{"id":15352,"date":"2012-03-01T00:00:00","date_gmt":"2012-02-29T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/ameliorer-les-performances\/"},"modified":"2018-03-08T16:32:42","modified_gmt":"2018-03-08T15:32:42","slug":"ameliorer-les-performances","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/ameliorer-les-performances\/","title":{"rendered":"Am\u00e9liorer les performances"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 6<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-86\">Un projet pour am\u00e9liorer\u00a0les conditions de travail<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-38\"><br \/>\n<\/span><\/h1>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-56\">Un contexte de malaise social prononc\u00e9<br \/>\n<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">Ouvert en 2005, le plateau de consultations est n\u00e9 d\u2019une importante restructuration architecturale men\u00e9e \u00e0 l\u2019IGR entre 1999 et 2008, reposant notamment sur la mise en place de plateaux techniques transversaux dans de nouveaux espaces. Fonctionnant selon un mod\u00e8le de prestation de service, le plateau accueille aujourd\u2019hui la majorit\u00e9 des consultations m\u00e9dicales de l\u2019\u00e9tablissement (plus de 100\u00a0000 par an), mais aussi des activit\u00e9s techniques param\u00e9dicales et un centre de pr\u00e9l\u00e8vement.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">Cr\u00e9\u00e9 dans une optique d\u2019optimisation des performances, le plateau de consultations a permis d\u2019am\u00e9liorer les conditions d\u2019accueil des patients, de r\u00e9duire les dur\u00e9es d\u2019attente et de mutualiser les moyens. Il a n\u00e9anmoins, d\u00e8s son ouverture, connu une certaine fragilit\u00e9 sociale, souvent m\u00e9connue, qui s\u2019est fortement accentu\u00e9e \u00e0 la fin de l\u2019ann\u00e9e 2010\u00a0: absent\u00e9isme majeur, \u00e9puisement des \u00e9quipes, souffrance au travail ont pouss\u00e9 le comit\u00e9 d\u2019hygi\u00e8ne, de s\u00e9curit\u00e9 et des conditions de travail (CHSCT) a exerc\u00e9 son droit d\u2019alerte \u00e0 la demande des personnels param\u00e9dicaux. <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">Dans ce contexte, les \u00e9lus du CHSCT et la direction g\u00e9n\u00e9rale (DG) ont act\u00e9 la r\u00e9alisation d\u2019un audit interne, confi\u00e9 \u00e0 la cellule d\u2019appui, afin de comprendre les causes\u00a0du malaise social et les corriger sur la dur\u00e9e.\u00a0<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_txt-Local-42\">La conjonction de probl\u00e8mes RH, organisationnels et manag\u00e9riaux<\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">L\u2019audit, r\u00e9alis\u00e9 en un mois sur la base d\u2019entretiens, de visites de terrain et d\u2019analyses quantitatives, a mis en lumi\u00e8re la forte imbrication de probl\u00e8mes en ressources humaines (RH), organisationnels et manag\u00e9riaux dans la situation du plateau de consultations. <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">De mani\u00e8re tr\u00e8s sch\u00e9matique\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">l\u2019effectif budg\u00e9t\u00e9 suffit en moyenne, mais s\u2019av\u00e8re rong\u00e9 par un absent\u00e9isme chronique et les difficult\u00e9s \u00e0 d\u00e9ployer efficacement du personnel de remplacement. Comment r\u00e9duire et g\u00e9rer autrement cet absent\u00e9isme\u00a0?<br \/>\n<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">L\u2019organisation mise en place ne permet pas de r\u00e9guler les flux de patients tr\u00e8s h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes, mal liss\u00e9s et souvent non programm\u00e9s. Les cons\u00e9quences en sont\u00a0des pics et creux d\u2019activit\u00e9 qui \u00e9puisent les \u00e9quipes, renforc\u00e9s par le\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-150\">surbooking<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-38\">des vacations, et des d\u00e9bordements en fin de journ\u00e9e. Comment r\u00e9guler les flux, ajuster au mieux les moyens aux variations de l\u2019activit\u00e9 et ma\u00eetriser le\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-150\">surbooking<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-38\">sans priver les utilisateurs d\u2019une indispensable souplesse d\u2019organisation\u00a0?