{"id":15348,"date":"2012-03-01T00:00:00","date_gmt":"2012-02-29T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/un-pilotage-renforce-un-dialogue-systematique\/"},"modified":"2018-03-08T16:34:34","modified_gmt":"2018-03-08T15:34:34","slug":"un-pilotage-renforce-un-dialogue-systematique","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/un-pilotage-renforce-un-dialogue-systematique\/","title":{"rendered":"Un pilotage renforc\u00e9, un dialogue syst\u00e9matique"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 7<\/span> minutes<\/span><\/span>

Mutation des r\u00e8gles de gouvernance\u00a0<\/span><\/h1>\n

Le directoire\u00a0: un pilotage efficient<\/span>\u00a0
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\"capture-decran-2016-12-30-a-16-52-11\"Le remplacement du conseil ex\u00e9cutif par un directoire plus resserr\u00e9, la transformation du conseil d\u2019administration en conseil de surveillance et l\u2019importante \u00e9volution du champ de comp\u00e9tences de la commission m\u00e9dicale d\u2019\u00e9tablissement (CME) ont un impact fort sur les modalit\u00e9s de fonctionnement de l\u2019\u00e9tablissement au quotidien, tant sur le plan du processus d\u00e9cisionnel que sur le plan de l\u2019information et de la communication institutionnelle. Sans revenir sur les motivations du l\u00e9gislateur et la coh\u00e9rence globale des mesures \u00e9voqu\u00e9es ci-dessus, il faut relever que celles-ci, \u00e0 Saint-Quentin comme ailleurs, ont soulev\u00e9 questions et interrogations.<\/span><\/p>\n

Le conseil ex\u00e9cutif, par sa composition assez large (douze membres) et paritaire, associait un nombre de m\u00e9decins permettant une repr\u00e9sentativit\u00e9 de l\u2019ensemble des grands secteurs d\u2019activit\u00e9 en son sein. De m\u00eame, les diff\u00e9rentes directions y \u00e9taient repr\u00e9sent\u00e9es.<\/span><\/p>\n

La composition, volontairement plus r\u00e9duite, du directoire (sept membres) n\u2019a pas suscit\u00e9 une forte adh\u00e9sion du corps m\u00e9dical et a m\u00eame donn\u00e9 le sentiment d\u2019une c\u00e9sure entre le bureau de la CME et le reste de la communaut\u00e9 m\u00e9dicale. <\/span>Par ailleurs, le changement des attributions de la CME (en mati\u00e8re d\u2019avis \u00e0 donner sur les diff\u00e9rents dossiers) a \u00e9t\u00e9 v\u00e9cu par beaucoup comme une \u00ab\u00a0perte de pouvoir\u00a0\u00bb, alors m\u00eame que l\u2019importance majeure offerte par les nouveaux champs de comp\u00e9tence de cette instance en mati\u00e8re de qualit\u00e9, de s\u00e9curit\u00e9 des soins et de prise en charge des patients n\u2019avait pas \u00e9t\u00e9 saisie.\u00a0<\/span><\/p>\n

La CME\u00a0: de nouveaux rapports\u00a0entre m\u00e9decins et institution\u00a0<\/span><\/h2>\n

Face \u00e0 ce \u00ab\u00a0rejet\u00a0\u00bb de la loi HPST par la CME, un travail de fond a \u00e9t\u00e9 conduit entre septembre et d\u00e9cembre 2010 (en m\u00eame temps que l\u2019\u00e9laboration du projet m\u00e9dical), puis entre mars et avril 2011 pour mettre au point le nouveau r\u00e8glement int\u00e9rieur de la CME. Ces nouvelles r\u00e8gles de fonctionnement de l\u2019instance repr\u00e9sentant la communaut\u00e9 m\u00e9dicale ont permis de valider de nouveaux rapports entre le corps m\u00e9dical et l\u2019institution. <\/span>Il en ressort les principaux \u00e9l\u00e9ments suivants\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

