{"id":15301,"date":"2011-11-01T00:00:00","date_gmt":"2011-10-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/pilotage-des-effectifs-et-maitrise-de-la-masse-salariale\/"},"modified":"2018-03-09T10:24:27","modified_gmt":"2018-03-09T09:24:27","slug":"pilotage-des-effectifs-et-maitrise-de-la-masse-salariale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/pilotage-des-effectifs-et-maitrise-de-la-masse-salariale\/","title":{"rendered":"Pilotage des effectifs et ma\u00eetrise de la masse salariale"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 10<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Le rapport Toupillier-Yahiel sur la modernisation de la politique des ressources humaines dans les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup> en fait \u00e9tat dans son annexe 4 : diff\u00e9rents outils et indicateurs peuvent \u00eatre utilement propos\u00e9s pour optimiser la performance de la fonction ressources humaines. Ces outils sont aujourd\u2019hui plus que jamais n\u00e9cessaires pour assurer convenablement la gestion d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9. L\u2019\u00e9tat pr\u00e9visionnel des recettes et des d\u00e9penses (EPRD) instaur\u00e9 depuis la campagne tarifaire de 2006, s\u2019inspirant des principes de gestion du plan comptable g\u00e9n\u00e9ral d\u2019une part et de la contrainte \u00e9conomique repr\u00e9sent\u00e9e par la recherche de l\u2019\u00e9quilibre budg\u00e9taire d\u2019autre part, implique que toute d\u00e9gradation des d\u00e9penses de personnel a des effets sur la politique g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019\u00e9tablissement. De surcro\u00eet, la convergence tarifaire toujours \u00e0 l\u2019\u0153uvre et l\u2019instabilit\u00e9 tarifaire rendent le pilotage par les recettes relativement peu op\u00e9rant \u2013 le retour sur exp\u00e9rience depuis le passage \u00e0 la T2A \u00e0 100 % en 2006 l\u2019a d\u00e9montr\u00e9. Il importe donc pour le gestionnaire de piloter ses d\u00e9penses, les d\u00e9penses de personnel \u00e9tant les plus significatives dans son budget.<\/p>\n<p>\u00ab <em>Les tableaux de bord de gestion peuvent \u00eatre d\u00e9finis comme des outils d\u2019information con\u00e7us et utilis\u00e9s \u00e0 des fins d\u2019action rapide visant \u00e0 garantir la r\u00e9alisation des objectifs institutionnels que s\u2019est fix\u00e9s le gestionnaire hospitalier [\u2026]<\/em><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup> \u00bb Parmi ces tableaux de bord, les tableaux de bord sociaux informent les gestionnaires hospitaliers de l\u2019\u00e9volution des donn\u00e9es quantitatives et qualitatives ayant rapport aux ressources humaines ; les variables faisant l\u2019objet d\u2019un suivi pouvant \u00eatre en relation soit avec le projet de gestion de l\u2019\u00e9tablissement (application de l\u2019EPRD, du plan de retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre, du contrat d\u2019objectifs et de moyens), soit avec le projet social (plan pr\u00e9sent\u00e9isme, accueil des personnes en situation de handicap\u2026).<\/p>\n<h1>Les principes<\/h1>\n<h2>La fiabilit\u00e9 des donn\u00e9es<\/h2>\n<p>On le sait, le directeur des ressources humaines (DRH) est souvent contest\u00e9 dans sa politique, y compris par l\u2019\u00e9quipe de direction dont il est membre. En p\u00e9riode de retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre et de restructurations hospitali\u00e8res, il n\u2019est pas un \u00ab apporteur de bonnes nouvelles \u00bb. Les gestionnaires de terrain (directeurs fonctionnels, directeurs de sites dans un \u00e9tablissement multisite), pour justifier l\u2019absence de tenue de leurs objectifs, prennent deux postures d\u00e9fensives bien connues.