{"id":15332,"date":"2012-01-01T00:00:00","date_gmt":"2011-12-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/apports-et-limites-du-benchmarking\/"},"modified":"2018-03-08T17:10:57","modified_gmt":"2018-03-08T16:10:57","slug":"apports-et-limites-du-benchmarking","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/apports-et-limites-du-benchmarking\/","title":{"rendered":"Apports et limites du benchmarking"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 5<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>L&#8217;objectif de toute d\u00e9marche de coop\u00e9ration tel que le rappelle le code de la sant\u00e9 publique est \u00ab <em>de faciliter, de d\u00e9velopper ou d\u2019am\u00e9liorer l\u2019activit\u00e9<\/em> \u00bb des partenaires. Si la r\u00e9alisation de cet objectif s\u2019appr\u00e9cie au regard d\u2019une am\u00e9lioration qualitative des prestations, elle s\u2019\u00e9value \u00e9galement \u00e0 l\u2019aune des \u00e9conomies d\u2019\u00e9chelle attendues. Cette derni\u00e8re observation explique le souci, pour l\u2019administrateur d\u2019un GCS par exemple, de mesurer le gain d\u2019efficience g\u00e9n\u00e9r\u00e9 le cas \u00e9ch\u00e9ant par sa structure, afin de r\u00e9pondre \u00e0 la fois aux demandes de ses membres et \u00e0 celles des autorit\u00e9s de tutelle.\u00a0L\u2019\u00e9tude de benchmarking pr\u00e9sent\u00e9e ici, dont l\u2019objectif est de comparer le co\u00fbt des prestations d\u2019un GCS de moyens, en valeur absolue et en structure, avec celui des \u00e9tablissements assurant en interne la m\u00eame fonction, a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e dans le contexte suivant. Le GCS en question a pour objet la st\u00e9rilisation du mat\u00e9riel m\u00e9dical des \u00e9tablissements (au nombre de sept dont un de statut priv\u00e9) d\u2019un m\u00eame territoire de sant\u00e9. Cette structure de coop\u00e9ration refacture ses charges aux partenaires proportionnellement aux volumes trait\u00e9s, et vient de conna\u00eetre une augmentation de ses charges (et donc de ses co\u00fbts) cons\u00e9cutive \u00e0 l\u2019extinction de l\u2019accompagnement vers\u00e9e initialement par l\u2019agence r\u00e9gionale de sant\u00e9 (ARS) au titre des trois premi\u00e8res ann\u00e9es de fonctionnement.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2012_43_01\">ENCADR\u00c9<\/button><div id=\"enc_2012_43_01\" class=\"encadre collapse\"><div class=\"page\" title=\"Page 44\">\n<div class=\"section\">\n<div class=\"layoutArea\">\n<div class=\"column\">\n<p><span class=\"surtitre_enc\">ENCADR\u00c9<\/span><\/p>\n<h2>Le benchmarking, d\u00e9finition<\/h2>\n<p>Le benchmarking (\u00e9talonnage comparatif ou parangonnage), un concept directement issu du monde industriel o\u00f9 il a \u00e9merg\u00e9 dans les ann\u00e9es 1980, consiste \u00e0 analyser les modes de gestion des organisations ou entreprises comparables et \u00e0 s\u2019inspirer de leurs m\u00e9thodes pour am\u00e9liorer ses propres performances.<\/p>\n<p>L\u2019h\u00f4pital a comme caract\u00e9ristique d\u2019\u00eatre une industrie de main- d\u2019\u0153uvre, de haute technologie, aux processus de production complexes. Dans ce contexte, le benchmarking permet de comparer l\u2019efficience des processus de production d\u2019un \u00e9ta- blissement par rapport \u00e0 d\u2019autres \u00e9tablissements \u00e0 tailles et gammes d\u2019activit\u00e9s comparables. Ces \u00e9tablissements peuvent \u00eatre des cliniques priv\u00e9es, les bonnes pratiques ne s\u2019arr\u00eatant pas au secteur public.<\/p>\n<p>Le benchmarking est fortement encourag\u00e9 par le biais de la base de l\u2019\u00e9chelle nationale des co\u00fbts commune (ENCC), qui permet une comparaison des d\u00e9penses des \u00e9tablissements de sant\u00e9 publics et priv\u00e9s et qui est \u00e0 la base de la fixation annuelle des tarifs du secteur m\u00e9decine\/chirurgie\/obst\u00e9trique (T2A). L\u2019efficacit\u00e9 d\u2019une d\u00e9marche de benchmarking repose notamment sur la qualit\u00e9 des indicateurs employ\u00e9s, qui doivent \u00eatre simples, fiables, reproductibles et identiques d\u2019une structure \u00e0 l\u2019autre dans leur d\u00e9finition et leur mode de recueil.