{"id":15303,"date":"2011-11-01T00:00:00","date_gmt":"2011-10-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/mutualisation-des-personnels-paramedicaux-sur-un-pole\/"},"modified":"2018-03-09T10:23:43","modified_gmt":"2018-03-09T09:23:43","slug":"mutualisation-des-personnels-paramedicaux-sur-un-pole","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/mutualisation-des-personnels-paramedicaux-sur-un-pole\/","title":{"rendered":"Mutualisation des personnels param\u00e9dicaux sur un p\u00f4le"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 14<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Parce que les charges en personnel non m\u00e9dical (PNM) constituent une ligne substantielle de d\u00e9penses hospitali\u00e8res, que la mutualisation des moyens correspond aux injonctions de la loi HPST, que la gestion des comp\u00e9tences des personnels soignants et d\u2019encadrement se doit d\u2019\u00e9voluer vers plus de reconnaissance et de valorisation, le cadre param\u00e9dical (CPP) du p\u00f4le chirurgie a mis en place la mutualisation de ces PNM. S\u2019appuyant sur une d\u00e9marche volontairement autonome et honn\u00eate afin qu\u2019elle puisse \u00eatre porteuse de sens parce que int\u00e9grant la dimension humaine, le CPP et le cadre ressources humaines (CRH) en ont \u00e9valu\u00e9 l\u2019organisation aupr\u00e8s des personnels non m\u00e9dicaux et des cadres de sant\u00e9\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>. Les r\u00e9sultats pr\u00e9sent\u00e9s ici sont relatifs \u00e0 une premi\u00e8re enqu\u00eate men\u00e9e aupr\u00e8s des cadres de sant\u00e9<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>.<\/p>\n<h1>Donn\u00e9es g\u00e9n\u00e9rales<\/h1>\n<p>Le p\u00f4le chirurgical, compos\u00e9 de cinq sp\u00e9cialit\u00e9s, repr\u00e9sente 30 % de la capacit\u00e9 d\u2019hospitalisation du CHU et comprend 254 lits install\u00e9s, avec une dur\u00e9e moyenne de s\u00e9jour (DMS) en hospitalisation compl\u00e8te de cinq jours, un taux d\u2019occupation corrig\u00e9 de 85 % et des effectifs non m\u00e9dicaux de 413 personnels. Le taux d\u2019admission par les urgences est de 42 %.\u00a0Le rationnel du p\u00f4le est organisationnel ; bas\u00e9 sur une logique de sp\u00e9cialit\u00e9s, sa valeur ajout\u00e9e est constitu\u00e9e par la mutualisation des moyens humains et mat\u00e9riels.<\/p>\n<h2>Le contexte<\/h2>\n<p>Durant deux ans, un premier projet de coop\u00e9ration, mis en place sur deux services, a pris la forme de la mutualisation des PNM et de celle des lits. Exploitant le red\u00e9ploiement de personnel param\u00e9dical li\u00e9 \u00e0 la fermeture d\u2019un des services du p\u00f4le, la mutualisation s\u2019est progressivement g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9chelle du p\u00f4le et a perdur\u00e9 jusqu\u2019\u00e0 l\u2019ajustement du tableau pr\u00e9visionnel des effectifs r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s (TPER).\u00a0L\u2019objectif de mutualisation des ressources humaines a alors \u00e9t\u00e9 int\u00e9gr\u00e9 au contrat d\u2019objectifs et de moyens et il a \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaire d\u2019en d\u00e9terminer le mode de fonctionnement. Devant l\u2019ampleur du projet, la priorit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 l\u2019\u00e9volution du\u00a0 sch\u00e9ma d\u2019encadrement param\u00e9dical prenant en compte la mission transversale ressources humaines (MTRH) charg\u00e9e de la mise en \u0153uvre de la mutualisation des PNM. Les missions du CRH ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9cis\u00e9ment d\u00e9finies et consistent \u00e9galement en l\u2019optimisation du parcours professionnel des personnels, la gestion de la formation continue et initiale.\u00a0L\u2019enjeu a \u00e9t\u00e9 de d\u00e9finir tr\u00e8s vite ce que les termes \u00ab mutualisation des ressources humaines \u00bb allaient signifier concr\u00e8tement vis-\u00e0-vis des conditions de travail des PNM, quels dispositifs et garde-fous allaient \u00eatre mis en place afin de maintenir la qualit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 de la prise en charge des patients.<\/p>\n<blockquote><p>La mutualisation des personnels non m\u00e9dicaux impose des rencontres r\u00e9guli\u00e8res n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019anticipation et \u00e0 l\u2019organisation de la continuit\u00e9 des effectifs pr\u00e9sents.