{"id":15305,"date":"2011-11-01T00:00:00","date_gmt":"2011-10-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/problematique-de-lage-et-gestion-des-personnels-vieillissants-en-algerie\/"},"modified":"2018-03-09T10:28:26","modified_gmt":"2018-03-09T09:28:26","slug":"problematique-de-lage-et-gestion-des-personnels-vieillissants-en-algerie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/problematique-de-lage-et-gestion-des-personnels-vieillissants-en-algerie\/","title":{"rendered":"Probl\u00e9matique de l\u2019\u00e2ge et gestion des personnels vieillissants en Alg\u00e9rie"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 14<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Alg\u00e9rie compte actuellement environ 35,6 millions d\u2019habitants, soit un triplement depuis pr\u00e8s d\u2019un demi-si\u00e8cle. La transition d\u00e9mographique s\u2019est manifest\u00e9e \u00e0 travers la tendance \u00e0 la baisse de la f\u00e9condit\u00e9 et de la mortalit\u00e9. L\u2019indice synth\u00e9tique de f\u00e9condit\u00e9 apr\u00e8s avoir \u00e9t\u00e9 de 7 enfants par femme au d\u00e9but des ann\u00e9es 70, est pass\u00e9 \u00e0 1,96 enfant en 2009. Cette situation s\u2019explique par la diffusion des m\u00e9thodes de contraception modernes et le recul de l\u2019\u00e2ge au mariage. \u00c0 l\u2019avenir, on observera une modification de la pyramide des \u00e2ges, marqu\u00e9e par un r\u00e9tr\u00e9cissement des cat\u00e9gories les plus jeunes et une augmentation de l\u2019\u00e2ge m\u00e9dian des classes d\u2019\u00e2ges adultes ainsi qu\u2019un \u00e9largissement graduel des cat\u00e9gories les plus vieilles (<em>graphique 1<\/em>). Selon les estimations 2009 de l\u2019Office national de la statistique (ONS), une augmentation constante de la part des 60 ans et plus qui atteindra 10 % de la population en 2020 et se poursuivra jusqu\u2019aux alentours de 2030-2040 avec des cons\u00e9quences directes en termes de sant\u00e9 publique.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2011_611_01\">GRAPHIQUE 1<\/button><div id=\"enc_2011_611_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Graphique 1 <\/span><\/p>\n<h2>Pyramide des \u00e2ges (Alg\u00e9rie)<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-32353\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-22-\u00e0-10.43.52.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-03-22 \u00e0 10.43.52\" width=\"600\" height=\"407\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-22-\u00e0-10.43.52.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-22-\u00e0-10.43.52-300x204.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>L\u2019\u00e9volution d\u00e9mographique va entra\u00eener un vieillissement accentu\u00e9 de la main-d\u2019\u0153uvre. Le vieillissement des personnels est d\u00e9sormais sensible dans les \u00e9tablissements publics en Alg\u00e9rie et va s\u2019acc\u00e9l\u00e9rer<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>. Cela va se traduire par une expansion de la tranche \u00e2g\u00e9e de 45 ans \u00e0 60 ans correspondant aux travailleurs \u00e2g\u00e9s. Le vieillissement de la main-d\u2019\u0153uvre pose avec acuit\u00e9 le probl\u00e8me de l\u2019\u00e2ge et des contraintes de travail.\u00a0Ce ph\u00e9nom\u00e8ne prend un relief particulier dans les h\u00f4pitaux alg\u00e9riens. Ce secteur cumule en effet l\u2019ensemble des facteurs qui concourent au vieillissement des populations au travail : allongement de la dur\u00e9e de travail des femmes avec augmentation du nombre des femmes actives dans la tranche 25-50 ans, inflexion de la croissance du secteur hospitalier qui permettait un afflux continu de personnel jeune. La population au sein de l\u2019h\u00f4pital vieillit par diminution des embauches et augmentation des non-d\u00e9parts. Cette population essentiellement f\u00e9minine est soumise \u00e0 des conditions de travail difficiles qui, dans certains cas, risquent d\u2019\u00eatre peu compatibles avec l\u2019avanc\u00e9e en \u00e2ge.<\/p>\n<p>L\u2019image classique du vieillissement dans la litt\u00e9rature est pr\u00e9sent\u00e9e comme un processus d\u2019involution massive et in\u00e9luctable des aptitudes. La plupart des \u00e9tudes portant sur l\u2019\u00e9volution des capacit\u00e9s fonctionnelles avec l\u2019\u00e2ge concluent dans ce sens. Si le vieillissement, selon certains auteurs, a des r\u00e9percussions n\u00e9gatives sur la capacit\u00e9 de travail et l\u2019adaptation aux t\u00e2ches, il a aussi des aspects positifs comme l\u2019acquisition des comp\u00e9tences et du savoir-faire. Il se pr\u00e9sente ainsi sous deux aspects : involution des capacit\u00e9s fonctionnelles et maturation. Pour certains auteurs, le vieillissement est un faux probl\u00e8me, ce qui importe ce sont certains \u00e9l\u00e9ments comme l\u2019\u00e2ge, l\u2019ergonomie, les conditions de travail et l\u2019environnement qui acc\u00e9l\u00e8rent ou aggravent le processus du vieillissement. La situation de travail peut par elle-m\u00eame \u00eatre pathog\u00e8ne et induire un vieillissement pr\u00e9coce<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>.