{"id":15347,"date":"2012-03-01T00:00:00","date_gmt":"2012-02-29T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/interessement-des-poles\/"},"modified":"2018-03-08T16:34:55","modified_gmt":"2018-03-08T15:34:55","slug":"interessement-des-poles","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/","title":{"rendered":"Int\u00e9ressement des p\u00f4les"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 14<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\"><img decoding=\"async\" class=\"alignleft wp-image-30451 size-medium\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2012\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-01-03-\u00e0-17.22.20-300x186.png\" alt=\"capture-decran-2017-01-03-a-17-22-20\" width=\"300\" height=\"186\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2012\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-01-03-\u00e0-17.22.20-300x186.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2012\/03\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-01-03-\u00e0-17.22.20.png 600w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/>Dans son rapport relatif \u00e0 l\u2019organisation en p\u00f4les d\u2019activit\u00e9\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-31\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">, l\u2019Inspection g\u00e9n\u00e9rale des affaires sociales (Igas) identifie l\u2019int\u00e9ressement collectif comme l\u2019une des attentes des chefs de p\u00f4le. Elle recommande d\u2019assortir la part variable de l\u2019int\u00e9ressement individuel des chefs de p\u00f4le d\u2019un certain nombre de garanties (clart\u00e9 et mesure de la r\u00e9alisation des objectifs).<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">La loi H\u00f4pital, patients, sant\u00e9 et territoires (HPST) a confirm\u00e9 la place de cette politique d\u2019int\u00e9ressement des p\u00f4les dans le management hospitalier. L\u2019article R. 6146-8 du d\u00e9cret 2010-656 du 11 juin 2010 relatif aux p\u00f4les d\u2019activit\u00e9 pr\u00e9cise que le contrat de p\u00f4le sign\u00e9 entre le directeur d\u2019\u00e9tablissement et le chef de p\u00f4le pr\u00e9voit les modalit\u00e9s de l\u2019int\u00e9ressement du p\u00f4le aux r\u00e9sultats de sa gestion. Apr\u00e8s avoir redessin\u00e9 les contours de ses quatre p\u00f4les, le CH de Montereau a entam\u00e9 fin 2010 la d\u00e9marche de contractualisation interne. S\u2019interrogeant sur le mod\u00e8le d\u2019int\u00e9ressement \u00e0 mettre en place, il a \u00e9t\u00e9 confront\u00e9 aux limites de l\u2019int\u00e9ressement reposant sur la seule approche par les r\u00e9sultats d\u2019exploitation analytiques. Capitalisant sur sa participation au projet \u00ab\u00a0100 p\u00f4les d\u2019excellence\u00a0\u00bb men\u00e9 par l\u2019Agence nationale d\u2019appui \u00e0 la performance (Anap) des \u00e9tablissements de sant\u00e9 et m\u00e9dico-sociaux et s\u2019inspirant des pr\u00e9conisations du rapport Vallet-Zeggar sur l\u2019organisation en p\u00f4le, il exp\u00e9rimente un mod\u00e8le d\u2019int\u00e9ressement articul\u00e9 autour de la notion de performance.\u00a0<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt-186\">Limites des mod\u00e8les d\u2019int\u00e9ressement\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-204\"><br \/>\n<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">L\u2019int\u00e9ressement collectif des p\u00f4les est mis en place depuis plusieurs ann\u00e9es dans les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 (EPS). Si diff\u00e9rentes m\u00e9thodes ont \u00e9t\u00e9 retenues, les politiques mises en \u0153uvre semblent cependant fr\u00e9quemment s\u2019appuyer sur les r\u00e9sultats d\u2019exploitation analytiques par p\u00f4le. Un p\u00f4le peut ainsi b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019un int\u00e9ressement lorsque son r\u00e9sultat d\u2019exploitation, d\u00e9termin\u00e9 par les outils du contr\u00f4le de gestion, s\u2019am\u00e9liore ou atteint une cible (d\u00e9ficitaire, \u00e9quilibr\u00e9e ou exc\u00e9dentaire) fix\u00e9e en d\u00e9but d\u2019ann\u00e9e. La d\u00e9l\u00e9gation de gestion confi\u00e9e aux p\u00f4les devient alors \u00e9galement une d\u00e9l\u00e9gation de l\u2019imp\u00e9ratif d\u2019\u00e9quilibre financier auquel est confront\u00e9 un EPS.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Le CH de Montereau (CHM) disposait jusqu\u2019en 2010 d\u2019une politique d\u2019int\u00e9ressement reposant sur ce type d\u2019approche par les r\u00e9sultats financiers. Les contrats de p\u00f4le pr\u00e9voyaient que l\u2019int\u00e9ressement \u00e9tait vers\u00e9 aux p\u00f4les ayant accru leurs produits tout en ma\u00eetrisant leurs charges. Aucun des huit p\u00f4les de l\u2019\u00e9tablissement n\u2019a pu b\u00e9n\u00e9ficier, en application de ce mod\u00e8le, d\u2019un int\u00e9ressement au titre de l\u2019exercice 2009, alors m\u00eame que le CHM avait r\u00e9alis\u00e9 cette ann\u00e9e-l\u00e0 le retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre financier pr\u00e9vu par son contrat de retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre et que son volume d\u2019activit\u00e9 avait continu\u00e9 de s\u2019accro\u00eetre. <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Cette situation paradoxale a conduit le CHM \u00e0 s\u2019interroger sur la pertinence d\u2019un mod\u00e8le d\u2019int\u00e9ressement au r\u00e9sultat et \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 un mod\u00e8le alternatif pour les contrats de p\u00f4les de deuxi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration qu\u2019il devait conclure avec ses quatre nouveaux p\u00f4les d\u2019activit\u00e9\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-31\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2012_160_01\">ENCADR\u00c9<\/button><div id=\"enc_2012_160_01\" class=\"encadre collapse\"><div class=\"page\" title=\"Page 22\">\n<div class=\"section\">\n<div class=\"layoutArea\">\n<div class=\"column\">\n<p><span class=\"surtitre_enc\">ENCADR\u00c9<\/span><\/p>\n<h2>Commentaire de Guy Vallet, Igas<\/h2>\n<p>L\u2019approche d\u00e9crite par les auteurs est int\u00e9ressante \u00e0 plus d\u2019un titre :<\/p>\n<ul>\n<li>elle sort le sujet de l\u2019int\u00e9ressement de la probl\u00e9matique purement\u00a0comptable qui fait toujours fuir les esprits inventifs ;<\/li>\n<li>elle met l\u2019accent sur le fait qu\u2019il ne faut baser les sanctions positives ou n\u00e9gatives que sur ce sur quoi les acteurs peuvent r\u00e9ellement agir. Toute autre approche est in\u00e9luctablement d\u00e9motivante ;<\/li>\n<li>elle montre qu\u2019il est possible de travailler \u00ab l\u2019int\u00e9r\u00eat \u00e0 agir \u00bb m\u00eame\u00a0lorsque l\u2019\u00e9tablissement conna\u00eet des difficult\u00e9s ;<\/li>\n<li>elle est exportable dans tout \u00e9tablissement quelles que soient sa\u00a0taille et sa vocation.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Merci aux auteurs de montrer que l\u2019innovation manag\u00e9riale, c\u2019est possible !<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_txt\">Limites techniques et manag\u00e9riales<\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Les mod\u00e8les d\u2019int\u00e9ressement des p\u00f4les reposant sur l\u2019appr\u00e9ciation des r\u00e9sultats d\u2019exploitation des p\u00f4les pr\u00e9sentent des limites de deux ordres\u00a0: technique et manag\u00e9rial.