{"id":15306,"date":"2011-12-01T00:00:00","date_gmt":"2011-11-30T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/lart-de-surfer-sur-les-effets-secondaires\/"},"modified":"2018-03-09T10:11:14","modified_gmt":"2018-03-09T09:11:14","slug":"lart-de-surfer-sur-les-effets-secondaires","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/lart-de-surfer-sur-les-effets-secondaires\/","title":{"rendered":"L\u2019art de surfer sur les effets secondaires"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 7<\/span> minutes<\/span><\/span>

Relever des d\u00e9fis est un acte quotidien dans la vie d\u2019un h\u00f4pital. C\u2019est bien \u00e9videmment le cas lorsqu\u2019il s\u2019agit de sauver des vies ou de r\u00e9duire la souffrance. Mais les d\u00e9fis ne s\u2019arr\u00eatent pas l\u00e0. Les co\u00fbts de la sant\u00e9 \u00e9tant ce qu\u2019ils sont, il faut aussi r\u00e9duire les co\u00fbts op\u00e9rationnels, sans pour autant toucher \u00e0 la qualit\u00e9 des soins. Le d\u00e9fi du dirigeant se r\u00e9sume simplement \u00e0 \u00ab faire plus avec moins \u00bb, face \u00e0 des patients\/clients de plus en plus inform\u00e9s et dont le niveau d\u2019exigence augmente.\u00a0La difficult\u00e9 ne s\u2019arr\u00eate pas l\u00e0, car il est un autre d\u00e9fi qui est loin d\u2019\u00eatre n\u00e9gligeable : celui d\u2019entretenir, malgr\u00e9 cet environnement peu favorable, la motivation et le moral des troupes, et ce dans un h\u00f4pital qui, comme les H\u00f4pitaux universitaires de Gen\u00e8ve (HUG), compte plus de 10 000 collaborateurs. La difficult\u00e9 est aggrav\u00e9e par l\u2019\u00e9mergence de la \u00ab g\u00e9n\u00e9ration Y \u00bb qui non seulement n\u2019accepte plus l\u2019autorit\u00e9 hi\u00e9rarchique comme allant de soi mais a des attentes plus \u00e9lev\u00e9es en termes de leadership<\/em>. Les m\u00e9thodes traditionnelles de direction, o\u00f9 l\u2019autorit\u00e9 du chef \u00e9tait incontest\u00e9e, sont bien \u00e9videmment d\u00e9pass\u00e9es et ne permettent plus d\u2019attirer les talents dont nous avons besoin pour rester \u00e0 la pointe.<\/p>\n

Cette \u00e9volution appelle \u00e0 des changements de paradigmes incontournables. Sans entrer dans les multiples initiatives mises en \u0153uvre au sein des HUG pour relever ce d\u00e9fi manag\u00e9rial, nous pr\u00e9sentons ici deux innovations qui sortent des sentiers battus et qui ont donn\u00e9 des r\u00e9sultats tr\u00e8s int\u00e9ressants. Leur originalit\u00e9 tient au fait qu\u2019elles visent \u00e0 d\u00e9velopper les comportements intrapreneuriaux au sein des HUG. Nous avons en effet la conviction que les comportements et une culture entrepreneuriale sont une des voies qui permettront de transformer les d\u00e9fis en opportunit\u00e9s.<\/p>\n

Le d\u00e9fi du management<\/h1>\n

La premi\u00e8re innovation avait pour objectif de d\u00e9velopper les comp\u00e9tences manag\u00e9riales des m\u00e9decins ayant des responsabilit\u00e9s d\u2019encadrement alors que la formation au management est loin d\u2019\u00eatre une priorit\u00e9 pour eux. Jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent, m\u00eame si cela \u00e9volue, les m\u00e9decins \u00e9taient peu int\u00e9ress\u00e9s ni enclins \u00e0 consacrer du temps \u00e0 am\u00e9liorer leurs comp\u00e9tences manag\u00e9riales, leur promotion hi\u00e9rarchique se faisant presque exclusivement sur la base des comp\u00e9tences techniques.\u00a0Convaincus que le changement de culture passe par la formation, nous sommes arriv\u00e9s \u00e0 la conclusion qu\u2019il fallait rendre celle-ci aussi attractive que possible. Apr\u00e8s avoir essay\u00e9 d\u2019\u00e9toffer le catalogue des cours propos\u00e9s aux cadres, nous avons fait appel au Pr Raphael Cohen, directeur du dipl\u00f4me Entrepreneurship et Business development de l\u2019universit\u00e9 de Gen\u00e8ve, pour concevoir une approche originale, esp\u00e9rant ainsi attirer les cadres interm\u00e9diaires. Ce sont en effet eux qui, occupant une position charni\u00e8re, seront les cadres de demain tout en \u00e9tant d\u00e9j\u00e0 ceux qui sont ou seront aux premi\u00e8res loges pour g\u00e9rer la fameuse g\u00e9n\u00e9ration Y.<\/p>\n