\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">Le management, isol\u00e9 vis-\u00e0-vis de ses utilisateurs et de la direction, se trouve en incapacit\u00e9 de piloter de mani\u00e8re transversale le plateau de consultations. Comment restaurer le dialogue indispensable pour g\u00e9rer plus efficacement les \u00e9quipes, pr\u00e9venir les situations \u00e0 risque, faire respecter les r\u00e8gles de fonctionnement et g\u00e9rer les probl\u00e8mes d\u2019organisation\u00a0?\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2012_177_01\">ENCADR\u00c9<\/button><div id=\"enc_2012_177_01\" class=\"encadre collapse\"><div class=\"page\" title=\"Page 9\">\n<div class=\"section\">\n<div class=\"layoutArea\">\n<div class=\"column\">\n<p><span class=\"surtitre_enc\">ENCADR\u00c9<\/span><\/p>\n<h2>D\u00e9marche et m\u00e9thode<\/h2>\n<p>La d\u00e9marche projet, men\u00e9e par une \u00e9quipe pluridisciplinaire et organis\u00e9e autour d\u2019une s\u00e9quence diagnostic\/d\u00e9finition d\u2019un plan d\u2019actions hi\u00e9rarchis\u00e9\/mise en \u0153uvre, est plut\u00f4t classique.<br \/>\nDeux \u00e9l\u00e9ments sont n\u00e9anmoins notables :<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<ul>\n<li>le passage d\u00e9licat, \u00e0 l\u2019issue du diagnostic, d\u2019une logique d\u2019audit\u00a0externe \u00e0 celle d\u2019un travail participatif associant le management\u00a0op\u00e9rationnel et les personnels de terrain ;<\/li>\n<li>l\u2019utilisation syst\u00e9matique de m\u00e9thodes quantitatives et statistiques,\u00a0pour analyser les probl\u00e8mes en profondeur, et d\u2019outils issus du monde industriel (<em>lean<\/em>).<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-86\">Le lean management \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u00a0: refonte des processus et flux\u00a0<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">Parmi les diff\u00e9rentes solutions identifi\u00e9es, la plupart assez classiques, l\u2019\u00e9quipe projet a men\u00e9 certains chantiers orient\u00e9s vers l\u2019optimisation des processus, qui ont \u00e9t\u00e9 l\u2019occasion d\u2019appliquer des m\u00e9thodes plus originales, inspir\u00e9es du\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-150\">lean<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-38\">, syst\u00e8me de management d\u00e9velopp\u00e9 par le fabricant automobile Toyota et fond\u00e9 sur l\u2019am\u00e9lioration continue de la qualit\u00e9. L\u2019enjeu essentiel du <em>lean<\/em> est de maximiser la valeur ajout\u00e9e apport\u00e9e au client en \u00e9liminant au maximum ce qui n\u2019y contribue pas, d\u00e9sign\u00e9 par le terme japonais\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-150\">muda<\/span><\/em><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">, \u00ab\u00a0gaspillage\u00a0\u00bb. Le\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-150\">lean<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-38\">retient ainsi sept cat\u00e9gories de\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-150\">muda<\/span><\/em><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">, dont les d\u00e9placements inutiles, l\u2019attente ou le surstockage.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">Dans le contexte de gestion des op\u00e9rations, le\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-150\">lean<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-38\">s\u2019int\u00e9resse particuli\u00e8rement \u00e0 l\u2019irr\u00e9gularit\u00e9 des flux, qui g\u00e9n\u00e8re alternativement des situations de sous-utilisation des ressources et des situations de surcharge, et m\u00e8ne \u00e0 des gaspillages en cascade. L\u2019optimisation des flux s\u2019av\u00e8re donc un objectif fondamental, poursuivi \u00e0 travers une m\u00e9thode d\u2019analyse focalis\u00e9e sur les processus et des outils comme le \u00ab\u00a0juste-\u00e0-temps\u00a0\u00bb ou les \u00a0flux \u00ab\u00a0tir\u00e9s\u00a0\u00bb\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-11\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">. <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">L\u2019approche\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-150\">lean<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-38\">a \u00e9t\u00e9 appliqu\u00e9e \u00e0 la salle de pr\u00e9l\u00e8vement du plateau de consultations qui re\u00e7oit 200 \u00e0 250 patients par jours. L\u2019analyse y a ainsi montr\u00e9 qu\u2019une apparente surcharge d\u2019activit\u00e9, g\u00e9n\u00e9rant stress chez les personnels et d\u00e9lais d\u2019attente \u00e9lev\u00e9s pour les patients, pouvait s\u2019expliquer