\u00a0L\u2019analyse du probl\u00e8me de vieillissement tient compte de la complexit\u00e9 de plusieurs facteurs li\u00e9s aux relations du travail mais aussi aux modes d\u2019organisation de travail. Afin d\u2019appr\u00e9hender le plus en profondeur possible les effets de ce processus sur le personnel, nous avons men\u00e9 une enqu\u00eate aupr\u00e8s des directeurs des ressources humaines hospitaliers afin de conna\u00eetre leur perception du ph\u00e9nom\u00e8ne du vieillissement et ses cons\u00e9quences dans le milieu du travail.<\/p>\n<h1>La perception des DRH hospitaliers<\/h1>\n<h2>Le vieillissement global de la population soignante<\/h2>\n<p>Les appr\u00e9ciations des DRH \u00e0 l\u2019\u00e9gard du ph\u00e9nom\u00e8ne du vieillissement de leur personnel sont tr\u00e8s fortes (87 % contre 3 %, 10 % sans opinion). Aucune diff\u00e9rence significative n\u2019est observ\u00e9e entre la taille et le type d\u2019\u00e9tablissement. Tous les DRH ont des avis similaires sur l\u2019existence de ph\u00e9nom\u00e8nes dans leurs \u00e9tablissements. Deux indicateurs ont \u00e9t\u00e9 retenus quant \u00e0 leurs perceptions : l\u2019alourdissement du poids relatif de la proportion des 45 ans et plus dans les trois derni\u00e8res ann\u00e9es (64 %), la diminution de la part des moins de 30 ans (54 %). L\u2019analyse crois\u00e9e de ces variables montre un lien significatif en fonction de la taille de l\u2019\u00e9tablissement, l\u2019\u00e2ge et le dipl\u00f4me des DRH (<em>encadr\u00e9 1<\/em>). L\u2019exercice en \u00e9tablissement hospitalier public est moins pris\u00e9 par les tranches d\u2019\u00e2ge les plus jeunes. Cette situation peut \u00eatre expliqu\u00e9e par le ralentissement de l\u2019embauche, caract\u00e9ristique politique de nombreux h\u00f4pitaux publics ces derni\u00e8res ann\u00e9es.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2011_611_02\">ENCADR\u00c9 1<\/button><div id=\"enc_2011_611_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9 1 <\/span><\/p>\n<h2>Descriptif de l\u2019enqu\u00eate<\/h2>\n<p><strong>M\u00e9thodologie, recueil et traitement des donn\u00e9es<\/strong><br \/>\nIl s\u2019agit d\u2019une enqu\u00eate transversale men\u00e9e aupr\u00e8s des DRH des h\u00f4pitaux publics en Alg\u00e9rie entre le 20 octobre 2008 et le 30 mars 2009. Une lettre et un questionnaire anonyme ont \u00e9t\u00e9 adress\u00e9s aux DRH de 127 \u00e9tablissements hospitaliers (centre hospitalier universitaire, \u00e9tablissement hospitalier, \u00e9tablissement hospitalier sp\u00e9cialis\u00e9, secteur sanitaire). Ces diff\u00e9rentes structures se caract\u00e9risent par leur taille et leur r\u00f4le dans l\u2019offre de soins (plateaux techniques, lits, activit\u00e9s, effectifs\u2026). Ont \u00e9t\u00e9 exclus les h\u00f4pitaux priv\u00e9s. Le questionnaire d\u2019enqu\u00eate comportait 49 questions. Il concerne la gestion des \u00e2ges et s\u2019int\u00e9resse aux diff\u00e9rentes pratiques d\u00e9velopp\u00e9es par les DRH \u00e0 l\u2019\u00e9gard des salari\u00e9s \u00e2g\u00e9s. Il \u00e9tait organis\u00e9 en quatre parties\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>identification des caract\u00e9ristiques sociod\u00e9mographiques des DRH (\u00e2ge, sexe, anciennet\u00e9, situation familiale, niveau d\u2019\u00e9tude et formation) ;<\/li>\n<li>repr\u00e9sentation par les DRH du vieillissement et ses probl\u00e9matiques au travail ;<\/li>\n<li>cons\u00e9quences du vieillissement des personnels soignants dans les services hospitaliers ;<\/li>\n<li>solutions adopt\u00e9es par les DRH \u00e0 l\u2019\u00e9gard du vieillissement et de la prise en charge des salari\u00e9s \u00e2g\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Trente-deux \u00e9tablissements ont r\u00e9pondu \u00e0 l\u2019enqu\u00eate, soit 25 %. Sur 1 568 r\u00e9ponses attendues, 42 (2 %) n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 obtenues, soit un bon taux de r\u00e9ponses.<\/p>\n<p><strong>Caract\u00e9ristiques sociod\u00e9mographiques des DRH hospitaliers<\/strong><br \/>\nL\u2019\u00e2ge moyen des DRH est de 49 ans. La profession accuse un vieillissement sensible. Le vieillissement de la structure des DRH se traduit en effet par l\u2019alourdissement du poids des 40 ans. Cela peut s\u2019expliquer par le renouvellement moins \u00e9lev\u00e9 dans cette cat\u00e9gorie professionnelle ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Il s\u2019agit d\u2019une population totalement masculine. La moyenne d\u2019anciennet\u00e9 dans la fonction est de seize ans (extr\u00eames 4 mois\/36 ans). Cette distribution permet de conna\u00eetre davantage les diff\u00e9rentes politiques pratiqu\u00e9es par les DRH jeunes et anciens \u00e0 l\u2019\u00e9gard du vieillissement des personnels.<br \/>\nLa population des DRH \u00e9tudi\u00e9e est plus ou moins qualifi\u00e9e et se caract\u00e9rise par une diversit\u00e9 de qualification et de niveau d\u2019\u00e9tude : 75 % ont suivi une formation \u00e0 l\u2019\u00c9cole nationale de sant\u00e9 publique (ENSP). On peut cependant s\u2019interroger sur l\u2019impact de cette formation sur la gestion des personnels vieillissants.