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<h1>Une r\u00e9f\u00e9rence :\u00a0la base d\u2019Angers<\/h1>\n<p>Face \u00e0 cette volont\u00e9 de comparaison, la question fondamentale est celle du choix de la r\u00e9f\u00e9rence. En la mati\u00e8re, la seule r\u00e9f\u00e9rence existante est la base nationale coordonn\u00e9e par le CHU d\u2019Angers, qui vise \u00e0 comparer les diff\u00e9rents postes de d\u00e9penses des activit\u00e9s m\u00e9dico-techniques et logistiques d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9. La fiche relative \u00e0 la st\u00e9rilisation agr\u00e8ge les donn\u00e9es de 139 \u00e9tablissements, dont 116 CH et 23 CHU. Cependant, la version la plus r\u00e9cente de la base s\u2019appuie sur des chiffres de 2009 au moment de la r\u00e9alisation de l\u2019\u00e9tude en question (second trimestre 2011). Afin de r\u00e9duire au maximum le d\u00e9calage temporel, le choix a donc \u00e9t\u00e9 fait de comparer ces donn\u00e9es avec les co\u00fbts du GCS constat\u00e9s sur l\u2019exercice 2008\/2009 (hors dotation agence r\u00e9gionale de l\u2019hospitalisation [ARH]), soit la deuxi\u00e8me ann\u00e9e de fonctionnement. En effet, certaines d\u00e9penses engag\u00e9es lors de l\u2019exercice initial faussaient les comparaisons.<\/p>\n<p>En vue d\u2019\u00e9tablir le rapprochement entre les co\u00fbts du GCS et ceux de la base d\u2019Angers, il convient ensuite de retraiter les co\u00fbts du GCS selon la nomenclature de la base d\u2019Angers. Une phase qui s\u2019av\u00e8re d\u00e9licate puisque seuls les \u00e9tablissements ayant aliment\u00e9 la base connaissent pr\u00e9cis\u00e9ment le contenu de cette nomenclature. Pour autant, cette op\u00e9ration est indispensable pour pouvoir comparer la structure des co\u00fbts. En proc\u00e9dant \u00e0 cet alignement, le r\u00e9sultat fait alors appara\u00eetre un co\u00fbt d\u2019unit\u00e9 d\u2019\u0153uvre de 855 \u20ac\/m3 pour le GCS, contre 692,60 \u20ac\/m3 pour la moyenne nationale de la base d\u2019Angers.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2012_43_02\">TABLEAU 1<\/button><div id=\"enc_2012_43_02\" class=\"encadre collapse\"><div class=\"page\" title=\"Page 44\">\n<div class=\"section\">\n<div class=\"layoutArea\">\n<div class=\"column\">\n<p><span class=\"surtitre_enc\">TABLEAU 1<\/span><\/p>\n<h2>Co\u00fbts au m3<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-31913\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-02-28-\u00e0-17.35.12.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-02-28 \u00e0 17.35.12\" width=\"600\" height=\"247\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-02-28-\u00e0-17.35.12.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-02-28-\u00e0-17.35.12-300x124.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<h1>Appr\u00e9hender\u00a0les incertitudes m\u00e9thodologiques<\/h1>\n<p>Ce r\u00e9sultat brut semble en premi\u00e8re lecture d\u00e9favorable au GCS objet de l\u2019\u00e9tude. Pour autant, une lecture plus attentive permet de tirer deux enseignements int\u00e9ressants en mati\u00e8re de structure des co\u00fbts, malgr\u00e9 la conscience de l\u2019existence d\u2019incertitudes m\u00e9thodologiques interf\u00e9rant in\u00e9vitablement sur cette derni\u00e8re.<\/p>\n<h2>Premier enseignement relatif aux charges de personnel<\/h2>\n<p>Le co\u00fbt en personnel du GCS, rapport\u00e9 \u00e0 la production, est inf\u00e9rieur en valeur absolue au co\u00fbt moyen constat\u00e9 dans les \u00e9tablissements de la base (476 \u20ac contre 547 \u20ac). Le champ des co\u00fbts \u00e0 prendre en compte dans cette rubrique \u00e9tant peu al\u00e9atoire, on peut estimer la comparaison fiable.