sch\u00e9matiquement par une mauvaise gestion du flux et de l\u2019affectation correspondante des ressources<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt-Local-42\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2012_177_02\">FIGURE<\/button><div id=\"enc_2012_177_02\" class=\"encadre collapse\"><div class=\"page\" title=\"Page 9\">\n<div class=\"section\">\n<div class=\"layoutArea\">\n<div class=\"column\">\n<p><span class=\"surtitre_enc\">FIGURE<\/span><\/p>\n<h2>Flux moyen d\u2019activit\u00e9 planifi\u00e9\/potentiel<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-30624\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/01\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-01-09-\u00e0-15.29.59.png\" alt=\"capture-decran-2017-01-09-a-15-29-59\" width=\"600\" height=\"431\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/01\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-01-09-\u00e0-15.29.59.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/01\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-01-09-\u00e0-15.29.59-300x216.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">La premi\u00e8re \u00e9tape du travail d\u2019optimisation a \u00e9t\u00e9 de lisser au maximum les flux par le biais d\u2019une nouvelle programmation et d\u2019un dialogue avec les prescripteurs, afin de d\u00e9placer les horaires de certains groupes de patients sans perturber leur parcours \u00e0 l\u2019IGR. Les horaires des IDE ont ensuite \u00e9t\u00e9 ajust\u00e9s en fonction du nouveau flux mis en place. P<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">our aller plus loin, un m\u00e9canisme de r\u00e9gulation a \u00e9t\u00e9 mis en place, permettant \u00e0 un agent d\u2019accueil de prioriser certains patients en fonction de leur parcours (par exemple ceux ayant une s\u00e9ance de chimioth\u00e9rapie programm\u00e9e \u00e0 l\u2019h\u00f4pital de jour).<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">Enfin, le processus de prise en charge a \u00e9t\u00e9 repens\u00e9 pour \u00e9liminer les pertes de temps. Initialement, les patients d\u00e9posaient \u00e0 leur arriv\u00e9e leur fiche de circulation dans une bannette au comptoir d\u2019accueil\u00a0: quand elles \u00e9taient libres, les IDE se rendaient en salle d\u2019attente les appeler, ce qui \u00e9tait source de nombreux d\u00e9placements et de probl\u00e8mes de confidentialit\u00e9. D\u00e9sormais, un bipper, reli\u00e9 \u00e0 un syst\u00e8me informatique, est remis \u00e0 chaque patient \u00e0 son arriv\u00e9e par un agent d\u2019accueil. D\u00e8s qu\u2019une IDE est pr\u00eate \u00e0 r\u00e9aliser un nouveau pr\u00e9l\u00e8vement, elle indique sa disponibilit\u00e9 au syst\u00e8me informatique qui active les bippers en fonction de l\u2019ordre de priorit\u00e9 d\u00e9fini.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">Cet exemple montre que le\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-150\">lean<\/span><\/em><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">, con\u00e7u par des ing\u00e9nieurs autour de cha\u00eenes de montage, peut apporter beaucoup dans le monde hospitalier, o\u00f9 les probl\u00e9matiques de gestion de flux, de r\u00e9duction des attentes patients ou de perte de temps des professionnels sont majeures. L\u2019adoption du\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-150\">lean<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-38\">est d\u2019ailleurs un ph\u00e9nom\u00e8ne de fond aux \u00c9tats-Unis, o\u00f9 de nombreux h\u00f4pitaux en ont fait une dimension importante de leur mod\u00e8le manag\u00e9rial<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-11\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup><\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-38\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-86\">Enseignement pour les d\u00e9marches d\u2019am\u00e9lioration des performances\u00a0<\/span><\/h1>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-56\">Les structures de conseil en interne\u00a0ont une valeur ajout\u00e9e r\u00e9elle\u2026<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-38\"><br \/>\n<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">Ce projet de r\u00e9organisation, lanc\u00e9 dans un contexte d\u00e9licat, a n\u00e9cessit\u00e9 un accompagnement long et soutenu de la part de l\u2019\u00e9quipe projet afin de mettre effectivement en \u0153uvre les solutions pr\u00e9conis\u00e9es. Cela permet de souligner l\u2019importance