\u00a0<\/span><\/p>\n<h3 class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-of-TC_txt-193\">Limites techniques<\/span><\/h3>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Les limites techniques sont essentiellement celles, souvent rappel\u00e9es, des comptes de r\u00e9sultats analytiques (Crea) dont elles d\u00e9coulent, en particulier\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">l\u2019impact des \u00e9volutions tarifaires, int\u00e9gralement subies par le p\u00f4le, sur les produits d\u2019activit\u00e9 du p\u00f4le et donc sur le r\u00e9sultat d\u2019exploitation servant de crit\u00e8re d\u2019int\u00e9ressement\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">l\u2019importance des charges indirectes, dont le co\u00fbt est subi par le p\u00f4le clinique, dans le r\u00e9sultat d\u2019exploitation servant de crit\u00e8re d\u2019int\u00e9ressement\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">les d\u00e9lais de production souvent importants des Crea, qui compliquent leur utilisation comme outil de motivation infra-annuelle des \u00e9quipes de p\u00f4le.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Ces limites techniques ne sont pas sans cons\u00e9quences manag\u00e9riales. Elles font m\u00eame peser un triple risque sur la politique d\u2019int\u00e9ressement reposant sur une approche par r\u00e9sultat\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">d\u00e9responsabilisation des acteurs\u00a0: le r\u00e9sultat d\u2019exploitation analytique ne d\u00e9pend pas uniquement de l\u2019action d\u2019une \u00e9quipe mais aussi de l\u2019\u00e9volution des tarifs ou du co\u00fbt des services prestataires sur lesquels ils n\u2019ont aucune prise\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">d\u00e9motivation des \u00e9quipes\u00a0: l\u2019importance de ces facteurs exog\u00e8nes peut conduire \u00e0 une situation dans laquelle les progr\u00e8s r\u00e9els d\u2019un p\u00f4le en termes d\u2019activit\u00e9, d\u2019organisation ou de pratiques ne se traduisent pas par l\u2019am\u00e9lioration du r\u00e9sultat financier du p\u00f4le.\u2008La dynamique cr\u00e9\u00e9e n\u2019\u00e9tant pas r\u00e9compens\u00e9e par l\u2019int\u00e9ressement, il peut y avoir d\u00e9mobilisation des \u00e9quipes\u00a0;<br \/>\n<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">d\u00e9sint\u00e9r\u00eat pour la politique d\u2019int\u00e9ressement\u00a0: la difficult\u00e9 \u00e0 suivre le r\u00e9sultat analytique \u00e0 un rythme infra-annuel ma\u00eetris\u00e9 rend difficile d\u2019indiquer, en cours d\u2019ann\u00e9e, aux p\u00f4les s\u2019ils sont sur une trajectoire leur permettant de b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019un int\u00e9ressement. Celui-ci devient alors un simple objet de discussion annuelle et non un outil op\u00e9rationnel de management.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Ces difficult\u00e9s peuvent \u00eatre surmont\u00e9es ou att\u00e9nu\u00e9es par le recours \u00e0 des d\u00e9riv\u00e9s des Crea\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">utilisation de la seule marge sur co\u00fbt direct comme r\u00e9f\u00e9rence ou mise en place des comptes de r\u00e9sultat par objectif (Creo) pour neutraliser l\u2019impact du co\u00fbt variable des services prestataires sur le r\u00e9sultat des p\u00f4les cliniques\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">mise en place d\u2019un \u00e9tat des pr\u00e9visions de recettes et de d\u00e9penses (EPRD) par p\u00f4le pour r\u00e9aliser l\u2019int\u00e9ressement sur un r\u00e9sultat pr\u00e9visionnel tenant compte de l\u2019\u00e9volution annuelle des tarifs\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">renforcement de la fonction Contr\u00f4le de gestion et d\u00e9veloppement du syst\u00e8me d\u2019information pour permettre d\u2019accro\u00eetre progressivement le rythme de production des Crea afin d\u2019en faire un outil de management op\u00e9rationnel.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">L\u2019utilisation de ces d\u00e9riv\u00e9s d\u00e9pend cependant fortement du degr\u00e9 de maturit\u00e9 de la fonction Contr\u00f4le de gestion au sein des \u00e9tablissements et ne semble donc pas pouvoir \u00eatre une solution g\u00e9n\u00e9ralisable. Surtout, elle ne permet pas de lever trois limites manag\u00e9riales fortes des mod\u00e8les d\u2019int\u00e9ressement reposant sur une approche par r\u00e9sultat d\u2019exploitation analytique.\u00a0<\/span><\/p>\n<h3 class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-of-TC_txt-193\">Limites manag\u00e9riales<\/span><\/h3>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">La premi\u00e8re de ces limites r\u00e9side dans la faible capacit\u00e9 d\u2019entra\u00eenement des \u00e9quipes que poss\u00e8de un int\u00e9ressement reposant sur le seul r\u00e9sultat d\u2019exploitation du p\u00f4le. Le chef de p\u00f4le et le bureau de p\u00f4le peuvent y trouver un ressort de motivation pour faire avancer les projets du p\u00f4le. Il est en revanche difficile de faire d\u2019un int\u00e9ressement, fond\u00e9 uniquement sur un r\u00e9sultat d\u2019exploitation, un facteur de mobilisation de l\u2019ensemble des \u00e9quipes d\u2019encadrement, et plus encore des \u00e9quipes m\u00e9dicales et param\u00e9dicales. Car il peut \u00eatre d\u00e9licat pour chacun d\u2019identifier la contribution concr\u00e8te qu\u2019il peut avoir, au travers de son travail quotidien, \u00e0 l\u2019atteinte de cet objectif financier g\u00e9n\u00e9ral.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">La deuxi\u00e8me limite r\u00e9side dans l\u2019absence de lien automatique entre la politique d\u2019int\u00e9ressement et l\u2019\u00e9volution des organisations, des processus et des modes de prise en charge. L\u2019am\u00e9lioration du r\u00e9sultat analytique ou l\u2019atteinte de l\u2019objectif fix\u00e9 dans l\u2019EPRD par p\u00f4le ne pr\u00e9suppose pas une \u00e9volution des organisations. Elle peut \u00eatre le r\u00e9sultat d\u2019une simple \u00e9volution favorable des tarifs, d\u2019une hausse conjoncturelle d\u2019activit\u00e9 ou encore d\u2019un\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-156\">statu quo<\/span><\/em><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">\u00a0assum\u00e9 d\u2019un p\u00f4le dont le r\u00e9sultat financier est d\u00e9j\u00e0 satisfaisant. Or, si l\u2019h\u00f4pital se doit d\u2019assurer son \u00e9quilibre \u00e9conomique, il doit \u00e9galement s\u2019engager dans une d\u00e9marche continue d\u2019am\u00e9lioration de ses organisations, d\u2019optimisation de ses processus et de modernisation de ses prises en charge, afin d\u2019am\u00e9liorer sa r\u00e9ponse aux attentes de la population. Il est donc dommage que l\u2019int\u00e9ressement, qui peut constituer un outil du management par projet, ne serve pas syst\u00e9matiquement d\u2019aiguillon dans ce sens.