<\/p>\n<p>La premi\u00e8re consiste \u00e0 dire : on ne nous donne pas de chiffres. Ce premier \u00e9cueil est lev\u00e9 avec la production de tableaux de bord et la r\u00e9activit\u00e9 de la direction des ressources humaines (DRH) dans la transmission des donn\u00e9es et les r\u00e9ponses aux demandes vari\u00e9es.<br \/>\nLa seconde posture, apr\u00e8s que le premier \u00e9cueil a \u00e9t\u00e9 lev\u00e9, est d\u2019affirmer que \u00ab les chiffres sont faux \u00bb. Un gestionnaire de terrain aura toujours une connaissance plus pr\u00e9cise de la r\u00e9alit\u00e9 des affectations, des taux de pr\u00e9sence, des dates de mobilit\u00e9 et mutation sur sa direction fonctionnelle ou sur son site. Le DRH doit donc veiller \u00e0 bien s\u00e9lectionner ses indicateurs et \u00e0 ce que ces chiffres soient justes.\u00a0Pour atteindre cette fiabilit\u00e9 et rendre ses donn\u00e9es incontestables, l\u2019\u00e9tablissement hospitalier doit :<\/p>\n<ul>\n<li>disposer d\u2019un syst\u00e8me d\u2019information qui fonctionne : les outils de requ\u00eate doivent faire l\u2019objet d\u2019une attention particuli\u00e8re lors des param\u00e9trages. On conseillera aux \u00e9tablissements de faire \u00e9tablir ces requ\u00eates par des professionnels (\u00e9quipe d\u00e9di\u00e9e \u00e0 la direction du syst\u00e8me d\u2019information et de l\u2019organisation [DSIO], au contr\u00f4le de gestion, voire internalis\u00e9e \u00e0 la DRH dans les \u00e9tablissements importants). L\u2019exp\u00e9rience montre en effet que le param\u00e9trage totalement d\u00e9concentr\u00e9 des requ\u00eates, s\u2019il peut \u00eatre int\u00e9ressant pour certaines formes de pilotage (au jour le jour), se traduit la plupart du temps par des requ\u00eates mal param\u00e9tr\u00e9es et des r\u00e9sultats h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes, voire tout simplement faux. Une \u00ab biblioth\u00e8que de requ\u00eates \u00bb peut ainsi \u00eatre constitu\u00e9e, celle-ci se d\u00e9finissant comme un ensemble de requ\u00eates pr\u00e9param\u00e9tr\u00e9es imm\u00e9diatement utilisable ;<\/li>\n<li>impliquer et faire participer les \u00e9quipes de terrain dans la cr\u00e9ation des tableaux de bord (<em>quelles sont pour vous les informations pertinentes pour piloter votre p\u00f4le, votre direction fonctionnelle ?<\/em>) et toujours pr\u00e9voir un premier travail \u00e0 blanc o\u00f9 les \u00e9quipes (cadres administratifs, cadres de sant\u00e9\u2026) pourront valider la justesse des affectations du personnel, la validit\u00e9 des crit\u00e8res de calcul. Par exemple, pour un tableau de bord d\u2019absent\u00e9isme, la base de calcul est-elle fond\u00e9e sur les journ\u00e9es th\u00e9oriques de travail, soit 251 jours (365 jours &#8211; 104 repos hebdo &#8211; 10 f\u00e9ri\u00e9s) ou sur les journ\u00e9es effectives de travail, soit 209 jours (365 jours &#8211; repos hebdo + f\u00e9ri\u00e9s + cong\u00e9s annuels + RTT prises) ? C\u2019est \u00e0 ce prix que les tableaux de bord feront l\u2019objet d\u2019une acceptation par leurs destinataires et utilisateurs.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>La r\u00e9gularit\u00e9<\/h2>\n<p>Une fois la fiabilit\u00e9 acquise, les indicateurs de gestion du personnel doivent \u00eatre diffus\u00e9s r\u00e9guli\u00e8rement \u00e0 leurs destinataires. Deux types de p\u00e9riodicit\u00e9 peuvent \u00eatre identifi\u00e9s :<\/p>\n<ul>\n<li>la p\u00e9riodicit\u00e9 infra-annuelle, avec un rythme de diffusion mensuel, le plus commun, prenant comme r\u00e9f\u00e9rence le cycle de la paie. Pour le suivi des d\u00e9penses de personnel, il est \u00e9vident que c\u2019est le bon rythme. Vu la part relative des