<\/p><\/blockquote>\n<p>La mutualisation des ressources humaines consiste \u00e0 ce que le p\u00f4le de chirurgie soit en mesure, en interne, d\u2019organiser les absences du PNM en vue de rationaliser et de r\u00e9guler ses propres moyens de remplacement. Elle constitue la r\u00e9f\u00e9rence en gestion anticip\u00e9e et en gestion de l\u2019impr\u00e9vu et s\u2019appuie sur un syst\u00e8me d\u2019entraide et de coop\u00e9ration. Elle ne supprime pas le recours \u00e0 l\u2019\u00e9quipe de suppl\u00e9ance ou \u00e0 d\u2019autres moyens de remplacement (heures suppl\u00e9mentaires, int\u00e9rim). Elle intervient dans le cadre de la d\u00e9l\u00e9gation de gestion des ressources humaines ; elle est sous la responsabilit\u00e9 du CRH, elle est contr\u00f4l\u00e9e et coordonn\u00e9e par le CPP.\u00a0Le comit\u00e9 planning mensuel, l\u2019instance d\u2019attribution et de r\u00e9gulation des moyens en ressources humaines du p\u00f4le, permet de contr\u00f4ler et de valider les plannings pr\u00e9visionnels. Il constitue une recherche collective de solutions par rapport aux difficult\u00e9s de planification des personnels. Le CRH ou le CPP d\u00e9cide en dernier ressort des possibilit\u00e9s de mutualisation des personnels.\u00a0En parall\u00e8le, des proc\u00e9dures et des outils de suivi et de contr\u00f4le ont \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9s :<\/p>\n<ul>\n<li>proc\u00e9dure de validation des plannings pr\u00e9visionnels ;<\/li>\n<li>proc\u00e9dure de mutualisation des PNM ;<\/li>\n<li>suivi des mutualisations et des comp\u00e9tences des personnels ;<\/li>\n<li>contr\u00f4le du niveau de risque (seuil de s\u00e9curit\u00e9 en effectif PNM pr\u00e9sent pour d\u00e9terminer un niveau de risque sur une \u00e9chelle de 1 \u00e0 5 selon que l\u2019effectif total corresponde \u00e0 la norme de s\u00e9curit\u00e9 et que le personnel rempla\u00e7ant soit form\u00e9 \u00e0 la sp\u00e9cialit\u00e9) ;<\/li>\n<li>actualisation des fiches de poste.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>M\u00e9thodologie et objectifs<\/h1>\n<p>Au terme de six mois et deux ans de fonctionnement, une enqu\u00eate de ressenti a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e aupr\u00e8s des PNM participant \u00e0 la mutualisation. D\u2019une part, cela permettait d\u2019\u00e9valuer les actions entreprises et de mettre en place des actions correctrices. D\u2019autre part, l\u2019objectif \u00e9tait de disposer de donn\u00e9es subjectives qui compl\u00e9teraient les donn\u00e9es objectives des outils de suivi. L\u2019int\u00e9r\u00eat \u00e9tait \u00e9galement manag\u00e9rial en t\u00e9moignant aux personnels la prise en compte des cons\u00e9quences du nouveau mode d\u2019organisation du travail par l\u2019ex\u00e9cutif et l\u2019encadrement param\u00e9dical.\u00a0L\u2019enqu\u00eate \u00e0 deux ans de fonctionnement a permis de disposer d\u2019une \u00e9valuation compl\u00e9mentaire alors que tous les outils d\u2019aide et de suivi \u00e9taient op\u00e9rationnels, connus des \u00e9quipes de soins et ma\u00eetris\u00e9s par l\u2019\u00e9quipe d\u2019encadrement. Enfin, le degr\u00e9 de reproductibilit\u00e9 des premiers r\u00e9sultats a pu \u00eatre test\u00e9.<\/p>\n<h2>La premi\u00e8re enqu\u00eate aupr\u00e8s des cadres de sant\u00e9<\/h2>\n<ul>\n<li>Identifier l\u2019impact de la mutualisation des PNM :<br \/>\n&#8211; sur le travail des cadres, les difficult\u00e9s et les cons\u00e9quences positives,<br \/>\n&#8211; sur le collectif d\u2019encadrement du p\u00f4le,<br \/>\n&#8211; sur la perception des cadres par rapport au management de leurs \u00e9quipes.<\/li>\n<li>Explorer les postures d\u00e9velopp\u00e9es par les cadres dans la gestion quotidienne des PNM.<\/li>\n<li>Reconna\u00eetre l\u2019\u00e9volution produite sur le travail des cadres.<\/li>\n<li>Fournir un recueil d\u2019informations aux CPP et CRH afin d\u2019envisager des actions correctives.<\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019enqu\u00eate, comportant questions ferm\u00e9es et ouvertes, a \u00e9t\u00e9 propos\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9quipe compos\u00e9e de quinze cadres de sant\u00e9. Les questionnaires \u00e9taient identiques quels que soient le corps professionnel et le grade.<\/p>\n<p><strong>L\u2019\u00e9quipe d\u2019encadrement<br \/>\n<\/strong>Le sch\u00e9ma d\u2019encadrement est bas\u00e9 sur trois missions transversales : un cadre sup\u00e9rieur infirmier (CSI) en mission ressources humaines qui est aussi l\u2019adjoint du CPP, deux CSI en missions qualit\u00e9 des soins et logistique. Un cadre sup\u00e9rieur sage-femme responsable du secteur obst\u00e9trique\/gyn\u00e9cologie\/n\u00e9onatalogie puis, sur tous les secteurs du p\u00f4le, un cadre de sant\u00e9 infirmier par unit\u00e9, un cadre pu\u00e9ricultrice et trois cadres sages-femmes. Deux professionnels sont faisant fonction de cadre.