<br \/>\nLes \u00e9tablissements hospitaliers qui ont r\u00e9pondu \u00e0 notre enqu\u00eate se caract\u00e9risent par leur diversit\u00e9 en termes de structures et d\u2019offre de soins. La majorit\u00e9 des DRH exercent dans des \u00e9tablissements de plus de 400 salari\u00e9s.<\/p>\n<\/div>\n<p>La prise de conscience de l\u2019\u00e9volution du poids relatif des groupes d\u2019\u00e2ge des moins de 30 ans et des plus de 40 ans refl\u00e8te g\u00e9n\u00e9ralement une forte attention port\u00e9e au vieillissement des personnels soignants dans leur \u00e9tablissement, mais aussi une certaine m\u00e9connaissance des donn\u00e9es r\u00e9elles de la d\u00e9mographie de leur personnel.\u00a0\u00c0 noter que la pyramide des \u00e2ges des personnels soignants se d\u00e9place progressivement vers les \u00e2ges avanc\u00e9s. Cela ne refl\u00e8te pas les donn\u00e9es r\u00e9elles de la d\u00e9mographie alg\u00e9rienne majoritairement jeune o\u00f9 les moins de 30 ans repr\u00e9sentent 68 % de la population, 28 % ayant moins de 15 ans<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>. Cependant, la normalisation de ces pyramides est indispensable, et ce dans l\u2019ensemble de la fonction publique hospitali\u00e8re. Il appara\u00eet donc important de suivre l\u2019\u00e9volution de cette pyramide dans les \u00e9tablissements hospitaliers et d\u2019anticiper, dans le cadre notamment d\u2019une gestion pr\u00e9visionnelle de l\u2019emploi. Maintenir ainsi l\u2019\u00e9quilibre entre les g\u00e9n\u00e9rations \u00e0 l\u2019h\u00f4pital est n\u00e9cessaire. Ce diagnostic sur la r\u00e9alit\u00e9 du vieillissement des personnels soignants correspond bien aux donn\u00e9es globales disponibles dans les bilans sociaux des \u00e9tablissements hospitaliers.<\/p>\n<h2>La gestion des personnels vieillissants<\/h2>\n<p>Le vieillissement des personnels soignants est per\u00e7u comme une probl\u00e9matique dans leur \u00e9tablissement et pose principalement des difficult\u00e9s en termes de gestion et d\u2019adaptation au travail (65 %) ; 35 % pensent que cela n\u2019a pas de cons\u00e9quences. L\u2019analyse de ces r\u00e9ponses ne montre aucune diff\u00e9rence significative entre la taille, le type de l\u2019\u00e9tablissement, l\u2019\u00e2ge et l\u2019anciennet\u00e9 dans la fonction RH. Les avis des DRH sont donc identiques. La d\u00e9sadaptation comme cons\u00e9quence du vieillissement des personnels soignants est fortement culpabilis\u00e9e au sein de l\u2019h\u00f4pital. Elle r\u00e9sulte selon certains auteurs de plusieurs facteurs : \u00e9volution technologique, stagnation de l\u2019\u00e9volution de carri\u00e8re \u00e0 partir d\u2019un certain \u00e2ge, absence d\u2019objectifs professionnels. Ces facteurs semblent transformer les anticipations \u00e0 la fois des DRH dans leur logique manag\u00e9riale, ax\u00e9e principalement sur l\u2019efficacit\u00e9 et la productivit\u00e9, et des personnels soignants vieillissants sans perspectives de carri\u00e8re professionnelle, attendant la retraite. Les r\u00e9sultats obtenus mettent en exergue une d\u00e9motivation (66 %), un changement de comportement (59%) et une modification de l\u2019organisation du service (57 %). L\u2019analyse crois\u00e9e fait appara\u00eetre une diff\u00e9rence significative en fonction de la taille et du type de l\u2019\u00e9tablissement. Le changement de comportement se manifeste entre 45 et 50 ans pour les personnels soignants et infirmiers, apr\u00e8s 50 ans pour les cadres soignants. Les appr\u00e9ciations des DRH varient significativement en fonction du type de l\u2019\u00e9tablissement, de l\u2019\u00e2ge, de l\u2019anciennet\u00e9, du dipl\u00f4me et de la formation des DRH.<\/p>\n<p>La repr\u00e9sentation n\u00e9gative du vieillissement semble \u00eatre l\u2019un des facteurs influant sur l\u2019activit\u00e9 des personnels hospitaliers, et des infirmiers en particulier. Cela peut expliquer leur d\u00e9motivation au travail avec l\u2019avanc\u00e9e en \u00e2ge (66 %). La motivation au travail est li\u00e9e \u00e0 la perception de l\u2019int\u00e9r\u00eat et de la richesse du travail. Le besoin des personnels vieillissants d\u2019avoir un travail utile pour l\u2019organisation hospitali\u00e8re est extr\u00eamement fort. Il est vrai que les salari\u00e9s \u00e2g\u00e9s qui n\u2019auront pas de travail int\u00e9ressant auront l\u2019impression que l\u2019organisation n\u2019attend plus rien d\u2019eux et ils finiront par s\u2019y r\u00e9signer et attendre passivement la retraite<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>. Marbot souligne que l\u2019int\u00e9r\u00eat du travail se traduit par la richesse et le besoin de l\u2019autonomie. Si ce besoin n\u2019est pas satisfait, le senior va chercher cette satisfaction ailleurs, en dehors de la sph\u00e8re organisationnelle, et se d\u00e9sengage<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>. Il faut dire que le sentiment de fin de vie professionnelle peut \u00eatre provoqu\u00e9 par des perceptions provenant de la sph\u00e8re organisationnelle, telles que les situations de travail d\u00e9valorisantes pour les salari\u00e9s vieillissants et des pratiques de management inad\u00e9quates, voire discriminantes \u00e0 l\u2019\u00e9gard des plus \u00e2g\u00e9s.