d\u00e9penses de personnel dans la masse budg\u00e9taire, toute d\u00e9gradation doit rapidement \u00eatre corrig\u00e9e. Il est possible de se caler aussi sur un calendrier issu du suivi r\u00e9glementaire de l\u2019EPRD : dans son ensemble, c\u2019est-\u00e0-dire incluant le tableau des effectifs r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s, annexe obligatoire de l\u2019EPRD, il a \u00e9t\u00e9 d\u2019abord quadrimestriel, puis, depuis 2010, semestriel et trimestriel ;<\/li>\n<li>la p\u00e9riodicit\u00e9 annuelle. Certains tableaux de bord ne peuvent avoir qu\u2019un rythme annuel, la nature m\u00eame de leur objet \u00e9tant annuelle, tel le tableau de bord des personnels reconnus en qualit\u00e9 de travailleurs handicap\u00e9s (RQTH) qui fixe une clause de rendez-vous au moment de la d\u00e9claration aupr\u00e8s du Fonds d\u2019insertion pour les personnes handicap\u00e9es (FIPH), avant le 31 mai de chaque ann\u00e9e.<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2011_583_01\">TABLEAU 1<\/button><div id=\"enc_2011_583_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 1 <\/span><\/p>\n<h2>\u00c9volution de la part relative des d\u00e9penses de personnel non m\u00e9dical<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-32335\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.28.47.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-03-21 \u00e0 17.28.47\" width=\"600\" height=\"168\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.28.47.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.28.47-300x84.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h2>La permanence des m\u00e9thodes<\/h2>\n<p>Pour permettre la comparaison dans le temps et dans l\u2019espace,\u00a0 les tableaux de bord doivent \u00eatre permanents. Une fois r\u00e9alis\u00e9s dans leur conception et leur pr\u00e9sentation, ils ne doivent plus \u00eatre modifi\u00e9s, sauf en cas de circonstances exceptionnelles. Seule la permanence des r\u00e8gles assure la comparabilit\u00e9 des indicateurs dans le temps.<\/p>\n<h1>De l\u2019utilit\u00e9 des tableaux de bord sociaux pour les dirigeants<\/h1>\n<p>Deux aspects li\u00e9s \u00e0 l\u2019existence des tableaux de bord sociaux m\u00e9ritent d\u2019\u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s : utiles pour le dialogue social, ils ont un r\u00f4le f\u00e9d\u00e9rateur et p\u00e9dagogique en diffusant dans l\u2019\u00e9tablissement hospitalier des items de gestion partag\u00e9s.\u00a0L\u2019impact des outils de reporting sur le dialogue social dans l\u2019\u00e9tablissement de sant\u00e9 n\u2019est pas \u00e0 n\u00e9gliger. En effet, sans tableau de bord, le directeur est aveugle, il ne conna\u00eet pas ses marges de man\u0153uvre. En p\u00e9riode de crispation sociale et de conflit, il ne saura pas o\u00f9 sont ses marges de n\u00e9gociation. Il devrait alors se fier \u00e0 ses relais informels d\u2019information, qui ne peuvent donner de la r\u00e9alit\u00e9 qu\u2019une image subjective. Au contraire, lorsque le gestionnaire est parfaitement inform\u00e9 de la situation de ses effectifs et de l\u2019\u00e9volution de sa masse salariale, il est en capacit\u00e9 d\u2019ajuster le dialogue avec ses partenaires sociaux.<\/p>\n<p>L\u2019Assistance publique-H\u00f4pitaux de Marseille (AP-HM) dispose pour toute son entit\u00e9 d\u2019une seule DRH. \u00c0 l\u2019inverse d\u2019autres tr\u00e8s grandes structures hospitali\u00e8res, il n\u2019y a pas de directeur des ressources humaines par site (Timone, Nord\u2026). La centralisation de la fonction a pour effet que, depuis 2008, a \u00e9t\u00e9 mis en place un double mouvement en mati\u00e8re de circulation de l\u2019information RH : un mouvement descendant vers les p\u00f4les (31 p\u00f4les d\u2019activit\u00e9 m\u00e9dicale ou m\u00e9dico-techniques), les sites et les directions fonctionnelles, et un mouvement ascendant vers le conseil ex\u00e9cutif puis le directoire.