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">La troisi\u00e8me limite tient au fait que si les mod\u00e8les d\u2019int\u00e9ressement fond\u00e9s sur une approche par le r\u00e9sultat sont pr\u00e9cis sur l\u2019objectif \u00e0 atteindre (l\u2019am\u00e9lioration du r\u00e9sultat analytique), ils sont muets sur les moyens d\u2019y parvenir et les actions prioritaires \u00e0 mettre en \u0153uvre. Il pourrait \u00eatre coh\u00e9rent avec la d\u00e9l\u00e9gation de gestion de consid\u00e9rer que la direction doit fixer l\u2019objectif et que le p\u00f4le doit t\u00e2cher d\u2019identifier les actions permettant de l\u2019atteindre. Les acteurs de l\u2019h\u00f4pital se privent cependant d\u2019une occasion de rechercher une vision partag\u00e9e des priorit\u00e9s et des facteurs de succ\u00e8s. Ils ne saisissent pas l\u2019opportunit\u00e9 que constitue la d\u00e9finition de la politique d\u2019int\u00e9ressement pour chercher \u00e0 cr\u00e9er un lien entre les projets et les contrats de p\u00f4le, donner une coh\u00e9rence interne au projet de p\u00f4le et au projet d\u2019\u00e9tablissement et de mettre en place un management par projet au sein des p\u00f4les.\u00a0<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt-186\">La notion de performance<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-204\"><br \/>\n<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">La notion de performance s\u2019est r\u00e9cemment impos\u00e9e dans le d\u00e9bat relatif \u00e0 l\u2019organisation et au management hospitaliers. Elle est devenue une notion pivot du management hospitalier, et plus largement du pilotage du syst\u00e8me de sant\u00e9\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">l\u2019Anap a \u00e9t\u00e9 mise en place\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">des contrats de performance sont sign\u00e9s entre les EPS et l\u2019Anap\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">les contrats d\u2019objectifs et de moyens (CPOM) des ARS elles-m\u00eames reposent sur une approche par la performance\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">un outil d\u2019analyse de la performance des \u00e9tablissements de sant\u00e9 (Hospi-Diag) a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9 par l\u2019Anap et mis \u00e0 disposition des ARS et des \u00e9tablissements.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">La notion de performance l\u2019a donc progressivement emport\u00e9 dans le vocabulaire hospitalier sur d\u2019autres termes \u2013 efficience, productivit\u00e9 \u2013, notamment parce qu\u2019elle en \u00e9pouse la complexit\u00e9. Par son caract\u00e8re global, elle permet d\u2019agr\u00e9ger dans un m\u00eame mod\u00e8le les diff\u00e9rentes logiques \u00e0 l\u2019\u0153uvre dans une organisation hospitali\u00e8re. La performance est forc\u00e9ment multidimensionnelle et pas seulement financi\u00e8re ou reposant sur une logique d\u2019optimisation des moyens, \u00e0 la diff\u00e9rence des notions de productivit\u00e9, d\u2019efficience ou d\u2019efficacit\u00e9. On peut ainsi consid\u00e9rer que cette notion recouvre cinq r\u00e9alit\u00e9s, correspondant \u00e0 cinq logiques \u00e0 l\u2019\u0153uvre au sein d\u2019une organisation hospitali\u00e8re\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">la d\u00e9marche qualit\u00e9\u00a0: elle met l\u2019accent sur l\u2019am\u00e9lioration de la prise en charge du patient. Elle touche au c\u0153ur de m\u00e9tier des organisations hospitali\u00e8res\u00a0: la production de soins\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">l\u2019approche m\u00e9dico-\u00e9conomique\u00a0: elle met l\u2019accent sur le d\u00e9veloppement de l\u2019activit\u00e9 et le pilotage m\u00e9dicalis\u00e9 des recettes hospitali\u00e8res\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">le management par processus\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">l\u2019optimisation des ressources, en particulier humaines\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">l\u2019innovation ou le management par projet\u00a0: traduit la vocation qu\u2019ont les EPS \u00e0 s\u2019adapter aux besoins de la population. Elle refl\u00e8te aussi la vocation d\u2019enseignement et de recherche des organisations hospitali\u00e8res.<br \/>\n<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">La notion de performance permet de souligner l\u2019interd\u00e9pendance de ces cinq r\u00e9alit\u00e9s et d\u2019en faire la synth\u00e8se. Ce n\u2019est qu\u2019en tenant ces cinq dimensions qu\u2019un EPS r\u00e9ussira \u00e0 remplir pleinement sa mission, au service de la population.\u00a0<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-of-TC_txt-144\">Le mod\u00e8le du CH de Montereau<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Courant 2010, le p\u00f4le Urgences\/m\u00e9decines du CH a \u00e9t\u00e9 retenu pour participer au projet \u00ab\u00a0100 p\u00f4les d\u2019excellence\u00a0\u00bb de l\u2019Anap et le chef de p\u00f4le a fix\u00e9 trois objectifs prioritaires aux diff\u00e9rents services cliniques\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">doubler le nombre de patients admis en hospitalisation \u00e0 domicile (HAD) au sein du p\u00f4le\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">r\u00e9aliser 95\u00a0% des r\u00e9sum\u00e9s d\u2019unit\u00e9 m\u00e9dicale (RUM) et des comptes-rendus d\u2019hospitalisation (CRH) dans les huit jours apr\u00e8s la sortie du patient\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">r\u00e9aliser 30\u00a0% des sorties avant midi.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Men\u00e9 \u00e0 compter de l\u2019automne 2010 jusqu\u2019en juin 2011, ce projet a permis de cr\u00e9er une dynamique collective au sein du p\u00f4le qui s\u2019est notamment traduite par\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">la mise en place de trois groupes de travail pluridisciplinaires pour r\u00e9fl\u00e9chir aux \u00e9volutions organisationnelles n\u00e9cessaires pour atteindre ces trois objectifs\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">la mise en place d\u2019une r\u00e9union mensuelle de p\u00f4le associant responsables de service et cadres de sant\u00e9 autour du bureau de p\u00f4le pour assurer le suivi mensuel des r\u00e9sultats\u00a0et \u00e9changer sur les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Cette dynamique autour d\u2019objectifs op\u00e9rationnels a permis une mobilisation de l\u2019ensemble des acteurs du p\u00f4le et l\u2019atteinte des r\u00e9sultats suivants\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">progression de 25\u00a0% de l\u2019activit\u00e9 d\u2019HAD entre octobre et f\u00e9vrier 2011 (puis difficult\u00e9s rencontr\u00e9es en termes de recrutement de personnel qualifi\u00e9 et motiv\u00e9 pour assurer des astreintes comprenant des d\u00e9placements au domicile ayant limit\u00e9 le d\u00e9veloppement de l\u2019activit\u00e9)\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">80\u00a0% de RUM et CRH r\u00e9alis\u00e9s dans les huit jours suivant la sortie (contre 36\u00a0% en octobre 2010)\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">25\u00a0% de sorties avant midi (contre 0% en octobre 2010).