\u00a0La moyenne d\u2019obtention du dipl\u00f4me cadre de sant\u00e9 est de 11 ans (min. 2 ans\/max. 25). La moyenne d\u2019anciennet\u00e9 dans le service est de 9 ans (min. 8 ans\/max. 31).<\/p>\n<h2>R\u00e9sultats de l\u2019enqu\u00eate<\/h2>\n<p><strong>Les cons\u00e9quences de la mutualisation\u00a0sur le travail du cadre<br \/>\n<\/strong>Une majorit\u00e9 des r\u00e9ponses d\u00e9montre que la mutualisation des PNM interf\u00e8re sur le management de l\u2019\u00e9quipe en r\u00e9solution des conflits et n\u00e9gociations (<em>graphique 1<\/em>). Les cadres argumentent la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019\u00eatre attentifs \u00e0 l\u2019\u00e9quit\u00e9 : expliquer \u00e0 l\u2019agent les raisons du d\u00e9placement et surtout justifier pourquoi le cadre s\u2019adresse \u00e0 lui ici et maintenant : il faut argumenter le remplacement, non seulement \u00e0 l\u2019agent concern\u00e9 mais souvent aussi \u00e0 l\u2019\u00e9quipe pr\u00e9sente. Le temps de communication devient tr\u00e8s important et son objet r\u00e9side pour beaucoup dans la r\u00e9duction du sentiment d\u2019injustice que peut vivre le soignant individuellement : \u00ab <em>Pourquoi encore moi ?<\/em> \u00bb<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2011_595_01\">GRAPHIQUE 1<\/button><div id=\"enc_2011_595_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">graphique 1 <\/span><\/p>\n<h2>Les cons\u00e9quences de la mutualisation au quotidien<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-32346\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-22-\u00e0-09.59.15.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-03-22 \u00e0 09.59.15\" width=\"600\" height=\"273\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-22-\u00e0-09.59.15.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-22-\u00e0-09.59.15-300x137.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p><strong>Les cons\u00e9quences sur le collectif d\u2019encadrement<br \/>\n<\/strong>Initialement, l\u2019ensemble des cadres du p\u00f4le se sont sentis suffisamment int\u00e9gr\u00e9s au processus de mise en place de la mutualisation des PNM. De m\u00eame qu\u2019ils estiment que celui-ci a renforc\u00e9 leur collaboration. La mutualisation des PNM impose des rencontres r\u00e9guli\u00e8res n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019anticipation et \u00e0 l\u2019organisation de la continuit\u00e9 des effectifs pr\u00e9sents. Leur collaboration est encore plus accentu\u00e9e en cas d\u2019absence impr\u00e9vue et momentan\u00e9e d\u2019un agent engageant une r\u00e9solution de probl\u00e8me tr\u00e8s rapide. Ce mode de fonctionnement consolide la solidarit\u00e9 et la compl\u00e9mentarit\u00e9 : \u00ab <em>Cela permet d\u2019avoir un \u0153il sur des gestions diff\u00e9rentes et de s\u2019entraider.<\/em> \u00bb<\/p>\n<p><strong>L\u2019accueil des professionnels de remplacement<br \/>\n<\/strong>Quatre-vingt-sept pour cent des cadres accueillent personnellement le professionnel. Ils consid\u00e8rent cet accueil comme incontournable et indispensable en donnant la possibilit\u00e9 de reconna\u00eetre l\u2019effort fourni. Il facilite l\u2019int\u00e9gration du soignant dans un service qui lui est encore m\u00e9connu : \u00ab <em>Il est important que l\u2019agent se sente int\u00e9gr\u00e9 m\u00eame pour une journ\u00e9e.<\/em> \u00bb Mais cela suppose une plus grande disponibilit\u00e9 du cadre qui n\u2019est cependant pas toujours possible. De m\u00eame, les CSI se sentent concern\u00e9s par l\u2019accueil : \u00ab <em>L\u2019accueil est une t\u00e2che revenant plus particuli\u00e8rement au cadre de proximit\u00e9 mais je prends le temps d\u2019un petit mot.<\/em> \u00bb<br \/>\nLe cadre se situe dans une posture d\u2019aide pour permettre au professionnel de surmonter son appr\u00e9hension : \u00ab <em>Il faut rassurer le professionnel quant \u00e0 ses interrogations et difficult\u00e9s.<\/em> \u00bb Le cadre pr\u00e9sente le service et les coll\u00e8gues avec la visite des locaux, l\u2019explication de la sp\u00e9cificit\u00e9 du service et des soins ainsi que la mise \u00e0 disposition des protocoles ou encore l\u2019explicitation de l\u2019organisation de la journ\u00e9e de travail.