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2011_583_02\">TABLEAU 2<\/button><div id=\"enc_2011_583_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 2 <\/span><\/p>\n<h2>Typologie des tableaux de bord sociaux de l\u2019AP-HM<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-32336\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.29.09.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-03-21 \u00e0 17.29.09\" width=\"600\" height=\"1157\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.29.09.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.29.09-156x300.png 156w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.29.09-531x1024.png 531w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h2>L\u2019information descendante pour les gestionnaires<\/h2>\n<p>Prise en application de l\u2019ordonnance n\u00b0 2005-406 du 2\u00a0mai\u00a02005, la circulaire Dhos\/F4 n\u00b0 2005\/535 du 2\u00a0d\u00e9cembre\u00a02005 relative \u00e0 la mise en \u0153uvre du nouveau r\u00e9gime budg\u00e9taire et comptable applicable aux \u00e9tablissements de sant\u00e9 publics et priv\u00e9s ant\u00e9rieurement financ\u00e9s par dotation globale a officialis\u00e9 le changement de paradigme de gestion en mati\u00e8re de ressources humaines : \u00ab <em>Parmi les autres annexes devant obligatoirement \u00eatre jointes \u00e0 l\u2019EPRD, deux pr\u00e9sentent un caract\u00e8re nouveau. Le tableau pr\u00e9visionnel des effectifs r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s. Au tableau des emplois permanents se substitue un tableau pr\u00e9visionnel des effectifs r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s. Il s\u2019agit d\u2019un tableau annex\u00e9 \u00e0 l\u2019EPRD et \u00e9labor\u00e9 en coh\u00e9rence avec ce dernier. Cela signifie donc que la valorisation de l\u2019effectif inscrit au tableau correspond aux d\u00e9penses pr\u00e9visionnelles figurant dans le titre 1 de chaque compte de r\u00e9sultat pr\u00e9visionnel de l\u2019EPRD. Il porte sur l\u2019ensemble des effectifs, m\u00e9dicaux et non m\u00e9dicaux, et fait appara\u00eetre distinctement les effectifs et d\u00e9penses pr\u00e9visionnels correspondant aux emplois permanents et ceux relatifs aux emplois non permanents.<\/em> \u00bb<\/p>\n<p>Application d\u2019un principe de r\u00e9alit\u00e9, l\u2019\u00e9tablissement de sant\u00e9 ne dispose plus d\u2019un tableau des emplois th\u00e9oriques mais d\u2019un seul tableau des effectifs r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s \u2013 on aurait pu dire r\u00e9mun\u00e9rables. C\u2019est la logique de la tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9 : tout h\u00f4pital ne peut d\u00e9penser que ce dont il dispose en ressources.<\/p>\n<p><strong>Les tableaux de bord des p\u00f4les<br \/>\n<\/strong>Tous les mois \u00e0 date fixe (le 15), tous les p\u00f4les se voient adresser l\u2019\u00e9volution de leurs effectifs r\u00e9els par grade, ainsi que leurs d\u00e9penses d\u2019heures suppl\u00e9mentaires et d\u2019int\u00e9rim. Il y a 31 p\u00f4les \u00e0 l\u2019AP-HM, le tableau de bord comporte 31 onglets qui correspondent \u00e0 31 tableaux de bord ; un tableau de bord synth\u00e9tique appara\u00eet dans le 32e onglet, avec tous les effectifs regroup\u00e9s par grades et affect\u00e9s dans les p\u00f4les, donnant aux dirigeants hospitaliers (directoire, DRH) une vision mensuelle de l\u2019\u00e9volution des effectifs sur les p\u00f4les.