\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Dans le m\u00eame temps\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">la DMS des services de m\u00e9decine a diminu\u00e9 de deux jours en 2011 et l\u2019indice de performance s\u2019est am\u00e9lior\u00e9 de 20\u00a0%\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">l\u2019activit\u00e9 du p\u00f4le a enregistr\u00e9 une progression de 5\u00a0% en 2011\u00a0;<br \/>\n<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">le taux d\u2019exhaustivit\u00e9 du codage des RUM du p\u00f4le au moment de la transmission mensuelle d\u2019activit\u00e9 s\u2019est stabilis\u00e9 \u00e0 hauteur de 100\u00a0% depuis janvier 2011.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Au terme de ce projet, officiellement le 30 juin 2011, le chef du p\u00f4le Urgences\/m\u00e9decine a dress\u00e9 le bilan suivant\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">le projet a permis de cr\u00e9er une dynamique collective parce qu\u2019il \u00e9tait articul\u00e9 autour d\u2019objectifs op\u00e9rationnels inscrits dans la r\u00e9alit\u00e9 quotidienne des services cliniques\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">la mise en place d\u2019indicateurs de r\u00e9sultat et d\u2019une r\u00e9union mensuelle de p\u00f4le a \u00e9t\u00e9 un facteur d\u00e9cisif de la r\u00e9ussite, favorisant les \u00e9changes pluridisciplinaires et suscitant l\u2019\u00e9mulation au sein des \u00e9quipes\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">le projet a conduit les acteurs de terrain \u00e0 modifier les organisations de travail et a contribu\u00e9 \u00e0 am\u00e9liorer la performance m\u00e9dico-\u00e9conomique et des r\u00e9sultats financiers du p\u00f4le.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Compte tenu de la r\u00e9ussite de ce projet, le CH de Montereau a souhait\u00e9 structurer et syst\u00e9matiser ce management des p\u00f4les par la performance et a b\u00e2ti un mod\u00e8le d\u2019int\u00e9ressement s\u2019inspirant du projet Anap, articul\u00e9 autour de la notion de performance, qui s\u2019est traduit par l\u2019\u00e9laboration d\u2019un contrat de performance par p\u00f4le. <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Pour chaque p\u00f4le, une \u00e9toile de la performance, constituant le c\u0153ur du contrat, a \u00e9t\u00e9 d\u00e9finie. Elle comporte cinq branches repr\u00e9sentant les cinq dimensions de la performance hospitali\u00e8re\u00a0: patient, activit\u00e9, processus, gestion des ressources humaines, dynamique projet<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2012_160_02\">GRAPHIQUE<\/button><div id=\"enc_2012_160_02\" class=\"encadre collapse\"><div class=\"page\" title=\"Page 24\">\n<div class=\"section\">\n<div class=\"layoutArea\">\n<div class=\"column\">\n<p><span class=\"surtitre_enc\">GRAPHIQUE<\/span><\/p>\n<h2>Les cinq dimensions de la performance<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-30614\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/01\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-01-09-\u00e0-15.20.57.png\" alt=\"capture-decran-2017-01-09-a-15-20-57\" width=\"600\" height=\"454\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/01\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-01-09-\u00e0-15.20.57.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/01\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-01-09-\u00e0-15.20.57-300x227.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Pour chaque branche, un ou deux objectifs ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9finis avec chacun des bureaux de p\u00f4le. Annuels et assortis d\u2019une cible chiffr\u00e9e \u00e0 atteindre en fin d\u2019ann\u00e9e, ils sont, \u00e0 dessein, en nombre limit\u00e9 et constituent les priorit\u00e9s d\u2019un p\u00f4le pour l\u2019ann\u00e9e \u00e0 venir. Ces objectifs n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 choisis au hasard: ils d\u00e9coulent des projets de p\u00f4les \u00e9labor\u00e9s \u00e0 l\u2019automne 2010, d\u00e9clinant le projet d\u2019\u00e9tablissement. Chacun de ces objectifs est rattach\u00e9 \u00e0 un projet ayant fait l\u2019objet d\u2019une fiche action au sein du projet de p\u00f4le. Le contrat de performance permet de d\u00e9cliner en objectifs op\u00e9rationnels les actions composant chacun des projets de p\u00f4le. Ces objectifs ont aussi \u00e9t\u00e9 cibl\u00e9s par les bureaux de p\u00f4les car leur atteinte doit permettre de contribuer \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration du r\u00e9sultat financier du p\u00f4le. Un retour sur investissement est donc attendu de chaque projet. Enfin, certains objectifs ont \u00e9t\u00e9 choisis pour leur caract\u00e8re reproductible dans chacun des p\u00f4les, assurant ainsi un tronc commun traduisant une dynamique d\u2019\u00e9tablissement (exemple\u00a0: enveloppes de remplacement).\u00a0<\/span><\/p>\n<h3 class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-of-TC_txt-193\">Exemples<\/span><\/h3>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Pour le p\u00f4le Urgences\/m\u00e9decines, la d\u00e9finition du contrat de performance pour l\u2019ann\u00e9e 2011, bas\u00e9e sur les objectifs du projet Anap, cinq objectifs ont \u00e9t\u00e9 retenus\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">patient\u00a0: production de 95\u00a0% des CRH dans les huit jours suivant la sortie du patient (objectif Anap)\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">activit\u00e9\u00a0: progression du nombre de s\u00e9jours de 5\u00a0% et 220 demandes d\u2019admission en HAD (objectif Anap)\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">processus\u00a0: r\u00e9alisation de 30\u00a0% des sorties avant midi (objectif Anap)\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">gestion des ressources\u00a0humaines\u00a0: respect de l\u2019enveloppe de remplacement d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">dynamique projet\u00a0: ouverture d\u2019un h\u00f4pital de semaine par transformation de lits d\u2019hospitalisation conventionnelle gr\u00e2ce \u00e0 une baisse de la dur\u00e9e moyenne de s\u00e9jour (DMS) en m\u00e9decine associ\u00e9e \u00e0 une cible de 200 s\u00e9jours en 2011.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Pour le p\u00f4le Prestataire\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-31\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">, cinq objectifs d\u00e9clinent de mani\u00e8re op\u00e9rationnelle et annuelle le projet de p\u00f4le autour de priorit\u00e9s d\u2019action partag\u00e9es\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">patient\u00a0: r\u00e9duction du taux de doublons d\u2019identit\u00e9 patient avec une cible fix\u00e9e \u00e0 30\u00a0% (50\u00a0% en d\u00e9cembre 2010)\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">activit\u00e9\u00a0: progression du nombre de B de laboratoire r\u00e9alis\u00e9s en externe en lien avec la reprise de l\u2019activit\u00e9 d\u2019un centre de dialyse et optimisation des achats pharmaceutiques mesur\u00e9e au travers de l\u2019\u00e9cart entre le prix d\u2019achat et le tarif de responsabilit\u00e9 des MO et DMI\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">processus\u00a0: mise en place d\u2019une gestion durable des ressources se traduisant par un objectif de r\u00e9duction de 15\u00a0% de la consommation de papier du p\u00f4le\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">gestion des ressources humaines\u00a0: respect de l\u2019enveloppe de remplacement d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">dynamique projet\u00a0: am\u00e9lioration de la cha\u00eene de facturation avec un objectif fix\u00e9 au DIM d\u2019une progression de 300\u00a0000 euros des recettes issues des actions d\u2019optimisation du codage mises en place avec les services cliniques.