<br \/>\nL\u2019accueil consiste \u00e0 donner des rep\u00e8res : personnes ressources, num\u00e9ros d\u2019appel en cas d\u2019urgence. Certains cadres d\u00e9veloppent une strat\u00e9gie de communication qui incite le professionnel \u00e0 avoir envie de travailler ici : \u00ab <em>Il faut mettre en avant les points positifs du service et de la sp\u00e9cialit\u00e9.<\/em> \u00bb D\u2019autres annoncent la charge de travail.\u00a0L\u2019accueil vise \u00e9galement \u00e0 donner des outils d\u2019aide pour la gestion des comp\u00e9tences. La majorit\u00e9 des cadres insistent sur la priorit\u00e9 de remercier le professionnel et de se rendre disponibles en cas de question ou de probl\u00e8me. Certains cadres \u00e9valuent l\u2019exp\u00e9rience et les connaissances du soignant relatives \u00e0 la sp\u00e9cialit\u00e9 du service pour mettre en \u00e9vidence les difficult\u00e9s potentielles. Ils privil\u00e9gient autant que possible l\u2019int\u00e9gration avec un professionnel de m\u00eame corps.<\/p>\n<p><strong>Les difficult\u00e9s\u00a0rencontr\u00e9es au quotidien<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>La gestion inopin\u00e9e et pr\u00e9cipit\u00e9e de l\u2019absent\u00e9isme : cette probl\u00e9matique est une constante du travail du cadre. L\u2019organisation de mutualisation des PNM pose un autre type de difficult\u00e9 ; l\u00e0 o\u00f9 tout a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9vu d\u2019avance, l\u2019impond\u00e9rable est encore plus d\u00e9licat \u00e0 g\u00e9rer et surtout \u00e0 accepter. Ainsi, la plupart des cadres estiment que l\u2019absence impr\u00e9vue d\u2019un agent \u00ab mutualis\u00e9 \u00bb entra\u00eene la mise en place d\u2019une solution de derni\u00e8re minute qui n\u2019est pas sans r\u00e9percussion sur leur organisation de travail et la continuit\u00e9 des soins.<\/li>\n<li>La n\u00e9gociation avec les agents : les cadres pensent fr\u00e9quemment \u00eatre amen\u00e9s \u00e0 apaiser la situation face au m\u00e9contentement de l\u2019agent qui remplace au pied lev\u00e9 : \u00ab <em>Il faut savoir g\u00e9rer les plaintes.<\/em> \u00bb Il leur est alors n\u00e9cessaire de fournir les arguments positifs de la d\u00e9marche : \u00ab <em>Aujourd\u2019hui, c\u2019est vous qui rendez service, la prochaine fois ce sera peut-\u00eatre votre service qui sera dans le besoin.<\/em> \u00bb L\u2019objectif est d\u2019entendre l\u2019insatisfaction du professionnel mais aussi d\u2019impulser la culture de p\u00f4le.<\/li>\n<li>Le risque d\u2019instrumentalisation des PNM : de nombreux cadres observent l\u2019anxi\u00e9t\u00e9 et la fatigue des agents qui sont d\u00e9plac\u00e9s associ\u00e9es \u00e0 la lassitude des coll\u00e8gues qui les encadrent surtout lorsqu\u2019un service a des besoins fr\u00e9quents et prolong\u00e9s de mutualisations. Ils remarquent que la mutualisation non programm\u00e9e n\u2019est pas choisie mais subie et que si celle-ci se renouvelle trop fr\u00e9quemment pour un m\u00eame professionnel, elle risque de favoriser son d\u00e9sinvestissement professionnel.<\/li>\n<li>La gestion du planning : les cadres insistent sur l\u2019obligation en amont de poss\u00e9der une gestion pertinente des plannings. La mutualisation peut engendrer \u00ab une confiance excessive dans le syst\u00e8me \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire compter sur une solution externe au service alors qu\u2019elle aurait pu exister si la conception du planning avait \u00e9t\u00e9 plus performante.<\/li>\n<li>Le d\u00e9roulement du comit\u00e9 planning : pour certains, la r\u00e9union est difficile \u00e0 vivre au niveau moral. Ils ressentent n\u00e9gativement \u00ab l\u2019\u00e9change des professionnels \u00bb et la n\u00e9cessaire d\u00e9lib\u00e9ration aff\u00e9rente : \u00ab <em>C\u2019est une r\u00e9union \u00e9trange, type self-service<\/em>. \u00bb<\/li>\n<li>Le contr\u00f4le de la qualit\u00e9 et de la s\u00e9curit\u00e9 des soins : les cadres expliquent que la mutualisation des PNM exige de leur part une vigilance accrue avec des agents non exp\u00e9riment\u00e9s \u00e0 la sp\u00e9cialit\u00e9 du service et qui ne connaissent pas les protocoles ; selon eux, il existe \u00e0 ce moment-l\u00e0 un risque major\u00e9 d\u2019erreurs. Pour r\u00e9duire cet \u00e9cueil de gestion des soins moins experte, le cadre anticipe souvent une r\u00e9attribution des comp\u00e9tences au sein des unit\u00e9s. Des cadres analysent \u00e9galement que le professionnel qui remplace se centre sur le soin et non sur la globalit\u00e9 des t\u00e2ches connexes (logistique par exemple) par m\u00e9connaissance \u00ab des habitudes du service \u00bb. De m\u00eame que la continuit\u00e9 de l\u2019encadrement des \u00e9tudiants peut se complexifier par insuffisance ponctuelle de personnel r\u00e9f\u00e9rent.