\u00a0\u00c0 l\u2019AP-HM, 73 % des effectifs non m\u00e9dicaux sont comptabilis\u00e9s sur les p\u00f4les cliniques et m\u00e9dico-techniques, le reste \u00e9tant r\u00e9parti sur les p\u00f4les logistiques et administratifs, au sein desquels figurent les fonctions administratives et logistiques (services int\u00e9rieurs, courses\u2026) des \u00e9tablissements hospitaliers (Timone, Nord, Conception et Sud). Par choix de gestion propre \u00e0 l\u2019AP-HM, les agents en cong\u00e9 longue maladie, en cong\u00e9 de longue dur\u00e9e et en disponibilit\u00e9 pour raisons de sant\u00e9 ne sont pas comptabilis\u00e9s dans les p\u00f4les cliniques mais rattach\u00e9s aux fonctions administratives et logistiques.<\/p>\n<blockquote><p>Les tableaux de bord sociaux r\u00e9serv\u00e9s au directeur et au directoire ne sont plus seulement des f\u00e9d\u00e9rateurs culturels du dialogue de gestion, mais bien des outils d\u2019aide \u00e0 la d\u00e9cision.<\/p><\/blockquote>\n<p>Les \u00e9l\u00e9ments variables de paie (heures suppl\u00e9mentaires et recours \u00e0 l\u2019int\u00e9rim) sont \u00e9galement transmis mensuellement aux p\u00f4les. En effet, le choix a \u00e9t\u00e9 fait, \u00e0 compter de 2009, de d\u00e9concentrer totalement aux p\u00f4les la d\u00e9cision de recourir aux heures suppl\u00e9mentaires et \u00e0 l\u2019int\u00e9rim. Pour les heures suppl\u00e9mentaires, la demande est formul\u00e9e par le cadre de sant\u00e9 d\u2019unit\u00e9, puis le cadre sup\u00e9rieur de p\u00f4le valide la demande, qui est int\u00e9gr\u00e9e dans le logiciel de paie au titre des \u00e9l\u00e9ments variables de paie mensuels. Le tableau de bord mensuel par p\u00f4le de consommation des heures suppl\u00e9mentaires a pour but de permettre un dialogue de gestion sur le respect des enveloppes calcul\u00e9es en fonction de l\u2019EPRD. Pour l\u2019int\u00e9rim, les demandes sont formul\u00e9es par le cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9 du p\u00f4le \u00e0 partir des propositions des cadres de sant\u00e9 d\u2019unit\u00e9s (utilisation d\u2019un outil informatique de suivi appel\u00e9 GDD, pour gestion des demandes). La DRH assure la liaison avec les agences d\u2019int\u00e9rim retenues par march\u00e9 public, assure le retour d\u2019informations aupr\u00e8s des demandeurs ainsi que la r\u00e9ception des contrats et le traitement global des factures. Tous les mois, les consommations sont donc communiqu\u00e9es aux p\u00f4les, avec en r\u00e9f\u00e9rence le montant inscrit \u00e0 l\u2019EPRD.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2011_583_03\">TABLEAU 3<\/button><div id=\"enc_2011_583_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 3 <\/span><\/p>\n<h2>Heures suppl\u00e9mentaires par p\u00f4le (extraits)<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-32337\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.29.20.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-03-21 \u00e0 17.29.20\" width=\"600\" height=\"584\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.29.20.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.29.20-300x292.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p><strong>Les tableaux de bord d\u00e9taill\u00e9s sites et p\u00f4les<br \/>\n<\/strong>Ces tableaux de bord, adress\u00e9s tous les mois \u00e0 chaque \u00e9tablissement hospitalier et \u00e0 chaque p\u00f4le, d\u00e9taillent les indicateurs de ressources humaines n\u00e9cessaires au pilotage de ces structures de gestion (<em>tableau 4<\/em>). Pour les sites (Timone, Conception, h\u00f4pital Nord, h\u00f4pital Sud) :<\/p>\n<ul>\n<li>ETP 2011 : situation en ETP pour le compte de r\u00e9sultat principal et comptes de r\u00e9sultat annexes, avec le d\u00e9tail des emplois permanents (titulaires, stagiaires, contrats \u00e0 dur\u00e9e ind\u00e9termin\u00e9e) et contrats \u00e0 dur\u00e9e d\u00e9termin\u00e9e ;<\/li>\n<li>\u00e9volution ETP 2010\/2011 pour permettre d\u2019appr\u00e9cier l\u2019\u00e9volution des effectifs ;<\/li>\n<li>ETP par grade : situation des effectifs par profession et cat\u00e9gorie socioprofessionnelle, avec pr\u00e9cisions sur le nombre de CLM\/CLMD\/DO ;<\/li>\n<li>ETP pr\u00e9visionnel : un graphe d\u2019\u00e9volution des effectifs est aliment\u00e9 par les ETP pr\u00e9visionnels issus des requ\u00eates informatiques sur l\u2019Infocentre ;<\/li>\n<li>nombre d\u2019agents temps plein\/temps partiel : information concernant uniquement les emplois permanents ;<\/li>\n<li>heures suppl\u00e9mentaires et astreintes : \u00e9volution et \u00e9cart avec n &#8211; 1 cumul\u00e9 ;<\/li>\n<li>graphe heures suppl\u00e9mentaires et astreintes ;<\/li>\n<li>\u00e9volution en ETP par p\u00f4les ;<\/li>\n<li>\u00e9volution des heures suppl\u00e9mentaires et astreintes par p\u00f4le.<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2011_583_04\">TABLEAU 4<\/button><div id=\"enc_2011_583_04\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 4 <\/span><\/p>\n<h2>\u00c9volution ETP 2010\/2011 Timone<\/h2>\n<h3>Compte de r\u00e9sultat principal tous statuts<\/h3>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-32338\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.29.35.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-03-21 \u00e0 17.29.35\" width=\"600\" height=\"739\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.29.35.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.29.35-244x300.png 244w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h2>L\u2019information ascendante\u00a0pour les dirigeants hospitaliers<\/h2>\n<p>La loi H\u00f4pital, patients, sant\u00e9 et territoires (HPST) du 21 juillet 2009 a dot\u00e9 les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 d\u2019un directoire, pr\u00e9sid\u00e9 par le directeur, le pr\u00e9sident de la commission m\u00e9dicale d\u2019\u00e9tablissement en \u00e9tant le vice-pr\u00e9sident. La comp\u00e9tence de gestion de l\u2019\u00e9tablissement d\u00e9volue au directeur a \u00e9t\u00e9 consid\u00e9rablement renforc\u00e9e, celui-ci disposant d\u2019une comp\u00e9tence g\u00e9n\u00e9rale dans la conduite de l\u2019\u00e9tablissement et de comp\u00e9tences de gestion sp\u00e9cifiques apr\u00e8s concertation du directoire. Dans ce cadre renouvel\u00e9, parmi les tableaux de bord sociaux, ceux qui sont sp\u00e9cifiquement r\u00e9serv\u00e9s au directeur et au directoire ne sont plus seulement des f\u00e9d\u00e9rateurs culturels du dialogue de gestion, mais bien des outils d\u2019aide \u00e0 la d\u00e9cision.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2011_583_05\">TABLEAU 5<\/button><div id=\"enc_2011_583_05\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 5 <\/span><\/p>\n<h2>Effectifs r\u00e9els ETP pour le directoire - Compte de r\u00e9sultat principal AP-HM<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-32339\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.29.52.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-03-21 \u00e0 17.29.52\" width=\"600\" height=\"355\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.29.52.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.29.52-300x178.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Rappelons que le tableau des effectifs r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s r\u00e9glementaire (<em>tableau 6<\/em>) est un tableau \u00e0 la moyenne annuelle, conform\u00e9ment la circulaire Dhos\/F\u00a04 n\u00b0\u00a02005\/535 du 2\u00a0d\u00e9cembre\u00a02005.