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<h3 class=\"para-TC_txt\">Un bar\u00e8me pour r\u00e9compenser\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt-193\">la dynamique de p\u00f4le<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-204\"><br \/>\n<\/span><\/h3>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Afin de financer l\u2019int\u00e9ressement, une enveloppe de 150\u00a0000 euros a \u00e9t\u00e9 d\u00e9finie au niveau de l\u2019\u00e9tablissement pour l\u2019ann\u00e9e 2011 et r\u00e9partie entre les quatre p\u00f4les d\u2019activit\u00e9 en proportion des \u00e9quivalents temps plein (ETP) au 31 d\u00e9cembre 2010. Chaque enveloppe de p\u00f4le a ensuite \u00e9t\u00e9 divis\u00e9e par le nombre d\u2019objectifs d\u00e9finis dans le contrat de performance pour constituer un montant financier par objectif.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Le versement du montant associ\u00e9 \u00e0 un objectif est fonction de deux crit\u00e8res\u00a0: le degr\u00e9 d\u2019atteinte des objectifs et le r\u00e9sultat du compte de r\u00e9sultat principal. Il repose sur un bar\u00e8me qui doit permettre de r\u00e9compenser les p\u00f4les ayant su mettre en place une dynamique collective<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2012_160_03\">TABLEAU<\/button><div id=\"enc_2012_160_03\" class=\"encadre collapse\"><div class=\"page\" title=\"Page 25\">\n<div class=\"section\">\n<div class=\"layoutArea\">\n<div class=\"column\">\n<p><span class=\"surtitre_enc\">TABLEAU<\/span><\/p>\n<h2>Bar\u00eame 2011<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-30615\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/01\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-01-09-\u00e0-15.21.44.png\" alt=\"capture-decran-2017-01-09-a-15-21-44\" width=\"600\" height=\"168\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/01\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-01-09-\u00e0-15.21.44.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/01\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-01-09-\u00e0-15.21.44-300x84.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">L\u2019int\u00e9ressement associ\u00e9 \u00e0 un objectif est donc vers\u00e9 au p\u00f4le \u00e0 partir du moment o\u00f9 celui-ci a atteint au moins 50\u00a0% de la cible d\u00e9finie en d\u00e9but d\u2019ann\u00e9e. Le montant est cependant moins \u00e9lev\u00e9 que si le p\u00f4le avait atteint 100\u00a0% de la cible. <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Par ailleurs, l\u2019int\u00e9ressement est vers\u00e9 d\u00e8s que le r\u00e9sultat du CRP est meilleur qu\u2019un d\u00e9ficit de 1 million d\u2019euros (le CHM a cl\u00f4tur\u00e9 l\u2019exercice 2010 avec un r\u00e9sultat d\u00e9ficitaire de 1,284 million d\u2019euros sur son CRP). Entre 1 million et 500\u00a0000 euros de d\u00e9ficit l\u2019enveloppe d\u2019int\u00e9ressement est cependant divis\u00e9e par deux (75 000 euros au lieu de 150 000 euros). Si le CHM pr\u00e9sente un r\u00e9sultat \u00e9quilibr\u00e9, l\u2019enveloppe est au contraire doubl\u00e9e.<br \/>\n<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">e bar\u00e8me adopt\u00e9 pour le versement de l\u2019int\u00e9ressement doit donc permettre de pr\u00e9server l\u2019int\u00e9r\u00eat financier de l\u2019\u00e9tablissement tout en r\u00e9compensant les p\u00f4les qui ont su moderniser leurs organisations et leurs pratiques, m\u00eame s\u2019ils n\u2019ont pas compl\u00e8tement atteint les objectifs fix\u00e9s. Dans un souci de motivation des \u00e9quipes de p\u00f4le, c\u2019est la dynamique et la prise de responsabilit\u00e9 que le CHM cherche \u00e0 valoriser. L\u2019int\u00e9ressement doit \u00eatre un outil de management, pas de sanction. <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Cet outil est aussi utilisable pour clarifier et mesurer l\u2019atteinte des objectifs permettant de fixer la part variable de la prime d\u2019int\u00e9ressement destin\u00e9e aux chefs de p\u00f4le.\u00a0<\/span><\/p>\n<h3 class=\"para-TC_txt\">Un suivi infra-annuel<\/h3>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Un suivi infra-annuel de l\u2019atteinte des objectifs d\u2019int\u00e9ressement est indispensable pour faire de l\u2019int\u00e9ressement un outil de motivation des \u00e9quipes de p\u00f4le et un vecteur de changements organisationnels. D\u00e9couvrir en fin d\u2019ann\u00e9e si son p\u00f4le peut b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019un int\u00e9ressement ou non, sans avoir une information en cours d\u2019ann\u00e9e ne permet en effet pas aux \u00e9quipes de p\u00f4le de s\u2019approprier la d\u00e9marche d\u2019int\u00e9ressement. La mise en place des contrats de performance par p\u00f4le au sein du CHM s\u2019est donc aussi traduite par l\u2019instauration d\u2019un outil de suivi trimestriel des objectifs d\u2019int\u00e9ressement.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Pr\u00e9sent\u00e9 en bureau de p\u00f4le et en directoire, ce suivi permet \u00e0 chaque \u00e9quipe de p\u00f4le de savoir s\u2019il se situe sur une trajectoire qui devrait lui permettre de b\u00e9n\u00e9ficier de l\u2019int\u00e9ressement en fin d\u2019ann\u00e9e. Il permet donc \u00e9galement d\u2019engager une discussion sur les actions compl\u00e9mentaires ou correctives \u00e0 mettre en \u0153uvre en cours d\u2019ann\u00e9e, si la dynamique ne semble pas suffisante pour atteindre les cibles d\u00e9finies dans le contrat de performance.<\/span>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt-186\"><br \/>\n<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt-186\">Les avantages du mod\u00e8le du CHM\u00a0<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Le mod\u00e8le exp\u00e9riment\u00e9 par le CHM peut constituer une r\u00e9ponse \u00e0 certaines des limites des mod\u00e8les d\u2019int\u00e9ressement reposant sur les r\u00e9sultats analytiques. Il semble aussi pr\u00e9senter quatre caract\u00e9ristiques int\u00e9ressantes\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">il peut servir de pivot \u00e0 un dialogue strat\u00e9gique avec les p\u00f4les et au sein du directoire\u00a0: la signature des contrats de performance annuels par p\u00f4le permet d\u2019engager dans chaque p\u00f4le un dialogue strat\u00e9gique. La d\u00e9finition des objectifs annuels d\u2019int\u00e9ressement suppose en effet que les acteurs du p\u00f4le, en lien avec le directoire, identifient les facteurs cl\u00e9s de r\u00e9ussite pour les traduire en objectifs op\u00e9rationnels. La mise en commun des objectifs par p\u00f4le \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019\u00e9tablissement permet aussi une discussion