    \n
  • une CME plus compacte (quarante membres) et dont l\u2019organisation en deux sous-commissions (pr\u00e9vues par la loi) a fait l\u2019objet d\u2019un travail fructueux, afin de couvrir l\u2019ensemble des domaines pour lesquels les responsabilit\u00e9s de la communaut\u00e9 m\u00e9dicale se sont amplifi\u00e9es par la volont\u00e9 l\u00e9gislative\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • la mise en place d\u2019un bureau m\u00e9dical de CME de dix membres, anim\u00e9 par le pr\u00e9sident de la CME et permettant un lien d\u2019information, d\u2019\u00e9changes et de d\u00e9bats au sein d\u2019un groupe suffisamment large pour que l\u2019ensemble des composantes m\u00e9dicales de l\u2019\u00e9tablissement puissent y \u00eatre repr\u00e9sent\u00e9es. Ce bureau ne se substitue pas au directoire, qui reste \u00e9videmment l\u2019instance cl\u00e9 du processus d\u00e9cisionnel, mais il assure un meilleur lien entre le directoire et la CME. Il se r\u00e9unit mensuellement.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    L\u2019impact du directoire\u00a0sur la vie de l\u2019\u00e9quipe de direction\u00a0<\/span><\/h2>\n

    De m\u00eame que la CME s\u2019est sentie d\u00e9poss\u00e9d\u00e9e d\u2019une partie de ses pr\u00e9rogatives, les directions fonctionnelles ont d\u00fb faire face \u00e0 leur sous-repr\u00e9sentation au sein du directoire et \u00e0 un sentiment de perte de pouvoir dans le cadre de la mise en place des p\u00f4les. Deux dispositions ont \u00e9t\u00e9 prises\u00a0: r\u00e9unions du directoire, une semaine sur deux, et maintien des r\u00e9unions de comit\u00e9 de direction (Codir), en alternance une semaine sur deux aussi. <\/span>En outre, le directoire, au-del\u00e0 des trois directeurs qui en sont membres, est ouvert ponctuellement aux cadres de direction pour pr\u00e9sentation des dossiers et \u00e9changes sur les questions inscrites \u00e0 l\u2019ordre du jour relevant de leur domaine de comp\u00e9tence.<\/span><\/p>\n

    Le renouvellement important de l\u2019\u00e9quipe de direction entre l\u2019\u00e9t\u00e9 2010 et le printemps 2011 est \u00e0 noter (adjoint au direteur, achats\/h\u00f4tellerie\/logistique, finances\/contr\u00f4le de gestion\/syst\u00e8me d\u2019information, ressources humaines). Parall\u00e8lement, l\u2019organigramme de la direction a \u00e9volu\u00e9 avec la cr\u00e9ation de trois p\u00f4les de gestion\u00a0: Activit\u00e9s\/ressources, Investissemen\/logistique\/technique, Strat\u00e9gie\/politique de territoire.\u00a0<\/span><\/p>\n

    L\u2019\u00e9volution du r\u00f4le du conseil de surveillance<\/h2>\n

    Nombre des attributions du conseil de surveillance sont diff\u00e9rentes de celles d\u00e9volues ant\u00e9rieurement au conseil d\u2019administration. Sur de nombreuses questions, le vote pr\u00e9alable de cette instance autorisant le directeur, repr\u00e9sentant l\u00e9gal de l\u2019\u00e9tablissement, \u00e0 agir n\u2019est plus requis.<\/span><\/p>\n

    Si ce changement est important et doit s\u2019interpr\u00e9ter comme la volont\u00e9 affirm\u00e9e du l\u00e9gislateur d\u2019offrir au directeur la plus grande latitude pour d\u00e9rouler les actions et mettre en \u0153uvre les projets de l\u2019\u00e9tablissement avec toute la r\u00e9activit\u00e9 voulue, il n\u2019enl\u00e8ve en rien au conseil sa place \u00e9minente dans la strat\u00e9gie de l\u2019\u00e9tablissement (vote du projet d\u2019\u00e9tablissement, par exemple) et renforce sa capacit\u00e9 de \u00ab\u00a0surveillance\u00a0\u00bb\u00a0<\/span>a posteriori<\/span><\/em>\u00a0de la gestion du CH.<\/span><\/p>\n

