\u00e9n\u00e9ficier de leur exp\u00e9rience, la DRH a sollicit\u00e9 les cadres de ce p\u00f4le pour qu\u2019ils participent aux groupes de travail GPMC au niveau de l\u2019\u00e9tablissement.\u00a0Le lancement des d\u00e9marches GPMC permet d\u2019identifier des actions locales de gestion des comp\u00e9tences. Ces actions spontan\u00e9es sont bien ancr\u00e9es dans les pratiques de management. Nous recommandons l\u2019appui sur ces initiatives en sollicitant les cadres et les agents de ces services pour animer des groupes de travail GPMC ou pour pr\u00e9senter leur d\u00e9marche et ses r\u00e9sultats \u00e0 l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<h2>D\u00e9velopper les moyens et les comp\u00e9tences\u00a0des services RH<\/h2>\n<p>Dans les quatre \u00e9tablissements, le projet est de mettre en place le logiciel d\u00e9velopp\u00e9 par l\u2019ANFH (Gestform) qui propose notamment des applications sur la gestion des effectifs, la gestion des comp\u00e9tences, l\u2019\u00e9valuation et la gestion de la formation.<\/p>\n<p>Une question cl\u00e9 dans la r\u00e9ussite de la d\u00e9marche semble \u00eatre l\u2019implication et les comp\u00e9tences des responsables du service RH. Comme cela a \u00e9t\u00e9 le cas \u00e0 Sud et \u00e0 Nord, nous sugg\u00e9rons qu\u2019au moins un responsable du service RH participe directement aux groupes de travail au c\u00f4t\u00e9 du consultant pour qu\u2019un transfert de comp\u00e9tences s\u2019op\u00e8re.\u00a0Pour impliquer davantage les cadres et les agents, nous recommandons de pr\u00e9senter davantage la GPMC comme un outil de management permettant de faire face \u00e0 des difficult\u00e9s concr\u00e8tes. Nous sugg\u00e9rons aussi aux DRH et aux directeurs des soins d\u2019\u00eatre attentifs aux pratiques spontan\u00e9es de gestion des comp\u00e9tences existantes dans les services et sur lesquelles ils peuvent s\u2019appuyer.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>La mise en place de la GPMC est une d\u00e9marche tr\u00e8s r\u00e9cente dans les h\u00f4pitaux publics. En introduisant des notions nouvelles de pr\u00e9vision, de comp\u00e9tence, de m\u00e9tier et d\u2019\u00e9valuation, elle est \u00e9loign\u00e9e des rep\u00e8res traditionnels de la gestion administrative des personnels. L\u2019\u00e9cart entre les deux mod\u00e8les de GRH<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup> est tel qu\u2019il serait illusoire d\u2019esp\u00e9rer mettre en place une GRH par les comp\u00e9tences effectives en quelques ann\u00e9es. Les quatre \u00e9tudes de cas de CH franciliens montrent que si apr\u00e8s trois ans les actions engag\u00e9es restent encore limit\u00e9es \u00e0 la r\u00e9daction de fiches m\u00e9tiers et \u00e0 la refonte de l\u2019entretien annuel d\u2019\u00e9valuation, des avanc\u00e9es sont d\u2019ores et d\u00e9j\u00e0 perceptibles, avec notamment une meilleure perception de l\u2019\u00e9valuation par les agents et un renforcement des comp\u00e9tences manag\u00e9riales des cadres. Pour \u00e9viter les risques d\u2019essoufflement, il para\u00eet essentiel de d\u00e9velopper les comp\u00e9tences des services RH afin qu\u2019ils puissent mettre en \u0153uvre des actions concr\u00e8tes \u00e0 destination des agents (renouvellement de l\u2019offre de formation, nouvelles propositions de parcours professionnels, nouvelles formes de r\u00e9mun\u00e9ration des comp\u00e9tences) qui vont donner un \u00ab sens \u00bb \u00e0 la GPMC.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffDepuis le d\u00e9but des ann\u00e9es 2000, le minist\u00e8re de la Sant\u00e9 incite les \u00e9tablissements \u00e0 d\u00e9velopper la gestion pr\u00e9visionnelle des m\u00e9tiers et des comp\u00e9tences (GPMC). 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