au sein du directoire sur les facteurs cl\u00e9s de r\u00e9ussite de l\u2019\u00e9tablissement. Le suivi infra-annuel accompagnant les contrats de performance par p\u00f4le permet d\u2019en mesurer les effets. L\u2019int\u00e9ressement devient donc, dans un mod\u00e8le \u00e0 la performance, un temps fort du dialogue strat\u00e9gique au sein des p\u00f4les et du directoire dont il rythme le travail\u00a0;<br \/>\n<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">il peut constituer la colonne vert\u00e9brale d\u2019un contrat de performance ou de la future annexe performance des CPOM\u00a0: la mise en commun des contrats de performance par p\u00f4le \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de l\u2019\u00e9tablissement permet de d\u00e9finir les grands axes d\u2019am\u00e9lioration de sa performance. Construite selon un mod\u00e8le proche des contrats de performance port\u00e9s par l\u2019Anap, fruit d\u2019un diagnostic p\u00f4le par p\u00f4le, elle pourrait faciliter le dialogue avec l\u2019Anap et l\u2019ARS si l\u2019\u00e9tablissement s\u2019engage dans la conclusion d\u2019un contrat de performance. \u00c0 l\u2019inverse, ce mod\u00e8le permettrait aussi aux \u00e9tablissements ayant d\u00e9j\u00e0 sign\u00e9 un contrat de performance de le d\u00e9cliner de mani\u00e8re op\u00e9rationnelle et annuelle, p\u00f4le par p\u00f4le\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">il constitue un mod\u00e8le applicable aux p\u00f4les cliniques, m\u00e9dico-techniques, logistiques et administratifs\u00a0: l\u2019approche par r\u00e9sultat analytique rend difficile la mise en place d\u2019un mod\u00e8le d\u2019int\u00e9ressement pour des p\u00f4les logistiques, m\u00e9dico-techniques ou administratifs dont le faible niveau de produits fait perdre de son sens \u00e0 la notion de r\u00e9sultat de p\u00f4le. Le mod\u00e8le d\u2019int\u00e9ressement est en revanche parfaitement applicable, dans des conditions identiques, aux p\u00f4les non cliniques comme en t\u00e9moignent les objectifs d\u2019int\u00e9ressement d\u00e9finis pour le p\u00f4le Prestataire. Ce mod\u00e8le permet donc d\u2019inclure dans une m\u00eame dynamique manag\u00e9riale les services administratifs, techniques et logistiques trop souvent mis de c\u00f4t\u00e9 dans l\u2019organisation en p\u00f4le et plus encore des m\u00e9canismes d\u2019int\u00e9ressement\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">sa mise en \u0153uvre ne d\u00e9pend pas de la maturit\u00e9 de la fonction Contr\u00f4le de gestion\u00a0: la d\u00e9finition, le recueil et le suivi des objectifs d\u2019int\u00e9ressement d\u00e9finis dans le contrat de performance sont relativement simples \u00e0 organiser. En nombre restreint, les indicateurs peuvent \u00eatre recueillis directement par le ou les services concern\u00e9s lorsque le syst\u00e8me d\u2019information ne permet pas un recueil centralis\u00e9 et automatis\u00e9. Le mod\u00e8le d\u2019int\u00e9ressement \u00e0 la performance semble donc pouvoir \u00eatre mis en \u0153uvre dans un \u00e9tablissement quelle que soit la maturit\u00e9 de sa fonction et de ses outils de contr\u00f4le de gestion.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<h2 class=\"para-TC_txt\">Un triple pari<\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Si ce mod\u00e8le d\u2019int\u00e9ressement pr\u00e9sente de nombreuses caract\u00e9ristiques int\u00e9ressantes, il repose aussi sur un triple pari de la part des responsables du CHM\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">l\u2019excellence des organisations, le c\u0153ur m\u00eame du mod\u00e8le d\u2019int\u00e9ressement du CHM. Il s\u2019appuie en effet sur un postulat de d\u00e9part selon lequel ce n\u2019est qu\u2019en am\u00e9liorant les organisations et en modernisant les prises en charge qu\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9 peut am\u00e9liorer de mani\u00e8re structurelle son r\u00e9sultat financier. Il prend donc le parti de mobiliser ses \u00e9quipes de p\u00f4le autour d\u2019objectifs relatifs \u00e0 l\u2019organisation des prises en charge et des processus et non d\u2019objectifs financiers. Le CHM fait le pari qu\u2019en recherchant l\u2019excellence des organisations et des processus (m\u00e9dicales, logistiques, administratives), il contribuera \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de son r\u00e9sultat financier\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">la responsabilisation des acteurs de terrain\u00a0: le mod\u00e8le d\u2019int\u00e9ressement s\u2019inscrit dans une logique de responsabilisation des acteurs de terrain (responsables de p\u00f4le, cadre de sant\u00e9, responsables de service, \u00e9quipes m\u00e9dicales et param\u00e9dicales, cadres interm\u00e9diaires\u2026), en particulier des responsables de p\u00f4le. Il s\u2019attache \u00e0 lier l\u2019int\u00e9ressement \u00e0 un nombre restreint d\u2019objectifs sur lesquels ils peuvent peser. Ainsi, la r\u00e9ussite d\u2019un p\u00f4le ne d\u00e9pend pas ici de facteurs exog\u00e8nes tels que l\u2019\u00e9volution des tarifs ou du co\u00fbt des services prestataires, mais essentiellement de la capacit\u00e9 de ses \u00e9quipes \u00e0 faire \u00e9voluer les organisations et les pratiques\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">le management\u00a0participatif\u00a0: la mise en \u0153uvre du mod\u00e8le d\u2019int\u00e9ressement s\u2019accompagne de la mise en place d\u2019un mode de management participatif au sein des p\u00f4les. Des r\u00e9unions de p\u00f4les pluridisciplinaires (directeur d\u00e9l\u00e9gu\u00e9, m\u00e9decins, cadres de sant\u00e9\u2026) r\u00e9guli\u00e8res (mensuelles ou trimestrielles) sont organis\u00e9es par le chef de p\u00f4le afin de suivre l\u2019atteinte des objectifs fix\u00e9s, d\u2019\u00e9changer sur les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es et de d\u00e9finir les ajustements \u00e0 mettre en place. S\u2019appuyant sur l\u2019exp\u00e9rience du p\u00f4le Urgences\/m\u00e9decines, le CHM estime que c\u2019est par ce mode de management que les p\u00f4les r\u00e9ussiront \u00e0 cr\u00e9er une dynamique collective positive.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt-186\">Conclusion\u00a0<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-204\">Confront\u00e9 aux limites des mod\u00e8les d\u2019int\u00e9ressement reposant sur les r\u00e9sultats analytiques, le CH de Montereau a trouv\u00e9 dans le bilan tir\u00e9 de sa participation au projet \u00ab\u00a0100 p\u00f4les d\u2019excellence\u00a0\u00bb de l\u2019Anap les ingr\u00e9dients d\u2019un mod\u00e8le alternatif\u00a0d\u2019int\u00e9ressement \u00e0 la performance qui se traduit par la signature d\u2019un contrat de performance par p\u00f4le. Tirant parti de l\u2019ad\u00e9quation de la notion multidimensionnelle de performance avec la complexit\u00e9 des organisations hospitali\u00e8res, le CHM entend cr\u00e9er au travers de ce mod\u00e8le une dynamique collective au sein des p\u00f4les, s\u2019inscrivant ainsi dans la lign\u00e9e des propositions de l\u2019Igas qui faisait le pari que c\u2019est en mettant l\u2019\u00e9volution des organisations et la responsabilisation des\u00a0acteurs au c\u0153ur du management des p\u00f4les que ceux-ci pourront contribuer \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration du r\u00e9sultat financier des \u00e9tablissements publics de sant\u00e9.