\u00a0Les appr\u00e9ciations des DRH sur la r\u00e9partition des t\u00e2ches ne tiennent pas compte de l\u2019\u00e2ge des soignants (28 %). Aucun lien significatif n\u2019a \u00e9t\u00e9 \u00e9tabli. Cependant, l\u2019\u00e2ge ne devrait pas \u00eatre un crit\u00e8re de s\u00e9lection ; il est de plus en plus invoqu\u00e9 comme cause de perte de comp\u00e9tence s\u2019inspirant ainsi de la conception classique du vieillissement<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>. Mais il semblerait que l\u2019\u00e2ge et l\u2019anciennet\u00e9 interviennent plut\u00f4t indirectement dans la r\u00e9partition des t\u00e2ches, par le biais de l\u2019\u00e9tat de sant\u00e9. En effet, la r\u00e9partition des t\u00e2ches selon les DRH se fait en fonction de l\u2019\u00e2ge (28 %), de l\u2019\u00e9tat de sant\u00e9 (69 %) et du caract\u00e8re technique de l\u2019activit\u00e9 n\u00e9cessitant une exigence de technicit\u00e9<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup> particuli\u00e8re (100 %).<\/p>\n<p>Le vieillissement des personnels soignants semble appara\u00eetre non seulement comme une contrainte mais aussi comme un indicateur. Les services vers lesquels se portent les salari\u00e9s \u00e2g\u00e9s sont ceux dans lesquels il est possible de vivre dans la dur\u00e9e. Cependant, l\u2019analyse des structures d\u2019\u00e2ge des personnels soignants, les caract\u00e9ristiques p\u00e9nalisantes des services qui emploient un personnel \u00e2g\u00e9 ou jeune sont donc susceptibles de rep\u00e9rer les contraintes qui mettent en p\u00e9ril les salari\u00e9s et sur lesquelles il faut agir afin de pr\u00e9venir les effets n\u00e9gatifs du vieillissement et de l\u2019usure professionnelle.\u00a0Les mesures mises en place jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent pour les personnels soignants en difficult\u00e9, comme le reclassement et la recherche des postes doux, par exemple, ont des limites. Car, ce processus, difficile \u00e0 mettre en \u0153uvre dans les h\u00f4pitaux, pourrait devenir impraticable si le vieillissement du personnel entra\u00eene une augmentation des d\u00e9sadaptations. Ces r\u00e9sultats doivent permettre de nous interroger sur la question de gestion des \u00e2ges et de fin de carri\u00e8re dans l\u2019ensemble des h\u00f4pitaux publics.\u00a0En revanche, l\u2019analyse crois\u00e9e ne fait appara\u00eetre aucun lien significatif entre le type et la taille de l\u2019\u00e9tablissement, l\u2019\u00e2ge des DRH, l\u2019anciennet\u00e9, la formation et les dipl\u00f4mes. Les avis des DRH hospitaliers sur les probl\u00e9matiques du vieillissement en termes de gestion et d\u2019adaptation au travail sont similaires.<\/p>\n<h2>R\u00e9sistance aux changements\u00a0et faible adaptation\u00a0aux nouvelles technologies<\/h2>\n<p>Les repr\u00e9sentations n\u00e9gatives du vieillissement des personnels soignants \u00e0 l\u2019h\u00f4pital se situent principalement au niveau de la r\u00e9sistance aux changements (60 %) et de la faible adaptation aux nouvelles technologies (61 %). Une diff\u00e9rence significative est observ\u00e9e entre les DRH dont l\u2019anciennet\u00e9 est de 5 \u00e0 10 ans et cette faible adaptation. Les r\u00e9sultats de l\u2019enqu\u00eate montrent aussi que l\u2019avanc\u00e9e en \u00e2ge entra\u00eene une baisse d\u2019activit\u00e9 et efficacit\u00e9 dans les services et que leur performance diminue avec l\u2019\u00e2ge (58 %). Cette baisse d\u2019activit\u00e9 comme cons\u00e9quence directe du vieillissement est fr\u00e9quemment \u00e9voqu\u00e9e par les DRH dont l\u2019anciennet\u00e9 est de 5 \u00e0 10 ans et ceux travaillant dans les grands \u00e9tablissements (&gt; 400 salari\u00e9s). L\u2019analyse de ces r\u00e9ponses fait appara\u00eetre un lien significatif. Cette appr\u00e9ciation semble largement\u00a0r\u00e9pandue et admise, mais d\u2019autres\u00a0recherches ont permis de remettre en cause cette id\u00e9e du fait qu\u2019aucun lien n\u2019existe entre la productivit\u00e9 au travail et l\u2019\u00e2ge<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>. C\u2019est la perte de motivation et non la perte de capacit\u00e9 qui est en cause. Ces r\u00e9sultats doivent conduire \u00e0 s\u2019interroger sur les parcours des personnels soignants et sur l\u2019accompagnement des \u00e9volutions techniques, tant en termes de formation que de l\u2019organisation du travail. Cependant, les DRH hospitaliers doivent contribuer \u00e0 mettre en \u0153uvre des strat\u00e9gies visant \u00e0 limiter les effets n\u00e9gatifs du ph\u00e9nom\u00e8ne du vieillissement des personnels \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. En revanche, Il semble que le r\u00f4le de