La raison pour laquelle nous avons pens\u00e9 au Pr Cohen tient au fait qu\u2019il a con\u00e7u et anim\u00e9 avec un grand succ\u00e8s le premier cours d\u2019entrepreneurship<\/em> de l\u2019\u00c9cole polytechnique f\u00e9d\u00e9rale de Lausanne (EPFL) et de l\u2019universit\u00e9 de Gen\u00e8ve. Le challenge auquel il avait \u00e9t\u00e9 confront\u00e9 alors consistait \u00e0 donner le go\u00fbt du management et des affaires \u00e0 des ing\u00e9nieurs et des scientifiques pour qui le nom de ces activit\u00e9s ressemblait \u00e0 un gros mot. La perception des soignants \u00e9tant assez proche de celle des ing\u00e9nieurs, l\u2019\u00e9quipe du centre de formation a eu le sentiment que ce qui avait march\u00e9 pour ces derniers pouvait aussi fonctionner pour nos cadres.\u00a0S\u2019appuyant sur cette exp\u00e9rience, le Pr Cohen a con\u00e7u en 2003 le MicroMBA, un programme annuel sur mesure qui, au lieu de mettre l\u2019accent sur la formation au management, est centr\u00e9 sur l\u2019innovation et les comportements entrepreneuriaux. La palette des th\u00e8mes abord\u00e9s inclut aussi bien les outils pour identifier et saisir des opportunit\u00e9s que le marketing, la communication, la gestion de projet, la gestion des processus, la n\u00e9gociation, le leadership<\/em>, les ressources humaines ou la gestion des conflits. L\u2019objectif est d\u2019initier les participants \u00e0 tous les th\u00e8mes abord\u00e9s dans un MBA et \u00e0 d\u2019autres th\u00e8mes suppl\u00e9mentaires mais de mani\u00e8re extr\u00eamement concentr\u00e9e afin qu\u2019ils acqui\u00e8rent les outils essentiels, le vocabulaire ainsi qu\u2019un cadre de r\u00e9f\u00e9rence identifiant les questions cl\u00e9s \u00e0 garder \u00e0 l\u2019esprit pour chaque mati\u00e8re.<\/p>\n

Ces cours plut\u00f4t th\u00e9oriques, tr\u00e8s compacts, laissent tr\u00e8s peu de place \u00e0 la pratique. Pour \u00e9viter le pi\u00e8ge de l\u2019approche strictement th\u00e9orique, le Pr Cohen exige des participants, r\u00e9partis en petits groupes multidisciplinaires, qu\u2019ils identifient une innovation au sein de l\u2019institution et qu\u2019ils la mettent en \u0153uvre \u00e0 l\u2019issue des cours. Cette exigence force les participants \u00e0 mettre en pratique presque tous les outils enseign\u00e9s. Les projets en question sont, une fois r\u00e9alis\u00e9s, pr\u00e9sent\u00e9s aux autres participants tandis qu\u2019un r\u00e9sum\u00e9 ex\u00e9cutif aboutit sur notre bureau.<\/p>\n