<\/p>\n<h2>Deuxi\u00e8me enseignement relatif aux autres charges<\/h2>\n<p>Le GCS pr\u00e9sente en revanche deux postes de surco\u00fbts expliquant chacun pour moiti\u00e9 l\u2019\u00e9cart avec le r\u00e9sultat de la base d\u2019Angers, au niveau des \u00ab autres charges directes \u00bb et au niveau des amortissements :<\/p>\n<ul>\n<li>autres charges directes : les co\u00fbts du GCS int\u00e8grent de mani\u00e8re exhaustive les consommations \u00e9nerg\u00e9tiques, ainsi que les charges \u00e9conomiques et financi\u00e8res. Sur ce point, et \u00e0 d\u00e9faut de pr\u00e9cision suppl\u00e9mentaire, il convient de s\u2019interroger sur l\u2019exhaustivit\u00e9 de telles charges recens\u00e9es dans la base compte tenu de la difficult\u00e9 l\u00e9gitime pour un \u00e9tablissement assurant en interne sa st\u00e9rilisation \u00e0 isoler la part des charges sp\u00e9cifiquement imputables \u00e0 ce secteur ;<\/li>\n<li>amortissements : le mat\u00e9riel du GCS n\u2019\u00e9tant pas amorti en propre puisqu\u2019il est mis \u00e0 sa disposition par l\u2019un des \u00e9tablissements membres, le co\u00fbt d\u2019amortissement est en r\u00e9alit\u00e9 repr\u00e9sent\u00e9 par le co\u00fbt de la redevance, qui r\u00e9percute ces amortissements. Ici, l\u2019\u00e9cart d\u00e9favorable au GCS peut r\u00e9sulter du caract\u00e8re r\u00e9cent des investissements (locaux notamment), mais \u00e9galement refl\u00e9ter un surdimensionnement du projet.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>D\u00e9passer la r\u00e9f\u00e9rence<\/h1>\n<p>Ces conclusions offrent des pistes de r\u00e9flexion mais demandent \u00e0 \u00eatre affin\u00e9es. Afin de pallier le manque d\u2019outils de comparaison alternatifs et de garantir l\u2019homog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des donn\u00e9es \u00e0 exploiter, il a donc \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9 de solliciter directement une quarantaine d\u2019\u00e9tablissements publics de sant\u00e9, sur la base d\u2019un questionnaire portant sur la taille des \u00e9quipes, la nature de l\u2019\u00e9quipement, les horaires de fonctionnement\u2026, accompagn\u00e9 d\u2019une nomenclature des comptes simplifi\u00e9e. Les r\u00e9ponses devaient bien entendu rester confidentielles en cas de communication externe ult\u00e9rieure. L\u2019avantage d\u2019un tel type d\u2019enqu\u00eate est de permettre \u00e0 son initiateur de fixer lui-m\u00eame le p\u00e9rim\u00e8tre du champ d\u2019analyse et la m\u00e9thodologie qu\u2019il entend appliquer ; l\u2019inconv\u00e9nient est que ce type d\u2019initiative isol\u00e9e ne recueille pas un taux \u00e9lev\u00e9 de r\u00e9ponses. En l\u2019espace d\u2019un mois, cinq r\u00e9ponses ont \u00e9t\u00e9 obtenues. Parmi elles, trois n\u2019ont pu \u00eatre exploit\u00e9es dans les temps : la premi\u00e8re ne faisait pas figurer les co\u00fbts de personnel, la deuxi\u00e8me ne faisait au contraire figurer que ceux-ci, et la derni\u00e8re fournissait des donn\u00e9es exhaustives mais se fondait sur une unit\u00e9 d\u2019\u0153uvre diff\u00e9rente du m3, ce qui impliquait une conversion et ne permettait pas d\u2019\u00e9tablir des comparaisons dans le d\u00e9lai imparti \u00e0 la r\u00e9alisation de l\u2019\u00e9tude. Deux seulement ont donc pu \u00eatre exploit\u00e9es : il s\u2019agissait de deux centres hospitaliers g\u00e9n\u00e9raux, assurant chacun des volumes repr\u00e9sentant 50 % de l\u2019activit\u00e9 du GCS \u00e9tudi\u00e9 (<em>tableau 2<\/em>). L\u2019un de ces centres a accept\u00e9 de communiquer la synth\u00e8se d\u2019un audit de sa fonction st\u00e9rilisation r\u00e9alis\u00e9 deux ans auparavant, gage de fiabilit\u00e9 des donn\u00e9es recueillies.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2012_43_03\">TABLEAU 2<\/button><div id=\"enc_2012_43_03\" class=\"encadre collapse\"><div class=\"page\" title=\"Page 45\">\n<div class=\"section\">\n<div class=\"layoutArea\">\n<div class=\"column\">\n<p><span class=\"surtitre_enc\">TABLEAU 2<\/span><\/p>\n<h2>Donn\u00e9es comparatives et co\u00fbts au m3<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-31914\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-02-28-\u00e0-17.35.24.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-02-28 \u00e0 17.35.24\" width=\"600\" height=\"560\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-02-28-\u00e0-17.35.24.