l\u2019environnement de travail influe sur l\u2019\u00e9volution de la capacit\u00e9 des salari\u00e9s au cours du temps. Le processus du vieillissement et le d\u00e9clin des capacit\u00e9s physiques peuvent se trouver acc\u00e9l\u00e9r\u00e9s ou ralentis sous l\u2019effet des conditions de travail v\u00e9cues dans le pass\u00e9. Ils peuvent aussi se trouver r\u00e9v\u00e9l\u00e9s par les conditions de travail perturbant la r\u00e9alisation des t\u00e2ches. N\u00e9anmoins, et \u00e0 travers ces r\u00e9sultats, on se demande s\u2019il existe des seuils d\u2019\u00e2ge significatifs justifiant la mise \u00e0 l\u2019\u00e9cart et la marginalisation des salari\u00e9s \u00e2g\u00e9s ? Y a-t-il une relation \u00e2ge, capacit\u00e9s cognitives et performance d\u2019une part, et \u00e2ge, usage des technologies et adaptabilit\u00e9 aux changements d\u2019autre part ?\u00a0Pourtant, l\u2019analyse de l\u2019\u00e9volution des performances cognitives en fonction de l\u2019\u00e2ge montre que celles-ci sont faiblement affect\u00e9es jusqu\u2019\u00e0 un \u00e2ge avanc\u00e9, hors cas de pathologie.<\/p>\n<p>D\u2019autres recherches, dans les pays anglo-saxons et au Japon, indiquent que les diff\u00e9rences en performances et en productivit\u00e9 sont plus grandes entre individus qu\u2019entre groupes d\u2019\u00e2ge. Selon le g\u00e9rontologue G. Cornet, il n\u2019y a pas de fatalit\u00e9 \u00e0 l\u2019inadaptation des travailleurs \u00e2g\u00e9s aux changements technologiques, mais leur capacit\u00e9 d\u2019adaptation d\u00e9pend des m\u00e9canismes d\u2019incitation et de motivation dont leurs emplois auront \u00e9t\u00e9 dot\u00e9s<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup>.\u00a0L\u2019impact de la technologie impose donc une gestion anticipatrice de l\u2019emploi et la recherche des modalit\u00e9s d\u2019adaptations pertinentes. L\u2019\u00e9volution des techniques nouvelles modifie les emplois et transforme les m\u00e9tiers et les comp\u00e9tences requises. L\u2019adaptation de chaque salari\u00e9 requiert un investissement de formation<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup>.\u00a0L\u2019enjeu est d\u00e9terminant pour les ann\u00e9es \u00e0 venir, tant pour les salari\u00e9s que pour les \u00e9tablissements hospitaliers. La flexibilit\u00e9 des carri\u00e8res et les nouvelles technologies exigent que les h\u00f4pitaux publics d\u00e9veloppent la formation en cours de carri\u00e8res, incluant tous les \u00e2ges.<\/p>\n<h1>Les solutions adopt\u00e9es par les DRH<\/h1>\n<p>Pour prendre en charge les personnels soignants vieillissants, les \u00e9tablissements hospitaliers retiennent d\u2019abord la strat\u00e9gie de <em><strong>l\u2019am\u00e9lioration des conditions de travail (87 %)<\/strong><\/em>. L\u2019analyse statistique fait appara\u00eetre une diff\u00e9rence significative en fonction des dipl\u00f4mes des DRH et le type d\u2019\u00e9tablissement. Il semble que les conditions du travail bien adapt\u00e9es peuvent avoir un effet protecteur vis-\u00e0-vis de certaines d\u00e9gradations de la sant\u00e9. Cependant, il est recommand\u00e9 d\u2019anticiper l\u2019adaptation des postes de travail.\u00a0Cette premi\u00e8re solution est suivie par la strat\u00e9gie de <strong><em>d\u00e9veloppement de la polyvalence (81 %)<\/em><\/strong>. L\u2019analyse de ces variables montre un lien significatif en fonction du type et de la taille de l\u2019\u00e9tablissement. Cela peut avoir un impact important dans la r\u00e9duction des risques de l\u2019usure professionnelle des personnels soignants.<\/p>\n<p><em><strong>La r\u00e9duction du temps de travail peut \u00e9galement \u00eatre une solution (78 %)<\/strong><\/em>, permettant aux salari\u00e9s de r\u00e9duire leur temps de travail pour pr\u00e9parer leur d\u00e9part en retraite. Une r\u00e9duction qui peut n\u00e9anmoins \u00eatre v\u00e9cue comme une exclusion ou une mise \u00e0 l\u2019\u00e9cart du syst\u00e8me de production et donc de ses r\u00e9tributions. Les salari\u00e9s \u00e2g\u00e9s se sentent \u00e9galement stigmatis\u00e9s en raison de leur \u00e2ge. Au regard des conditions de travail, cette solution semble inadapt\u00e9e, car elle peut acc\u00e9l\u00e9rer le processus du vieillissement et d\u2019usure professionnelle ; ce risque doit \u00eatre pris en compte.<br \/>\n<em><strong>L\u2019am\u00e9nagement du poste de travail est retenu \u00e0 69 %<\/strong><\/em>. La p\u00e9nibilit\u00e9 du poste selon certains auteurs peut en effet entraver les facult\u00e9s du salari\u00e9, et ce malgr\u00e9 ses efforts \u00e0 vouloir compenser ce processus de vieillissement, ce qui diminue sa performance.