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Enfin, m\u00eame si les cadres constatent globalement que la mutualisation maintient la s\u00e9curit\u00e9 des soins par la pr\u00e9sence d\u2019un professionnel dipl\u00f4m\u00e9, certains identifient le danger de faire balancer l\u2019\u00e9valuation b\u00e9n\u00e9fice\/risque vers le maintien des effectifs au d\u00e9triment de la qualit\u00e9 des soins.<\/p>\n<h1>Cons\u00e9quences positives\u00a0de la mutualisation<\/h1>\n<h2>Pour les personnels<\/h2>\n<p>Les cadres constatent que la mutualisation facilite la connaissance des diff\u00e9rents services du p\u00f4le ainsi que la collaboration et les \u00e9changes entre les professionnels. Ceux-ci d\u00e9veloppent des capacit\u00e9s d\u2019adaptation et acqui\u00e8rent de plus larges connaissances dans la pratique des soins repr\u00e9sentant un atout en cas d\u2019h\u00e9bergement de patient dans un service ne correspondant pas \u00e0 sa pathologie. Au final, la mutualisation permettrait d\u2019optimiser le parcours professionnel \u00e0 condition qu\u2019elle soit int\u00e9gr\u00e9e dans son curriculum vitae.<\/p>\n<p>Les cadres notent une \u00e9volution du ressenti des PNM par rapport aux d\u00e9buts de la mutualisation. Leur v\u00e9cu est plus positif, ils d\u00e9dramatisent la situation en d\u00e9passant la logique d\u2019attachement \u00e0 leur service pour accepter et s\u2019ouvrir \u00e0 d\u2019autres exp\u00e9riences professionnelles ; 73 % des cadres pensent que la mutualisation renforce le sentiment d\u2019appartenance des professionnels au p\u00f4le, \u00ab <em>la mutualisation repr\u00e9sente pour certains un parcours qualifiant<\/em> \u00bb.\u00a0En outre, ils en ont davantage compris la dimension entraide\/coop\u00e9ration : \u00ab <em>Ils se rendent plus disponibles pour accueillir leur coll\u00e8gue<\/em> \u00bb ; \u00ab <em>les personnes qui sont mobiles arrivent \u00e0 se conna\u00eetre, cela cr\u00e9e des liens d\u2019implication dans la d\u00e9marche de soins<\/em> \u00bb.<\/p>\n<p>L\u2019\u00e2ge du soignant est un crit\u00e8re mis en \u00e9vidence comme ayant des r\u00e9percussions sur l\u2019acceptation de la mutualisation : \u00ab <em>Un autre rapport au travail, avec les nouvelles g\u00e9n\u00e9rations, on constate que les r\u00e9ticences diminuent<\/em> \u00bb ; \u00ab <em>c\u2019est difficile pour les plus anciens qui n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9s selon cette organisation<\/em> \u00bb.<\/p>\n<h2>Pour les cadres de sant\u00e9<\/h2>\n<p>L\u2019argument unanimement cit\u00e9 est le renforcement de la dynamique du p\u00f4le ainsi que l\u2019\u00e9mergence d\u2019un v\u00e9ritable collectif d\u2019encadrement : \u00ab <em>Cela oblige les cadres \u00e0 se rencontrer, \u00e0 sortir de leur propre service pour comprendre les difficult\u00e9s de l\u2019autre.<\/em> \u00bb Un cadre en poste depuis un an estime que cela a facilit\u00e9 son int\u00e9gration, \u00ab <em>en diminuant la sensation d\u2019isolement<\/em> \u00bb.\u00a0La coh\u00e9rence des r\u00e9ponses se retrouve \u00e9galement dans la r\u00e9ponse \u00e0 l\u2019absent\u00e9isme en tant qu\u2019issue \u00e0 un probl\u00e8me auparavant souvent inextricable et tr\u00e8s chronophage (\u00ab repr\u00e9sente une source de solutions, inexistantes jusqu\u2019alors \u00bb), qui induit l\u2019all\u00e9gement de la charge mentale du travail (\u00ab <em>diminue le stress li\u00e9 au sous-effectif<\/em> \u00bb).<\/p>\n<p>Le syst\u00e8me de mutualisation des PNM permet de r\u00e9guler le probl\u00e8me du sous-effectif ; la responsabilit\u00e9 du cadre est de s\u00e9curiser le processus, c\u2019est notamment la connaissance des comp\u00e9tences des agents qui est essentielle en ciblant les comp\u00e9tences les plus adapt\u00e9es aux missions du poste : \u00ab <em>Je choisis un agent en fonction de ses comp\u00e9tences, de ses choix et du planning global du service.<\/em> \u00bb Le cadre mobilise plusieurs param\u00e8tres afin d\u2019effectuer le meilleur choix possible pour l\u2019agent et la prestation de soins attendue\u00a0sans n\u00e9gliger que l\u2019enjeu est de ne pas engendrer une autre situation \u00e0 risque dans le service \u00ab pr\u00eateur \u00bb.<br \/>\nLa souplesse de gestion des plannings est plusieurs fois \u00e9voqu\u00e9e (surtout lors de la planification des cong\u00e9s annuels d\u2019\u00e9t\u00e9) en \u00e9largissant \u00ab la marge de man\u0153uvre \u00bb \u00e0 l\u2019\u00e9chelle du p\u00f4le et non plus du service : \u00ab <em>Permet d\u2019avoir un \u0153il sur des gestions diff\u00e9rentes et de s\u2019entraider.