La formation qui rapporte<\/h1>\n

\u00c0 part le fait que ce programme est un excellent r\u00e9v\u00e9lateur de talents, il s\u2019est transform\u00e9 en centre de profit au lieu d\u2019\u00eatre juste une charge grevant le budget de formation. En effet, les projets r\u00e9alis\u00e9s correspondent \u00e0 un retour sur investissement mesurable. \u00c9tant sur le terrain, les participants du MicroMBA sont aux premi\u00e8res loges pour identifier des opportunit\u00e9s et les saisir. Nous avons ainsi eu aussi bien des projets qui ont permis des \u00e9conomies mesurables que d\u2019autres qui ont am\u00e9lior\u00e9 la qualit\u00e9 des prestations ou encore ceux qui ont g\u00e9n\u00e9r\u00e9 des revenus suppl\u00e9mentaires. Dans l\u2019ensemble, nous pouvons dire que les projets MicroMBA ont plus rapport\u00e9 que ce que nous avons d\u00e9pens\u00e9 en formation.\u00a0Cet accent sur l\u2019innovation n\u2019a pas mis sur la touche les messages manag\u00e9riaux \u00e0 l\u2019origine du programme. Alors qu\u2019ils apprenaient le mode d\u2019emploi de l\u2019innovation et de l\u2019intrapreneuriat, les participants se sont aussi familiaris\u00e9s avec une s\u00e9rie\u00a0 de soft skills<\/em> et d\u2019outils de management. Au lieu d\u2019en faire le message principal, les comp\u00e9tences manag\u00e9riales ont \u00e9t\u00e9 introduites en douceur, montrant comment elles facilitent la mise en \u0153uvre d\u2019un projet innovant. Autrement dit, l\u2019effet secondaire correspondait \u00e0 l\u2019objectif premier. Les participants sont clairement devenus de meilleurs leaders.\u00a0Il y a eu d\u2019autres effets secondaires. Le fait que ce programme accueille aussi bien des m\u00e9decins que des infirmiers, des gestionnaires ou des personnes actives dans la logistique a eu pour effet de substantiellement favoriser le d\u00e9cloisonnement au sein des HUG et de d\u00e9velopper le r\u00e9seau personnel des participants. Les liens \u00e9tablis pendant le MicroMBA perdurent au-del\u00e0 du programme entre des personnes qui n\u2019auraient probablement jamais \u00e9t\u00e9 amen\u00e9es \u00e0 collaborer ou \u00e0 sympathiser. Le MicroMBA a aussi conduit \u00e0 d\u00e9velopper une culture intrapreneuriale o\u00f9 la prise d\u2019initiatives soutenant la strat\u00e9gie de l\u2019institution est encourag\u00e9e.<\/p>\n

Les m\u00e9thodes traditionnelles de direction, o\u00f9 l\u2019autorit\u00e9 du chef \u00e9tait incontest\u00e9e, sont bien \u00e9videmment d\u00e9pass\u00e9es et ne permettent plus d\u2019attirer les talents dont nous avons besoin pour rester \u00e0 la pointe.<\/p><\/blockquote>\n

Les participants au MicroMBA sont non seulement devenus des acteurs du changement mais ils y ont, de surcro\u00eet, pris go\u00fbt. L\u2019existence de cette \u00e9nergie vive a pu \u00eatre mesur\u00e9e en 2010, lorsque nous avons introduit le prix de l\u2019innovation manag\u00e9riale des HUG, o\u00f9 quatre des dix groupes finalistes incluaient des personnes ayant suivi le MicroMBA. Le plaisir et l\u2019enthousiasme exprim\u00e9s par les participants \u00e0 suivre cette formation ont enfin aussi eu le m\u00e9rite de \u00ab contaminer \u00bb leurs coll\u00e8gues en suscitant leur envie de suivre le programme. C\u2019est bien un des rares cas o\u00f9 la contamination est encourag\u00e9e par un directeur d\u2019h\u00f4pital\u2026\u00a0Cette dynamique entrepreneuriale a \u00e9t\u00e9 soutenue par d\u2019autres initiatives telles que la cr\u00e9ation de journ\u00e9es et de prix consacr\u00e9s \u00e0 l\u2019innovation m\u00e9dicale, \u00e0 la qualit\u00e9 ou encore la cr\u00e9ation d\u2019un bureau de l\u2019innovation qui guide et soutient tous les collaborateurs souhaitant prendre des initiatives soutenant la strat\u00e9gie des HUG. La conjugaison de ces mesures avec une s\u00e9rie d\u2019autres contribue \u00e0 changer l\u2019\u00e9tat d\u2019esprit des collaborateurs de l\u2019h\u00f4pital.<\/p>\n

Le d\u00e9fi des ressources<\/h1>\n

S\u2019il y a un autre \u00e9tat d\u2019esprit concernant lequel nous souhaitons faire des \u00e9mules c\u2019est celui relatif \u00e0 l\u2019allocation des ressources. La direction de l\u2019h\u00f4pital est en effet tr\u00e8s fr\u00e9quemment sollicit\u00e9e pour soutenir des demandes de ressources. Celles-ci vont du recrutement de personnel \u00e0 l\u2019achat de mat\u00e9riel toujours plus performant, en passant par l\u2019augmentation des m\u00e8tres carr\u00e9s ou du nombre de lits d\u2019une unit\u00e9. Nous nous sommes rendu compte, au fil des ann\u00e9es, que ces demandes sont plut\u00f4t \u00e9labor\u00e9es en fonction de la vision des demandeurs que des pr\u00e9occupations institutionnelles.<\/p>\n