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2011_583_06\">TABLEAU 6<\/button><div id=\"enc_2011_583_06\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 6 <\/span><\/p>\n<h2>Moyenne des ETP - Compte de r\u00e9sultat principal AP-HM<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-32340\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.30.06.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-03-21 \u00e0 17.30.06\" width=\"600\" height=\"208\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.30.06.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.30.06-300x104.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Tous les trimestres, un tableau de bord des d\u00e9penses de personnel non m\u00e9dical est adress\u00e9 au directeur g\u00e9n\u00e9ral. Cet indicateur permet de mesurer l\u2019\u00e9volution des d\u00e9penses du trimestre par rapport aux ann\u00e9es ant\u00e9rieures, ce faisant c\u2019est un outil tr\u00e8s pertinent dans le suivi de l\u2019EPRD et dans la projection en cours d\u2019ann\u00e9e du compte financier anticip\u00e9. \u00c0 l\u2019AP-HM, ce support a \u00e9t\u00e9 fort utile dans le pilotage de la masse salariale, ma\u00eetris\u00e9e depuis 2008, les d\u00e9penses de personnel non m\u00e9dical progressant moins vite que toutes les autres d\u00e9penses de l\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2011_583_07\">TABLEAU 7<\/button><div id=\"enc_2011_583_07\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 7 <\/span><\/p>\n<h2>Masse salariale m\u00e9dicale - Compte de r\u00e9sultat principal AP-HM<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-32341\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.30.20.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-03-21 \u00e0 17.30.20\" width=\"600\" height=\"130\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.30.20.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-21-\u00e0-17.30.20-300x65.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>Outils de pilotage sociaux qualitatifs\u00a0dans le domaine des RH<\/h1>\n<p>L\u2019absent\u00e9isme est co\u00fbteux et source de dysfonctionnements. C\u2019est pourquoi une comparaison dans le temps s\u2019av\u00e8re toujours utile. Les absences dites \u00ab compressibles \u00bb (absences injustifi\u00e9es, absences m\u00e9dicales\u2026) font ainsi l\u2019objet d\u2019un suivi mensuel et d\u2019une diffusion g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e dans l\u2019\u00e9tablissement (ascendante aux dirigeants, descendante aux \u00e9tablissements et aux p\u00f4les). Les absences r\u00e9guli\u00e8res ou l\u00e9gales\/r\u00e9glementaires (cong\u00e9s pay\u00e9s, RTT, f\u00e9ri\u00e9s\u2026) font l\u2019objet d\u2019un suivi \u00e0 part et annuel. La politique de lutte contre l\u2019absent\u00e9isme doit en effet prioriser la recherche des causes des non-pr\u00e9sences du personnel au moment o\u00f9 il aurait d\u00fb l\u2019\u00eatre et o\u00f9 elle \u00e9tait programm\u00e9e.<\/p>\n<p>La loi n\u00b0 2005-102 du 11 f\u00e9vrier 2005, relative \u00e0 l\u2019\u00e9galit\u00e9 des droits et des chances, et \u00e0 la citoyennet\u00e9 des personnes handicap\u00e9es, a compl\u00e9t\u00e9 et modifi\u00e9 certaines normes d\u00e9finies dans les textes plus anciens. Elle a rendu obligatoire le respect d\u2019un taux l\u00e9gal de personnes reconnues en situation de handicap. Ainsi trois s\u00e9ries de tableaux de bord sont diffus\u00e9es une fois l\u2019an de fa\u00e7on tr\u00e8s large, recensant de fa\u00e7on anonymis\u00e9e :<\/p>\n<ul>\n<li>les personnels handicap\u00e9s au sens strict ;<\/li>\n<li>les personnels en allocation temporaire d\u2019invalidit\u00e9 (ATI) ;<\/li>\n<li>les personnels en situation de reclassement pour raisons m\u00e9dicales (les postes adapt\u00e9s) ;<\/li>\n<li>la r\u00e9partition des b\u00e9n\u00e9ficiaires d\u2019emploi par \u00e9tablissement hospitalier (au 31\/12\/N) ;<\/li>\n<li>la r\u00e9partition des b\u00e9n\u00e9ficiaires d\u2019emploi par p\u00f4le (effectifs au 31\/12\/N).