<\/em> \u00bb<br \/>\nLa mutualisation peut permettre le renfort ponctuel des \u00e9quipes en cas de charge de travail exceptionnellement lourde. Au total, 87 % des cadres concluent que la mutualisation des PNM interf\u00e8re favorablement sur leur travail (contre 13 % de m\u00e9contents).\u00a0Enfin, sur une \u00e9chelle de 0 (tr\u00e8s mauvais) \u00e0 10 (tr\u00e8s bon), les cadres notent l\u2019exp\u00e9rience tr\u00e8s favorablement puisque douze la notent sup\u00e9rieure \u00e0 6.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2011_595_02\">GRAPHIQUE 2<\/button><div id=\"enc_2011_595_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">graphique 2 <\/span><\/p>\n<h2>\u00c9valuation de l\u2019exp\u00e9rience de la mutualisation<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-32347\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-22-\u00e0-09.59.26.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-03-22 \u00e0 09.59.26\" width=\"600\" height=\"384\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-22-\u00e0-09.59.26.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-22-\u00e0-09.59.26-300x192.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p><strong>La mise en place et l\u2019organisation du processus<br \/>\n<\/strong>Les cadres reconnaissent que l\u2019organisation tr\u00e8s encadr\u00e9e du processus permet de comprendre et de suivre les objectifs d\u00e9limit\u00e9s. Les outils d\u2019aide et de suivi sont compl\u00e9mentaires et repr\u00e9sentent un support dans la conduite de la d\u00e9marche. Les cadres consid\u00e8rent celle-ci tr\u00e8s int\u00e9ressante dans le fonctionnement en p\u00f4le mais ils ont \u00ab <em>besoin de temps pour se l\u2019approprier compl\u00e8tement<\/em> \u00bb.<\/p>\n<p>La place centrale de la mission transversale RH est mise en \u00e9vidence car elle permet une vision globale vectrice de l\u2019efficacit\u00e9 des solutions recherch\u00e9es : \u00ab <em>C\u2019est le garde-fou de s\u00e9curit\u00e9<\/em> \u00bb quand il n\u2019y a plus de solution au sein du service ou de l\u2019h\u00f4pital. Les cadres soulignent le soutien apport\u00e9 et \u00ab <em>le sentiment que les besoins sont pris en compte et \u00e9cout\u00e9s<\/em> \u00bb.<\/p>\n<h1>Discussion<\/h1>\n<ul>\n<li>La mutualisation des PNM a d\u00e9montr\u00e9 les grandes capacit\u00e9s d\u2019adaptation des cadres \u00e0 une organisation nouvelle, innovante, o\u00f9 les objectifs et la m\u00e9thodologie \u00e9taient fix\u00e9s sans pour autant savoir au d\u00e9part comment se d\u00e9roulerait et \u00e9voluerait le processus. Les circonstances \u00e9taient d\u2019autant plus complexes que cette d\u00e9marche a \u00e9t\u00e9 initi\u00e9e par un nouveau CPP qui, avec la cr\u00e9ation de la mission transversale RH, a refondu l\u2019organigramme de l\u2019\u00e9quipe d\u2019encadrement induisant un nouveau positionnement et une red\u00e9finition de l\u2019organisation du travail.<\/li>\n<li>La mutualisation des PNM impacte certaines comp\u00e9tences cadres et directement la gestion des RH. Il s\u2019agit d\u2019\u00e9laborer le planning le plus pertinent possible en interne pour d\u00e9gager la marge de man\u0153uvre n\u00e9cessaire afin d\u2019aider un autre service du p\u00f4le. La gestion du temps de travail et l\u2019attribution des moyens humains doivent non seulement respecter la contrainte r\u00e9glementaire et \u00eatre suffisamment souples pour fid\u00e9liser les personnels mais aussi flexibles afin de r\u00e9pondre au mieux aux besoins d\u2019autres services du p\u00f4le, rechercher l\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral contre son seul b\u00e9n\u00e9fice individuel. La gestion de la mutualisation implique une capacit\u00e9 de d\u00e9cision adapt\u00e9e et souvent rapide par \u00ab <em>l\u2019attribution du bon professionnel au bon poste<\/em> \u00bb, constituant une prise de responsabilit\u00e9 et une strat\u00e9gie nouvelles.