<\/span><\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffLe CH de Montereau a \u00e9t\u00e9 confront\u00e9 aux limites techniques et manag\u00e9riales d\u2019un int\u00e9ressement des p\u00f4les reposant sur les r\u00e9sultats d\u2019exploitation analytiques. Parall\u00e8lement, il s\u2019est engag\u00e9 en 2010 dans le projet \u00ab 100 p\u00f4les d\u2019excellence \u00bb pilot\u00e9 par l\u2019Anap qui a permis de mobiliser l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9quipe du p\u00f4le Urgences\/m\u00e9decines autour d\u2019objectifs op\u00e9rationnels d\u2019am\u00e9lioration des organisations et des processus de travail. Le CH, qui a souhait\u00e9 capitaliser sur ce projet et g\u00e9n\u00e9raliser cette dynamique \u00e0 l\u2019ensemble de ses quatre p\u00f4les, exp\u00e9rimente en 2011 un mod\u00e8le d\u2019int\u00e9ressement reposant sur la notion de performance et chacune de ses cinq dimensions (patient, activit\u00e9, processus, gestion des ressources, dynamique projet), avec un bar\u00e8me d\u00e9fini pour r\u00e9compenser les p\u00f4les ayant su cr\u00e9er une dynamique collective autour de l\u2019am\u00e9lioration des organisations.<\/p>\n","protected":false},"author":1202,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":""},"categories":[26,2],"tags":[30,576,579,228,85,578,281,577,241],"class_list":["post-15347","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-dossier","category-gestions-hospitalieres","tag-analyse","tag-ch-montereau","tag-contrat-de-pole","tag-evaluation","tag-experience","tag-interessement","tag-performance","tag-pole-dactivite","tag-resultats"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v24.8.1 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Int\u00e9ressement des p\u00f4les - Gestions hospitali\u00e8res<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Int\u00e9ressement des p\u00f4les - Gestions hospitali\u00e8res\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"\ufeffLe CH de Montereau a \u00e9t\u00e9 confront\u00e9 aux limites techniques et manag\u00e9riales d\u2019un int\u00e9ressement des p\u00f4les reposant sur les r\u00e9sultats d\u2019exploitation analytiques. Parall\u00e8lement, il s\u2019est engag\u00e9 en 2010 dans le projet \u00ab 100 p\u00f4les d\u2019excellence \u00bb pilot\u00e9 par l\u2019Anap qui a permis de mobiliser l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9quipe du p\u00f4le Urgences\/m\u00e9decines autour d\u2019objectifs op\u00e9rationnels d\u2019am\u00e9lioration des organisations et des processus de travail. Le CH, qui a souhait\u00e9 capitaliser sur ce projet et g\u00e9n\u00e9raliser cette dynamique \u00e0 l\u2019ensemble de ses quatre p\u00f4les, exp\u00e9rimente en 2011 un mod\u00e8le d\u2019int\u00e9ressement reposant sur la notion de performance et chacune de ses cinq dimensions (patient, activit\u00e9, processus, gestion des ressources, dynamique projet), avec un bar\u00e8me d\u00e9fini pour r\u00e9compenser les p\u00f4les ayant su cr\u00e9er une dynamique collective autour de l\u2019am\u00e9lioration des organisations.\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Gestions hospitali\u00e8res\" \/>\n<meta property=\"article:publisher\" content=\"https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/\" \/>\n<meta property=\"article:published_time\" content=\"2012-02-29T23:00:00+00:00\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2018-03-08T15:34:55+00:00\" \/>\n<meta name=\"author\" content=\"yann Le Sager\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:creator\" content=\"@revue_GH\" \/>\n<meta name=\"twitter:site\" content=\"@revue_GH\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"\u00c9crit par\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"yann Le Sager\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:label2\" content=\"Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data2\" content=\"24 minutes\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\/\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"Article\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/#article\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/\"},\"author\":{\"name\":\"yann Le Sager\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/810c9671279c5f5a094f6f0a42237516\"},\"headline\":\"Int\u00e9ressement des p\u00f4les\",\"datePublished\":\"2012-02-29T23:00:00+00:00\",\"dateModified\":\"2018-03-08T15:34:55+00:00\",\"mainEntityOfPage\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/\"},\"wordCount\":4818,\"commentCount\":0,\"publisher\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization\"},\"keywords\":[\"analyse\",\"CH Montereau\",\"contrat de p\u00f4le\",\"\u00e9valuation\",\"exp\u00e9rience\",\"int\u00e9ressement\",\"performance\",\"p\u00f4le d\u2019activit\u00e9\",\"r\u00e9sultats\"],\"articleSection\":[\"dossier\",\"Gestions Hospitali\u00e8res\"],\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"CommentAction\",\"name\":\"Comment\",\"target\":[\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/#respond\"]}]},{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/\",\"url\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/\",\"name\":\"Int\u00e9ressement des p\u00f4les - Gestions hospitali\u00e8res\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#website\"},\"datePublished\":\"2012-02-29T23:00:00+00:00\",\"dateModified\":\"2018-03-08T15:34:55+00:00\",\"breadcrumb\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/#breadcrumb\"},\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"ReadAction\",\"target\":[\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/\"]}]},{\"@type\":\"BreadcrumbList\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/#breadcrumb\",\"itemListElement\":[{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":1,\"name\":\"Accueil\",\"item\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/\"},{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":2,\"name\":\"Int\u00e9ressement des p\u00f4les\"}]},{\"@type\":\"WebSite\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#website\",\"url\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/\",\"name\":\"Gestions hospitali\u00e8res\",\"description\":\"la revue des d\u00e9cideurs hospitaliers\",\"publisher\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization\"},\"potentialAction\":[{\"@type\":\"SearchAction\",\"target\":{\"@type\":\"EntryPoint\",\"urlTemplate\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/?s={search_term_string}\"},\"query-input\":{\"@type\":\"PropertyValueSpecification\",\"valueRequired\":true,\"valueName\":\"search_term_string\"}}],\"inLanguage\":\"fr-FR\"},{\"@type\":\"Organization\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization\",\"name\":\"Gestions hospitali\u00e8res\",\"url\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/\",\"logo\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/logo\/image\/\",\"url\":\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/picto_Gif-GH-trans.png\",\"contentUrl\":\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/picto_Gif-GH-trans.png\",\"width\":512,\"height\":512,\"caption\":\"Gestions