<br \/>\n<em><strong>Soixante-six pour cent des DRH envisagent la solution de d\u00e9veloppement de la formation<\/strong><\/em>. L\u2019analyse crois\u00e9e fait appara\u00eetre une diff\u00e9rence significative en fonction de l\u2019\u00e2ge des DRH. La formation est devenue un \u00e9l\u00e9ment capital dans le d\u00e9veloppement des carri\u00e8res et la lutte contre l\u2019exclusion des personnels \u00e2g\u00e9s. Toutes les \u00e9tudes montrent que l\u2019importance de la participation \u00e0 la formation diminue avec l\u2019\u00e2ge, le taux d\u2019acc\u00e8s diminuant fortement apr\u00e8s 40 ans (pr\u00e8s de la moiti\u00e9). Il passe de 11,4 % pour les 35-39 ans \u00e0 6,4 % pour les 40-44 ans pour \u00eatre pratiquement inexistant au-del\u00e0 de 50 ans<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(11)<\/sup>. Cependant, les programmes de formation doivent \u00eatre adapt\u00e9s aux caract\u00e9ristiques des travailleurs vieillissants et doivent permettre \u00e0 chacun de r\u00e9aliser son potentiel sans \u00eatre d\u00e9savantag\u00e9 par son \u00e2ge <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(12)<\/sup>, cela afin de pallier le d\u00e9ficit de recrutement des jeunes et adapter les personnels vieillissants aux nouvelles techniques de soins, plus sp\u00e9cifiques et probablement plus op\u00e9rationnels afin de faire \u00e9voluer les pratiques de soins et les rapports avec les malades.\u00a0 Par ailleurs, la formation ne doit pas \u00eatre centr\u00e9e uniquement sur l\u2019acquisition individuelle de savoirs et de comp\u00e9tences ; c\u2019est \u00e9galement un moyen de mobiliser les \u00e9quipes en leur proposant d\u2019\u00e9laborer collectivement un \u00ab projet de service \u00bb. Cela permet ainsi d\u2019engager une dynamique d\u2019\u00e9quipe dans les services. Par cons\u00e9quent, la formation peut \u00eatre l\u2019une des modalit\u00e9s d\u2019adaptation aux changements dans le travail \u00e0 l\u2019h\u00f4pital.<br \/>\nLa solution <em><strong>Recrutement des plus jeunes (56 %)<\/strong><\/em> arrive en avant-derni\u00e8re place. La tranche d\u2019\u00e2ge des 45 ans et plus est tr\u00e8s importante et va s\u2019accro\u00eetre. La perception de la vie professionnelle s\u2019\u00e9labore d\u00e8s les premi\u00e8res phases du recrutement. Affronter la question du vieillissement des personnels \u00e0 l\u2019h\u00f4pital n\u00e9cessite une strat\u00e9gie d\u2019emploi des plus jeunes. Les derniers chiffres de l\u2019ONS r\u00e9v\u00e8lent que le taux de ch\u00f4mage est de 21 % chez les 20-24 ans, de 16% chez les 25-30 ans. Un grand effort reste \u00e0 faire par les DRH en mati\u00e8re de recrutement et d\u2019int\u00e9gration des nouveaux salari\u00e9s \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. Cela permet de normaliser les pyramides d\u2019\u00e2ge des personnels soignants et de maintenir l\u2019\u00e9quilibre entre les g\u00e9n\u00e9rations. Les DRH doivent donc g\u00e9rer la diversit\u00e9 des jeunes et veiller \u00e0 offrir \u00e0 chacun une \u00e9galit\u00e9 de chance en \u00e9vitant toute discrimination fond\u00e9e sur des crit\u00e8res autres que la comp\u00e9tence pour le poste. L\u2019int\u00e9gration et la fid\u00e9lisation des jeunes recrut\u00e9s doivent aussi s\u2019accompagner d\u2019une vision de l\u2019\u00e9quilibre souhait\u00e9 des diff\u00e9rents \u00e2ges. Cela permet de cr\u00e9er un lien social entre les plus jeunes et les plus \u00e2g\u00e9s \u00e0 travers le parrainage tout en renfor\u00e7ant la coh\u00e9sion du collectif du travail. La fid\u00e9lisation des jeunes doit se caract\u00e9riser par un processus de recrutement et une int\u00e9gration de qualit\u00e9 qui permet d\u2019int\u00e9rioriser les normes et valeurs de l\u2019institution hospitali\u00e8re, de construire son identit\u00e9 sociale et de contribuer au d\u00e9veloppement psychosociologique des personnels \u00e0 l\u2019h\u00f4pital.<br \/>\nLa derni\u00e8re solution, <em><strong>D\u00e9veloppement de la mobilit\u00e9<\/strong><\/em>, ne constitue pas semble-t-il une priorit\u00e9 pour les DRH <em><strong>(53 %)<\/strong><\/em>. Pourtant, la logique de mobilit\u00e9 peut apporter aux organisations hospitali\u00e8res une meilleure ad\u00e9quation qualitative et quantitative. Elle r\u00e9sorbe ses sureffectifs en compl\u00e9tant les vides et red\u00e9ploie ses ressources au fur et \u00e0 mesure que les besoins se modifient. Dans ce contexte du vieillissement \u00e0 venir, il est urgent que les DRH adoptent cette strat\u00e9gie dans leurs pratiques manag\u00e9riales. Cela va accro\u00eetre les facult\u00e9s d\u2019adaptation des personnels et d\u00e9velopper leurs comp\u00e9tences et leur employabilit\u00e9. Une politique de mobilit\u00e9 n\u00e9cessite des outils appropri\u00e9s permettant de limiter les risques d\u2019\u00e9chec. L\u2019introduction de plus en plus syst\u00e9matique d\u2019une gestion par les comp\u00e9tences en gestion des ressources humaines facilite et encourage la mobilit\u00e9, qu\u2019elle soit horizontale ou verticale, \u00e9quitable \u00e0 tout \u00e2ge.