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Un indicateur de conflit social ne permet pas de mesurer toute la tension sociale \u00e0 m\u00eame de s\u2019exprimer dans un ensemble social aussi complexe que l\u2019h\u00f4pital. Des indicateurs de tension comme les incidents professionnels (altercations, erreurs\u2026) peuvent difficilement \u00eatre suivis de fa\u00e7on synth\u00e9tique. Tout comme l\u2019accroissement des modes de revendication (p\u00e9titions, motions des repr\u00e9sentants du personnel\u2026) rend peu mesurable le \u00ab climat social \u00bb. Un tableau de bord de la conflictualit\u00e9 sociale permet n\u00e9anmoins de rapporter le nombre d\u2019heures de travail perdues sur mots d\u2019ordre nationaux ou locaux et ainsi indiquer l\u2019\u00e9volution du climat social dans un \u00e9tablissement de sant\u00e9.\u00a0Le tableau de bord de suivi des r\u00e9unions avec les organisations syndicales repr\u00e9sentatives du personnel constitue un autre indicateur de suivi du dialogue social dans un \u00e9tablissement, ind\u00e9pendant des notions de conflits et de gr\u00e8ves propres \u00e0 la mesure de la conflictualit\u00e9 sociale en tant que telle.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Les tableaux de bord constituent un des outils de la gestion sociale d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9. Ils sont indispensables pour \u00e9clairer les acteurs hospitaliers, quels que soient les niveaux de d\u00e9cision o\u00f9 ils interviennent. Reposant sur les principes de fiabilit\u00e9 des donn\u00e9es, de r\u00e9gularit\u00e9 et de permanence des m\u00e9thodes, les tableaux de bord doivent toujours \u00eatre adapt\u00e9s au contexte dans lequel ils sont appel\u00e9s \u00e0 \u00eatre mobilis\u00e9s. Ainsi les indicateurs utilis\u00e9s \u00e0 Marseille sont donn\u00e9s \u00e0 titre d\u2019exemples. Mais la politique sociale est un vaste champ\u2026 Le DRH doit disposer d\u2019autres talents que ses indicateurs pour r\u00e9ussir dans le champ hospitalier : aptitude au dialogue, compr\u00e9hension des enjeux sociaux, capacit\u00e9 \u00e0 int\u00e9grer ces derniers dans une strat\u00e9gie g\u00e9n\u00e9rale d\u2019\u00e9tablissement. Si les meilleurs outils du monde ne font pas un bon DRH, un DRH ne peut d\u00e9velopper qu\u2019une meilleure politique \u00e0 l\u2019aide d\u2019outils pertinents.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffEn mati\u00e8re de modernisation de la politique des ressources humaines, diff\u00e9rents outils et indicateurs sont propos\u00e9s, indispensables et n\u00e9cessaires pour assurer la gestion d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9.\u2008Parmi eux, les tableaux de bord sociaux, qui permettent d\u2019informer les gestionnaires hospitaliers de l\u2019\u00e9volution des donn\u00e9es ayant rapport aux ressources humaines, les plus significatives dans un budget.<\/p>\n","protected":false},"author":1202,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":""},"categories":[26,2],"tags":[374,292,856,373],"class_list":["post-15301","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-dossier","category-gestions-hospitalieres","tag-ap-hm","tag-gestion-des-ressources-humaines","tag-tableau-de-bord","tag-tableau-de-bord-social"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v24.8.1 - 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