    Sur ces questions de mutation des r\u00e8gles de gouvernance de l\u2019h\u00f4pital, il est important de souligner que le directeur se doit d\u2019\u00eatre encore plus port\u00e9 vers le dialogue et le souci permanent d\u2019informer les diff\u00e9rentes instances, puis les collaborateurs, les m\u00e9decins et les cadres. Il s\u2019agit de faire partager les objectifs et la strat\u00e9gie de l\u2019\u00e9tablissement tout en donnant les cl\u00e9s de compr\u00e9hension d\u2019un contexte souvent assez contraignant et en rappelant le cadre r\u00e9glementaire et l\u00e9gislatif dans lequel est plac\u00e9e l\u2019institution.\u00a0<\/span><\/p>\n

    P\u00f4les et contractualisation interne<\/span>\u00a0
    \n<\/span><\/h1>\n

    Travailler ensemble\u00a0<\/span><\/h2>\n

    La premi\u00e8re organisation en p\u00f4les m\u00e9dicaux est apparue en 2006\u00a0: la mutualisation des moyens, consubstantielle \u00e0 ce nouvel \u00e9chelon d\u2019organisation, a trouv\u00e9 son sens de fa\u00e7on op\u00e9rationnelle lors de la p\u00e9riode allant du deuxi\u00e8me semestre 2008 au premier semestre 2010, lorsque la direction des soins a d\u00fb g\u00e9rer dans l\u2019urgence une baisse des effectifs, contrainte par la situation financi\u00e8re de l\u2019\u00e9tablissement.
    \n<\/span>D\u2019autre part, les r\u00e9flexions sur les organisations ont \u00e9t\u00e9 progressivement con\u00e7ues par p\u00f4le et non plus uniquement par service\u00a0: l\u2019audit d\u2019organisation d\u00e9cid\u00e9 en 2010 pour analyser les difficult\u00e9s de fonctionnement du p\u00f4leFemme\/m\u00e8re\/enfant illustre cette \u00e9volution.<\/span><\/p>\n

    Le nouveau projet m\u00e9dical de 2010 a conduit \u00e0 la concr\u00e9tisation d\u2019un nouveau d\u00e9coupage polaire \u00e0 compter du 1<\/span>er<\/sup><\/span>\u00a0janvier 2011. Pour y parvenir, la r\u00e9flexion s\u2019est nourrie notamment des quatre premi\u00e8res ann\u00e9es de fonctionnement. Une premi\u00e8re id\u00e9e s\u2019est rapidement impos\u00e9e\u00a0: la cr\u00e9ation d\u2019un p\u00f4le de canc\u00e9rologie regroupant la majorit\u00e9 de l\u2019activit\u00e9 oncologie et radioth\u00e9rapie, \u00e0 l\u2019exclusion de la chirurgie et de la gastroent\u00e9rologie, restant elles dans un p\u00f4le M\u00e9decine, lui-m\u00eame renforc\u00e9 par la cr\u00e9ation d\u2019un nouveau service de m\u00e9decine polyvalente. Une deuxi\u00e8me avanc\u00e9e du d\u00e9coupage de seconde g\u00e9n\u00e9ration est \u00e0 noter\u00a0: le regroupement enfin accept\u00e9 des deux services de psychiatrie. <\/span>D\u2019autres propositions ont fait d\u00e9bat : la place des urgences, le regroupement transversal de l\u2019activit\u00e9 cardiologique, neurologique et diab\u00e9to-endocrinologique. <\/span>Le cadre du d\u00e9coupage, d\u00e9sormais d\u00e9fini pour 2011-2015<\/span>, laisse place \u00e0 une \u00e9ventuelle r\u00e9organisation, en particulier sur le secteur Urgences, r\u00e9animation et anesth\u00e9sie.\u00a0<\/span><\/p>\n