hospitali\u00e8res\"},\"image\":{\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/logo\/image\/\"},\"sameAs\":[\"https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/\",\"https:\/\/x.com\/revue_GH\",\"https:\/\/www.linkedin.com\/company\/gestions-hospitalieres?trk=top_nav_home\"]},{\"@type\":\"Person\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/810c9671279c5f5a094f6f0a42237516\",\"name\":\"yann Le Sager\",\"image\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"fr-FR\",\"@id\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/image\/\",\"url\":\"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/36112fa5997be9e3b9acb0c60a4a1075?s=96&d=mm&r=g\",\"contentUrl\":\"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/36112fa5997be9e3b9acb0c60a4a1075?s=96&d=mm&r=g\",\"caption\":\"yann Le Sager\"},\"url\":\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/author\/lesager-yannstudioricom-com\/\"}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Int\u00e9ressement des p\u00f4les - Gestions hospitali\u00e8res","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/","og_locale":"fr_FR","og_type":"article","og_title":"Int\u00e9ressement des p\u00f4les - Gestions hospitali\u00e8res","og_description":"\ufeffLe CH de Montereau a \u00e9t\u00e9 confront\u00e9 aux limites techniques et manag\u00e9riales d\u2019un int\u00e9ressement des p\u00f4les reposant sur les r\u00e9sultats d\u2019exploitation analytiques. Parall\u00e8lement, il s\u2019est engag\u00e9 en 2010 dans le projet \u00ab 100 p\u00f4les d\u2019excellence \u00bb pilot\u00e9 par l\u2019Anap qui a permis de mobiliser l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9quipe du p\u00f4le Urgences\/m\u00e9decines autour d\u2019objectifs op\u00e9rationnels d\u2019am\u00e9lioration des organisations et des processus de travail. Le CH, qui a souhait\u00e9 capitaliser sur ce projet et g\u00e9n\u00e9raliser cette dynamique \u00e0 l\u2019ensemble de ses quatre p\u00f4les, exp\u00e9rimente en 2011 un mod\u00e8le d\u2019int\u00e9ressement reposant sur la notion de performance et chacune de ses cinq dimensions (patient, activit\u00e9, processus, gestion des ressources, dynamique projet), avec un bar\u00e8me d\u00e9fini pour r\u00e9compenser les p\u00f4les ayant su cr\u00e9er une dynamique collective autour de l\u2019am\u00e9lioration des organisations.","og_url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/","og_site_name":"Gestions hospitali\u00e8res","article_publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/","article_published_time":"2012-02-29T23:00:00+00:00","article_modified_time":"2018-03-08T15:34:55+00:00","author":"yann Le Sager","twitter_card":"summary_large_image","twitter_creator":"@revue_GH","twitter_site":"@revue_GH","twitter_misc":{"\u00c9crit par":"yann Le Sager","Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e":"24 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/"},"author":{"name":"yann Le Sager","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/810c9671279c5f5a094f6f0a42237516"},"headline":"Int\u00e9ressement des p\u00f4les","datePublished":"2012-02-29T23:00:00+00:00","dateModified":"2018-03-08T15:34:55+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/"},"wordCount":4818,"commentCount":0,"publisher":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization"},"keywords":["analyse","CH Montereau","contrat de p\u00f4le","\u00e9valuation","exp\u00e9rience","int\u00e9ressement","performance","p\u00f4le d\u2019activit\u00e9","r\u00e9sultats"],"articleSection":["dossier","Gestions Hospitali\u00e8res"],"inLanguage":"fr-FR","potentialAction":[{"@type":"CommentAction","name":"Comment","target":["https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/#respond"]}]},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/","url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/","name":"Int\u00e9ressement des p\u00f4les - Gestions hospitali\u00e8res","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#website"},"datePublished":"2012-02-29T23:00:00+00:00","dateModified":"2018-03-08T15:34:55+00:00","breadcrumb":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/#breadcrumb"},"inLanguage":"fr-FR","potentialAction":[{"@type":"ReadAction","target":["https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/"]}]},{"@type":"BreadcrumbList","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/interessement-des-poles\/#breadcrumb","itemListElement":[{"@type":"ListItem","position":1,"name":"Accueil","item":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/"},{"@type":"ListItem","position":2,"name":"Int\u00e9ressement des p\u00f4les"}]},{"@type":"WebSite","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#website","url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/","name":"Gestions hospitali\u00e8res","description":"la revue des d\u00e9cideurs hospitaliers","publisher":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization"},"potentialAction":[{"@type":"SearchAction","target":{"@type":"EntryPoint","urlTemplate":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/?s={search_term_string}"},"query-input":{"@type":"PropertyValueSpecification","valueRequired":true,"valueName":"search_term_string"}}],"inLanguage":"fr-FR"},{"@type":"Organization","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization","name":"Gestions hospitali\u00e8res","url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/","logo":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"fr-FR","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/logo\/image\/","url":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/picto_Gif-GH-trans.png","contentUrl":"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/02\/picto_Gif-GH-trans.png","width":512,"height":512,"caption":"Gestions hospitali\u00e8res"},"image":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/logo\/image\/"},"sameAs":["https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/","https:\/\/x.com\/revue_GH","https:\/\/www.linkedin.com\/company\/gestions-hospitalieres?trk=top_nav_home"]},{"@type":"Person","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/810c9671279c5f5a094f6f0a42237516","name":"yann Le Sager","image":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"fr-FR","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/image\/","url":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/36112fa5997be9e3b9acb0c60a4a1075?s=96&d=mm&r=g","contentUrl":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/36112fa5997be9e3b9acb0c60a4a1075?s=96&d=mm&r=g","caption":"yann Le Sager"},"url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/author\/lesager-yannstudioricom-com\/"}]}},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/15347","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1202"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=15347"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/15347\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=15347"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=15347"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=15347"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}