<\/li>\n<li>La mutualisation des PNM impose un contr\u00f4le plus soutenu des bonnes pratiques de soins et de la gestion des risques. L\u2019accueil du professionnel est fondamental. Il rel\u00e8ve tout \u00e0 la fois du savoir-\u00eatre du cadre mais aussi et surtout de sa capacit\u00e9 \u00e0 donner les informations les plus ad\u00e9quates ; essentielles au professionnel, elles lui permettront de pr\u00e9server son autonomie et d\u2019instaurer une relation de confiance. La collaboration du professionnel sera d\u2019autant plus fiable que le cadre adoptera en parall\u00e8le une m\u00e9thode de pr\u00e9vention du risque qui vise \u00e0 \u00e9tablir \u00ab un diagnostic express \u00bb des comp\u00e9tences de l\u2019agent et, le cas \u00e9ch\u00e9ant, \u00e0 lui fournir des \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9ponse et d\u2019orientation vers les personnes ou moyens ressources. Plus que jamais le cadre doit se situer en situation de veille permanente avec la mise \u00e0 disposition des protocoles, proc\u00e9dures ou fiches techniques.<\/li>\n<li>La mutualisation des PNM d\u00e9termine l\u2019acquisition d\u2019autres postures et comp\u00e9tences manag\u00e9riales. La posture manag\u00e9riale du cadre oscille en permanence entre management autoritaire et management participatif associ\u00e9 fondamentalement \u00e0 l\u2019\u00e9quit\u00e9 : savoir faire preuve de capacit\u00e9s de n\u00e9gociation, puis d\u2019autorit\u00e9 si les circonstances l\u2019exigent ; \u00eatre participatif pour en contrepartie \u00e9couter les dol\u00e9ances, donner des arguments, des solutions et solliciter un retour d\u2019information \u00e0 l\u2019issue du remplacement.<br \/>\nLes conditions de travail fortement modifi\u00e9es par la mutualisation renforcent la demande de soutien des professionnels et il est important que les cadres puissent y r\u00e9pondre.<br \/>\nLe positionnement du cadre, ses comp\u00e9tences, son sens de l\u2019observation impliquent qu\u2019il est le plus \u00e0 m\u00eame de reconna\u00eetre l\u2019effort accompli par l\u2019agent, facteur cl\u00e9 du maintien de la motivation au travail. Dans un environnement hospitalier en mutation, il donne des rep\u00e8res bas\u00e9s sur les valeurs communes du p\u00f4le. Il \u00e9difie l\u2019identification professionnelle du service via le p\u00f4le. En ce sens, le cadre consolide le lien social du collectif soignant ; il est le lien de compr\u00e9hension, de diffusion et de partage collectif de la d\u00e9marche de mutualisation et de ses enjeux.<br \/>\nLe cadre est le professionnel de proximit\u00e9 qui accompagne son \u00e9quipe, aide un professionnel \u00e0 s\u2019impliquer dans le processus de mutualisation, \u00e0 le comprendre, \u00e0 y prendre sa place et \u00e0 y \u00eatre acteur.<\/li>\n<li>La mutualisation construit et consolide le collectif cadre du p\u00f4le. L\u2019envergure du projet de mutualisation des PNM, le changement qu\u2019il allait induire sur les conditions de travail des soignants et ses cons\u00e9quences sur le contenu du travail des cadres impliquaient la f\u00e9d\u00e9ration du collectif cadre autour d\u2019objectifs partag\u00e9s. Pour le CPP et le CRH, le droit \u00e0 l\u2019erreur \u00e9tait faible. La r\u00e9ussite \u00e9tait soumise \u00e0 un projet clairement d\u00e9fini, une concertation et la coordination avec l\u2019ensemble des cadres. Ces pr\u00e9alables ont vite permis que se d\u00e9gage une dynamique de coop\u00e9ration et d\u2019entraide ; les difficult\u00e9s et les r\u00e9ussites \u00e9taient \u00ab partag\u00e9es \u00bb. Chacun se sentait anim\u00e9 par la volont\u00e9 de r\u00e9ussir.\u00a0Seules la compr\u00e9hension et l\u2019int\u00e9gration du projet de p\u00f4le RH ont pu encourager les cadres \u00e0 d\u00e9passer le p\u00e9rim\u00e8tre du\u00a0 service et des \u00e9quipes dont ils sont directement responsables pour s\u2019engager dans celui du p\u00f4le.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Les objectifs de travail<\/h1>\n<p>L\u2019absent\u00e9isme \u00ab r\u00e9siduel \u00bb, celui qui persiste jusqu\u2019au dernier moment de la prise de poste, li\u00e9 \u00e0 l\u2019absence inopin\u00e9e de l\u2019agent qui devait remplacer ou \u00e0 la d\u00e9ficience de transmission de l\u2019information entre les cadres, complique le processus de mutualisation pour le CRH, les cadres et les personnels (stress, conflits, risque majeur de sous-effectif, d\u00e9sorganisation du travail). Acc\u00e9l\u00e9rer le retour d\u2019information des mutualisations aux cadres pour qu\u2019ils en renforcent le contr\u00f4le constitue un r\u00e9el enjeu de p\u00e9rennisation du syst\u00e8me. Si la plupart des difficult\u00e9s interviennent en mutualisation urgente, quand il faut trouver imm\u00e9diatement une solution adapt\u00e9e \u00e0 un probl\u00e8me d\u2019absent\u00e9isme, disposer d\u2019une trame d\u2019\u00e9laboration des plannings commune \u00e0 tous les services du p\u00f4le (\u00e9criture, codes couleur) repr\u00e9senterait un gain de temps et de r\u00e9duction de stress. La fonction du planning doit \u00e9voluer en devenant un v\u00e9ritable outil de travail et de gestion performant et lisible au service de la mutualisation. L\u2019efficacit\u00e9 d\u2019un planning se d\u00e9terminerait par son caract\u00e8re \u00ab universel \u00bb : compris et utilisable de tous.