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-02-28-\u00e0-17.35.24-300x280.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<h1>Analyser les param\u00e8tres\u00a0quantitatifs et qualitatifs<\/h1>\n<p>Au plan organisationnel, on constate que le d\u00e9lai de rendu du mat\u00e9riel st\u00e9rilis\u00e9 est sensiblement raccourci dans les deux CH concern\u00e9s par l\u2019\u00e9tude, ce qui est logique compte tenu de la vocation d\u00e9di\u00e9e \u00e0 l\u2019interne de la structure. Il est toutefois \u00e0 pr\u00e9ciser que le d\u00e9lai oppos\u00e9 par le GCS int\u00e8gre l\u2019acheminement chez le partenaire (50 kilom\u00e8tres pour le plus \u00e9loign\u00e9).\u00a0Si les diff\u00e9rences observ\u00e9es en termes de volume et de p\u00e9rim\u00e8tre d\u2019activit\u00e9 ont logiquement des r\u00e9percussions en mati\u00e8re de co\u00fbts de personnel, il est int\u00e9ressant d\u2019\u00e9tudier le ratio du volume trait\u00e9 rapport\u00e9 aux effectifs de production, qui fournit un indicateur de productivit\u00e9 int\u00e9ressant. \u00c0 cet \u00e9gard, le GCS se r\u00e9v\u00e8le en position favorable, avec une moyenne de 120 m3 trait\u00e9s annuellement par ETP, contre au mieux 86 m3 dans les deux CH. Au total, le prix unitaire du m3 trait\u00e9 au GCS (hors dotation ARS) se situe au deuxi\u00e8me rang dans ce classement (sous r\u00e9serve de la prise en compte de l\u2019ensemble des co\u00fbts dans les \u00e9tablissements ayant r\u00e9pondu \u00e0 l\u2019enqu\u00eate), avec un co\u00fbt de 918 \u20ac\/m3, contre 800 \u20ac pour l\u2019un des CH et plus de 1 000 \u20ac pour l\u2019autre (voir plus haut &#8211;\u00a0<em>tableau 2<\/em> ).<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>L\u2019\u00e9tude de benchmarking pour le GCS concern\u00e9 fait donc appara\u00eetre les enseignements suivants :<\/p>\n<ul>\n<li>le prix unitaire du m3 au GCS est plus \u00e9lev\u00e9 que dans la base d\u2019Angers, mais de nombreuses incertitudes m\u00e9thodologiques limitent l\u2019interpr\u00e9tation et invitent \u00e0 affiner l\u2019\u00e9tude ;<\/li>\n<li>la productivit\u00e9 du GCS r\u00e9v\u00e8le une structure efficiente, corroborant ainsi le paradigme qui pr\u00e9side \u00e0 la mise en place d\u2019une telle structure de coop\u00e9ration ;<\/li>\n<li>le prix unitaire du m3 au GCS reste pour autant comparable \u00e0 ceux des CHG assurant la st\u00e9rilisation en interne, alors qu\u2019il est possible que le co\u00fbt r\u00e9el de ces derniers ne soit pas toujours totalement connu ;<\/li>\n<li>le co\u00fbt de la structure appara\u00eet cependant plus \u00e9lev\u00e9 au GCS, en raison de l\u2019investissement relativement r\u00e9cent. C\u2019est \u00e9galement le signe d\u2019un probable surdimensionnement qui peut \u00eatre palli\u00e9 par la recherche de nouveaux partenaires-clients, sachant par ailleurs que ces charges d\u2019amortissement vont fortement diminuer \u00e0 compter de l\u2019exercice 2012.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En d\u00e9finitive, si le benchmarking permet d\u2019accro\u00eetre la visibilit\u00e9 des acquis et des opportunit\u00e9s de productivit\u00e9, il doit \u00eatre dans certaines circonstances \u00e9clair\u00e9 des sp\u00e9cificit\u00e9s propres \u00e0 chaque situation. Il constitue souvent un point de d\u00e9part en vue d\u2019adopter de meilleures pratiques d\u2019organisation et ne dispense pas de s\u2019int\u00e9resser \u00e0 la \u00ab comp\u00e9tence \u00bb de chaque acteur dans le processus \u00e9tudi\u00e9.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffSi la pratique de la coop\u00e9ration entre \u00e9tablissements de sant\u00e9 en vue d\u2019assurer des fonctions techniques et logistiques n\u2019est pas nouvelle dans le paysage sanitaire, elle s\u2019est n\u00e9anmoins consid\u00e9rablement d\u00e9velopp\u00e9e (souvent \u00e0 marche forc\u00e9e) ces derni\u00e8res ann\u00e9es. La cr\u00e9ation d\u2019outils juridiques ad hoc, tel le groupement de coop\u00e9ration sanitaire (GCS), a favoris\u00e9 ce mouvement. 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