<\/p>\n<h1>Analyse multivari\u00e9e<\/h1>\n<p>La probl\u00e9matique des personnels vieillissants en termes de gestion et d\u2019adaptation au travail dans les services hospitaliers et les variables <em>D\u00e9velopper la mobilit\u00e9<\/em> et <em>Avenir des 45 ans et plus<\/em> semblent \u00eatre des d\u00e9terminants de la variable d\u00e9pendante <em>(tableau 1<\/em>). Ces r\u00e9sultats permettent de dire que pour faire face \u00e0 l\u2019incertitude \u00e9conomique, les organisations hospitali\u00e8res ne peuvent, sous peine de contre-performance \u00e0 moyen terme, utiliser syst\u00e9matiquement l\u2019exclusion des plus \u00e2g\u00e9s et la pr\u00e9carit\u00e9 des contrats de travail des plus jeunes (vacataires) comme leviers de gestion. Par cons\u00e9quent, les DRH doivent g\u00e9rer les mobilit\u00e9s pour faire face aux fluctuations du march\u00e9 du travail en prenant en compte le besoin d\u2019un personnel performant rapidement tout en int\u00e9grant les temps d\u2019apprentissage et de formation pour assurer une gestion des comp\u00e9tences sur le long terme et une mobilit\u00e9 hi\u00e9rarchique \u00e9quitable pour tous les \u00e2ges<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(13)<\/sup>.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2011_611_03\">TABLEAU 1<\/button><div id=\"enc_2011_611_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 1 <\/span><\/p>\n<h2>Analyse multivari\u00e9e par r\u00e9gression lin\u00e9aire multiple<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-32354\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-22-\u00e0-10.44.11.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-03-22 \u00e0 10.44.11\" width=\"600\" height=\"83\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-22-\u00e0-10.44.11.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-03-22-\u00e0-10.44.11-300x42.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Cette association pourrait exister avec d\u2019autres variables apportant des r\u00e9ponses \u00e0 la variable d\u00e9pendante comme l\u2019adaptation \u00e0 la gestion des emplois et la recherche de la flexibilit\u00e9 et de la mobilit\u00e9. Mais c\u2019est un processus qui, semble-t-il, demande du temps. G. Ecg souligne qu\u2019il faut du temps pour informer et convaincre, pour recruter et int\u00e9grer de nouveaux salari\u00e9s, pour perfectionner le personnel en place<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(14)<\/sup>. Pour r\u00e9agir aux mutations acc\u00e9l\u00e9r\u00e9es de leur environnement, pour s\u2019enrichir et disposer du savoir-faire notamment des personnels les plus anciens, les organisations hospitali\u00e8res doivent accro\u00eetre leurs capacit\u00e9s d\u2019adaptation. Pour J.-L. Acar, l\u2019adaptation des emplois, c\u2019est \u00e0 la fois une r\u00e9ponse aux contraintes ext\u00e9rieures et un moyen nouveau d\u2019atteindre les objectifs internes de l\u2019organisation <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(15)<\/sup>. Le renouvellement des comp\u00e9tences sur un m\u00eame poste de travail, la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019acqu\u00e9rir de plus en plus de nouvelles comp\u00e9tences, l\u2019augmentation de la visite entre les services, sont des \u00e9l\u00e9ments permettant le d\u00e9veloppement des capacit\u00e9s d\u2019adaptation, par le moyen d\u2019une mobilit\u00e9 fonctionnelle ma\u00eetris\u00e9e. Car changer de fonction est per\u00e7u par le salari\u00e9 comme la mani\u00e8re la plus efficace de progresser en termes hi\u00e9rarchiques et salariaux. C\u2019est aussi une assurance pour am\u00e9liorer son employabilit\u00e9 et retrouver plus facilement un poste lors des restructurations futures. La mobilit\u00e9 choisie aujourd\u2019hui \u00e9vitera ou facilitera les mobilit\u00e9s \u00e0 subir demain<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(16)<\/sup>. La gestion de la mobilit\u00e9 doit s\u2019int\u00e9grer dans une strat\u00e9gie des ressources humaines.<\/p>\n<p>A \u00e9galement \u00e9t\u00e9 d\u00e9montr\u00e9e l\u2019existence d\u2019une corr\u00e9lation entre la d\u00e9pendante et la variable <em>Avenir des 45 ans et plus<\/em>. Le vieillissement \u00e0 venir est une situation qui pr\u00e9occupe semble-t-il les DRH. Le gonflement des tranches d\u2019\u00e2ges moyennes est d\u00e9sormais sensible dans les h\u00f4pitaux publics en Alg\u00e9rie et un vieillissement par le haut commence \u00e0 se faire sentir, pour lesquels il semble extr\u00eamement difficile d\u2019instaurer une gestion dynamique des carri\u00e8res, offrant des perspectives d\u2019\u00e9volution pour tous, en particulier aux jeunes embauch\u00e9s. Selon les pr\u00e9visions de l\u2019ONS, les plus de 45 ans repr\u00e9senteront plus de la moiti\u00e9 des effectifs salari\u00e9s. Il faut donc leur ouvrir largement l\u2019acc\u00e8s \u00e0 la formation en choisissant les modalit\u00e9s adapt\u00e9es \u00e0 leurs attentes et \u00e0 leurs capacit\u00e9s d\u2019apprentissage. Si les formations sont primordiales \u00e0 tout \u00e2ge, elles ne doivent pas avoir le m\u00eame contenu et la m\u00eame p\u00e9dagogie. Prendre en consid\u00e9ration l\u2019h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des \u00e2ges, c\u2019est individualiser les r\u00e9ponses de formation.