\u00a0La mutualisation des PNM peut encore \u00eatre optimis\u00e9e par la connaissance parfaite des r\u00e8gles du temps de travail pour la gestion des plannings.<\/p>\n<p>Il demeure \u00e9galement essentiel d\u2019appliquer des principes communs de gestion du temps de travail au sein du p\u00f4le et de l\u2019institution ; ils doivent \u00eatre connus de tous, tant des personnels d\u2019encadrement que des agents, un pr\u00e9alable incontournable pour un dialogue clair et de confiance.\u00a0Le comit\u00e9 planning constitue le pivot du fonctionnement de la mutualisation, aussi faut-il en am\u00e9liorer le fonctionnement et notamment la r\u00e9gulation. Chacun doit savoir faire preuve d\u2019\u00e9coute et de concentration afin d\u2019\u00e9viter ce sentiment d\u2019instrumentalisation des agents d\u00e9crit par certains cadres. La r\u00e9union sera d\u2019autant plus productive qu\u2019elle aura \u00e9t\u00e9 pr\u00e9par\u00e9e en amont par chacun des cadres, avec des plannings syst\u00e9matiquement finalis\u00e9s.<\/p>\n<p>Enfin, le management des cadres est le param\u00e8tre cl\u00e9 de la r\u00e9ussite du processus de mutualisation. En effet, il implique in\u00e9vitablement l\u2019acceptation et l\u2019adh\u00e9sion du cadre \u00e0 ce principe de gestion des PNM. Il demande en outre de disposer de comp\u00e9tences et de connaissances en mati\u00e8re de gestion du temps de travail et d\u2019\u00e9laboration des plannings. Il exige aussi de poss\u00e9der un savoir-\u00eatre pour le respect de l\u2019autre, pour entendre l\u2019autre, que ce soit les coll\u00e8gues cadres ou le professionnel soignant. Seule cette posture permettra de se pr\u00e9munir contre le risque d\u2019instrumentalisation des agents quand la pression du sous-effectif est trop importante ou lorsque le temps manque pour entendre les revendications.<\/p>\n<p>Lors des entretiens de recrutement des cadres, le CPP doit annoncer la proc\u00e9dure de mutualisation des PNM, l\u2019expliciter et s\u2019assurer qu\u2019elle a bien \u00e9t\u00e9 comprise et accept\u00e9e. Il est n\u00e9cessaire de l\u2019int\u00e9grer aux objectifs lors de l\u2019\u00e9valuation annuelle qui sera d\u00e9terminante pour la d\u00e9finition du plan de formation continue de l\u2019encadrement : gestion de la n\u00e9gociation et des conflits, politique du changement, gestion des plannings et du temps de travail.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Lorsqu\u2019elle r\u00e9pond \u00e0 une logique de sp\u00e9cialit\u00e9s m\u00e9dicales et de comp\u00e9tences param\u00e9dicales sur un p\u00f4le, la mutualisation des PNM r\u00e9pond \u00e0 l\u2019\u00e9volution de l\u2019h\u00f4pital ; n\u00e9anmoins, elle d\u00e9termine un grand changement dans l\u2019organisation et les conditions de travail. Elle a des cons\u00e9quences directes sur la fonction d\u2019encadrement ; les cadres sont en premi\u00e8re ligne aupr\u00e8s des personnels pour la mettre en \u0153uvre quotidiennement, pour la n\u00e9gocier chaque jour. Elle red\u00e9finit le p\u00e9rim\u00e8tre du travail et l\u2019\u00e9chelle de grandeur du lien social professionnel. Elle engage une nouvelle forme de prise de responsabilit\u00e9s au sein de l\u2019une des missions les plus cruciales du c\u0153ur de m\u00e9tier cadre, le management, que ce soit aupr\u00e8s du professionnel soignant ou aupr\u00e8s des \u00e9quipes de soins. Amplifier l\u2019adh\u00e9sion des cadres, am\u00e9liorer leur accompagnement, reconna\u00eetre et inciter \u00e0 de nouvelles strat\u00e9gies manag\u00e9riales ne sera r\u00e9ellement possible qu\u2019au moment o\u00f9 le positionnement et les missions d\u2019encadrement seront d\u00e9clin\u00e9s dans le projet manag\u00e9rial de l\u2019institution.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffLa politique hospitali\u00e8re de gouvernance et de gestion \u00e9conomique des ressources de sant\u00e9 implique de travailler sur des projets de performance et d\u2019innovation, notamment en mati\u00e8re de gestion financi\u00e8re et op\u00e9rationnelle. La cr\u00e9ation de la mission transversale RH constitue un \u00ab dispositif \u00bb d\u2019efficience et de pertinence permettant d\u2019optimiser le contrat d\u2019objectifs et de moyens du p\u00f4le. 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