Pour \u00e9viter la perte de temps et les frustrations r\u00e9sultant des refus dus \u00e0 des projets pr\u00e9sent\u00e9s de mani\u00e8re incompl\u00e8te, nous sommes arriv\u00e9s \u00e0 la conclusion qu\u2019il fallait clarifier les attentes de la direction lorsque des ressources sont sollicit\u00e9es. Sachant que les projets MicroMBA exigent des participants qu\u2019ils obtiennent pour leurs id\u00e9es l\u2019accord des d\u00e9cideurs concern\u00e9s, nous avons aussi demand\u00e9 au Pr Cohen si les outils enseign\u00e9s dans le MicroMBA pouvaient am\u00e9liorer les choses en mati\u00e8re d\u2019allocation de ressources.\u00a0Il nous a propos\u00e9 d\u2019avoir recours au \u00ab dossier d\u2019opportunit\u00e9 \u00bb qu\u2019il a d\u00e9velopp\u00e9 comme compl\u00e9ment du mod\u00e8le IpOp. Le dossier d\u2019opportunit\u00e9 vise en effet \u00e0 r\u00e9pondre aux questions que doivent se poser les d\u00e9cideurs sollicit\u00e9s pour soutenir un projet innovant, ce qui revient \u00e0 allouer des ressources (argent, personnes, espace, etc.). Le mod\u00e8le IpOp mis au point par Rapha\u00ebl Cohen est l\u2019outil qui permet d\u2019analyser le projet de mani\u00e8re syst\u00e9matique et structur\u00e9e avant de r\u00e9diger un dossier d\u2019opportunit\u00e9 qui tient la route.\u00a0Raphael\u00a0Cohen, en collaboration avec Brigitte Rorive \u2013 direction de l\u2019analyse m\u00e9dico-\u00e9conomique \u2013, a donc adapt\u00e9 le dossier d\u2019opportunit\u00e9 \u00e0 la situation sp\u00e9cifique des HUG de mani\u00e8re que toute nouvelle demande de ressources soit formul\u00e9e apr\u00e8s un examen rigoureux et structur\u00e9. Tous les administrateurs de l\u2019h\u00f4pital ont donc \u00e9t\u00e9 invit\u00e9s \u00e0 suivre une formation destin\u00e9e \u00e0 leur enseigner le mod\u00e8le IpOp et la mani\u00e8re de r\u00e9diger le dossier d\u2019opportunit\u00e9 des HUG.<\/p>\n

Exploiter les effets secondaires<\/h1>\n

Le mod\u00e8le IpOp et le dossier d\u2019opportunit\u00e9 \u00e9tant les outils de base pour analyser et lancer des projets innovants, le simple fait de les enseigner a pour effet de donner une formation indirecte \u00e0 une approche intrapreneuriale des choses. L\u2019exp\u00e9rience a montr\u00e9 qu\u2019entre 32 et 55 % de ceux \u00e0 qui ces outils sont enseign\u00e9s d\u00e9veloppent l\u2019envie de les utiliser en proposant des projets intrapreneuriaux.\u00a0M\u00eame si l\u2019objectif principal de l\u2019introduction du dossier d\u2019opportunit\u00e9 est d\u2019am\u00e9liorer le processus d\u2019allocation des ressources, son effet secondaire est de d\u00e9velopper le regard intrapreneurial. Lorsque nos collaborateurs vont int\u00e9rioriser la discipline exig\u00e9e pour l\u2019obtention de ressources, ils le feront avec les outils de l\u2019innovation. Cela devrait en encourager un certain nombre \u00e0 appliquer ces m\u00eames outils pour prendre des initiatives permettant de continuer \u00e0 am\u00e9liorer les prestations et optimiser les co\u00fbts.<\/p>\n

C\u2019est en effet par l\u2019innovation, et pas seulement l\u2019innovation m\u00e9dicale ou visant \u00e0 am\u00e9liorer la qualit\u00e9, que nous pourrons relever les d\u00e9fis mentionn\u00e9s plus haut. L\u2019innovation \u00e9tant la pierre angulaire de l\u2019intrapreneuriat, il est de mon devoir, en tant que directeur, de promouvoir l\u2019innovation et les comportements entrepreneuriaux au sein des HUG. Le challenge est de le faire de mani\u00e8re acceptable et pertinente pour les collaborateurs.\u00a0Les exemples \u00e9voqu\u00e9s ici montrent qu\u2019il vaut parfois mieux ne pas prendre certains probl\u00e8mes de front et que la m\u00e9thode indirecte, qui exploite les effets secondaires du traitement, permet parfois de relever avec succ\u00e8s des d\u00e9fis de taille. Cela prouve que, contamination et effets secondaires dans les h\u00f4pitaux sont parfois un bienfait. Nous ne sommes d\u2019ailleurs pas les seuls, dans le domaine m\u00e9dical, \u00e0 profiter des effets secondaires\u00a0: les inventeurs du Viagra ont fait fortune gr\u00e2ce aux effets secondaires d\u2019un traitement initialement destin\u00e9 \u00e0 soigner des probl\u00e8mes de circulation.<\/p>\n