<\/p>\n<p>Pour qu\u2019une politique des \u00e2ges soit une r\u00e9alit\u00e9 dans les \u00e9tablissements hospitaliers, il semble n\u00e9cessaire de cr\u00e9er une cellule de gestion des \u00e2ges et d\u2019y affecter des personnels qualifi\u00e9s de \u00ab pr\u00e9visionnistes \u00bb. Globalement, les variables s\u00e9lectionn\u00e9es expliquent environ 40 % de la variance de la d\u00e9pendante. Cela ne doit pas faire perdre de vue qu\u2019il existe 60 % de la variance de la d\u00e9pendante non expliqu\u00e9e. D\u2019autres variables qui n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 explor\u00e9es ici pourront probablement expliquer davantage la d\u00e9pendante : absent\u00e9isme, organisation de travail, caract\u00e9ristique et charge de travail, reconnaissance au travail\u2026<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Les DRH hospitaliers n\u2019appliquent pas encore de vraies politiques de gestion de ressources humaines. La gestion des \u00e2ges et la confrontation entre les conditions de travail difficiles semblent r\u00e9duites \u00e0 la r\u00e9solution de probl\u00e8mes individuels, sans v\u00e9ritable politique \u00e0 long terme.<\/p>\n<p>L\u2019augmentation pr\u00e9visible du nombre de salari\u00e9s des 40 ans et plus est sensible. Cela risque de rendre extr\u00eamement difficile l\u2019instauration d\u2019une gestion dynamique des carri\u00e8res, offrant des perspectives d\u2019\u00e9volution pour tous les personnels. D\u2019o\u00f9 l\u2019int\u00e9r\u00eat de se demander quelle place les h\u00f4pitaux et la soci\u00e9t\u00e9 entendent r\u00e9server aux plus jeunes. Les h\u00f4pitaux se trouvent donc confront\u00e9s \u00e0 des d\u00e9fis majeurs, car il leur faut \u00e0 la fois mieux accueillir et int\u00e9grer les nouveaux arrivants sur le march\u00e9 de travail et maintenir sur place les salari\u00e9s vieillissants. D\u2019abord pour faire face au d\u00e9s\u00e9quilibre croissant des r\u00e9gimes de retraite, ensuite parce qu\u2019il faut am\u00e9nager l\u2019avenir d\u2019un nombre de plus en plus important de travailleurs plus \u00e2g\u00e9s. La question de l\u2019emploi des travailleurs \u00e2g\u00e9s et leur maintien dans les h\u00f4pitaux publics ne peuvent \u00eatre trait\u00e9s sans prendre en consid\u00e9ration l\u2019emploi des plus jeunes. Il s\u2019agit d\u2019un enjeu crucial pour les h\u00f4pitaux publics qui doivent se pr\u00e9parer aux r\u00e9percussions d\u2019une telle mutation et r\u00e9fl\u00e9chir aux moyens \u00e0 mettre en \u0153uvre en mati\u00e8re d\u2019emploi, de formation et de r\u00e9organisation du travail et des d\u00e9roulements de carri\u00e8re. D\u2019o\u00f9 la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une nouvelle orientation politique pour l\u2019avenir de nos institutions hospitali\u00e8res prenant en compte les \u00e9l\u00e9ments suivants :<\/p>\n<ul>\n<li>une r\u00e9vision motivante des politiques de gestion des \u00e2ges visant \u00e0 d\u00e9velopper la formation tout au long de la vie avec un temps de formation et un accompagnement suffisants pour atteindre des objectifs de performances et d\u2019acquisition de nouvelles comp\u00e9tences, notamment technologiques, pour les personnels \u00e2g\u00e9s ;<\/li>\n<li>une r\u00e9\u00e9valuation de l\u2019employabilit\u00e9 et de la performance globale du personnel \u00e2g\u00e9, avec une meilleure analyse de son potentiel, de ses apports en comp\u00e9tences et une stabilit\u00e9 dans le travail.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Autres r\u00e9f\u00e9rences<br \/>\n<\/strong>D. Blanchet, \u00ab Le vieillissement de la population active doit-il affecter les politiques de formation et les politiques salariales ? \u00bb, <em>in<\/em> B. Cochem\u00e9, F. Legros, <em>Les Retraites, g\u00e9n\u00e8se, acteurs, enjeux<\/em>, Armand Colin, 1995.<br \/>\nD. El Houari, \u00ab Vieillissement au travail : repenser la question de gestion des \u00e2ges et de fin de carri\u00e8re des personnels \u00e0 l\u2019h\u00f4pital \u00bb, <em>Gazette de l\u2019h\u00f4pital<\/em>, d\u00e9cembre 2003, n\u00b0 47.<br \/>\nJ.-C. Marqui\u00e9, D. Paume, S. Volkoff,\u00a0<em>Le Travail au fil de l\u2019\u00e2ge<\/em>, Octar\u00e8s, 1995.<br \/>\nN.\u2008Raoult, <em>Gestion pr\u00e9visionnelle des emplois et des comp\u00e9tences en milieu hospitalier<\/em>, L\u2019Harmattan, 1999.<br \/>\nG. Schneider, <em>Probl\u00e8mes et perspectives des travailleurs \u00e2g\u00e9s dans une soci\u00e9t\u00e9 vieillissante<\/em>, Le travail dans le monde, 1995.<br \/>\nA.\u2008Hassani, <em>Bilans sociaux des \u00e9tablissements hospitaliers : cas de CHU<\/em>, minist\u00e8re de la Sant\u00e9, Alg\u00e9rie.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffEn Alg\u00e9rie, le vieillissement de la population active est l\u2019une des pr\u00e9occupations majeures. \u00c0 l\u2019h\u00f4pital, il se traduit par l\u2019alourdissement du poids relatif de la proportion des 45 ans et plus. Selon les DRH, les repr\u00e9sentations n\u00e9gatives du vieillissement des personnels se situent principalement au niveau de la r\u00e9sistance aux changements et de la faible adaptation aux nouvelles techniques. 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