majeure de la conduite du changement dans toute d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration des performances\u00a0: il s\u2019agit de convaincre et d\u2019impliquer les acteurs de terrain, souvent sceptiques; de mobiliser le management op\u00e9rationnel, dont les pr\u00e9occupations quotidiennes ainsi que l\u2019aversion au risque g\u00e9n\u00e8rent naturellement de l\u2019inertie\u00a0; de n\u00e9gocier des solutions acceptables pour l\u2019ensemble des parties prenantes au niveau du top management; de g\u00e9rer, enfin, les impatiences de la direction g\u00e9n\u00e9rale, pour qui la mise en \u0153uvre du plan d\u2019actions para\u00eet toujours trop lente.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">Les structures de conseil interne peuvent donc apporter de la valeur aux h\u00f4pitaux non seulement par leur expertise m\u00e9thodologique mais aussi par leur capacit\u00e9 \u00e0 faciliter le changement. Leur mobilisation est en effet bien moins co\u00fbteuse que celle d\u2019un consultant externe, \u00e0 comp\u00e9tence potentiellement \u00e9gale. Elle peut \u00e9galement s\u2019av\u00e9rer plus efficace dans la mesure o\u00f9 les intervenants internes connaissent mieux le contexte, les organisations et les acteurs. Surtout, un positionnement ad\u00e9quat dans l\u2019organigramme (rattachement \u00e0 la DG, proximit\u00e9 avec le top management) leur permet de jouer un r\u00f4le pr\u00e9cieux de \u00ab\u00a0tiers de confiance\u00a0\u00bb entre des managers aux int\u00e9r\u00eats oppos\u00e9s, notamment lorsque le projet rev\u00eat une dimension politique pr\u00e9pond\u00e9rante.\u00a0<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-56\">\u2026mais uniquement si le management s\u2019engage fortement\u2026<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">Toutefois, cette forte implication de la cellule d\u2019appui \u00e0 la performance dans la mise en \u0153uvre des changements l\u2019expose parfois \u00e0 des probl\u00e8mes difficiles de partage des responsabilit\u00e9s avec les managers au sens large: qui doit rendre compte aupr\u00e8s de la DG ou du CHSCT de l\u2019atteinte ou non des r\u00e9sultats attendus\u00a0?<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">En th\u00e9orie, le management est responsable de la conduite du changement et la cellule d\u2019appui l\u2019accompagne dans cette d\u00e9marche. En pratique, la mise en \u0153uvre du plan de r\u00e9organisation du plateau de consultations engageait des responsabilit\u00e9s imbriqu\u00e9es, donc diffuses, entre le management op\u00e9rationnel et les directions fonctionnelles impliqu\u00e9es\u00a0: la cellule d\u2019appui s\u2019est donc install\u00e9e dans une posture de coordination et a assum\u00e9<em>\u00a0<\/em><\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-150\">in fine<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-38\">la responsabilit\u00e9 de nombreuses actions. D\u00e8s lors, fortement concern\u00e9s par la r\u00e9ussite du projet, nous avons souvent cherch\u00e9 \u00e0 compenser les limitations m\u00e9thodologiques, l\u2019inertie, voire les r\u00e9ticences, des diff\u00e9rents acteurs, en faisant \u00ab\u00a0\u00e0 leur place\u00a0\u00bb. Cette attitude, qui peut favoriser la d\u00e9responsabilisation des managers, a rendu d\u00e9licat le passage crucial du mode projet vers la mise en \u0153uvre et le suivi en routine.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">Notre projet illustre ainsi le besoin pour les politiques de performance de \u00ab\u00a0marcher sur deux jambes\u00a0\u00bb\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">d\u2019une part la mise en \u0153uvre de projets, catalys\u00e9s par la direction, sans quoi aucun changement parfois ne se produirait, mais dont la dynamique s\u2019essouffle souvent d\u00e8s que l\u2019aiguillon ext\u00e9rieur dispara\u00eet\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">d\u2019autre part, la mise en place de m\u00e9canismes d\u2019am\u00e9lioration promus au quotidien par le management op\u00e9rationnel et appropri\u00e9s par les acteurs de terrain, qui compensent le caract\u00e8re transitoire et souvent artificiel des mobilisations obtenues par les projets lanc\u00e9s \u00ab\u00a0d\u2019en haut\u00a0\u00bb.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">C\u2019est un autre int\u00e9r\u00eat du\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-150\">lean<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-38\">que d\u2019int\u00e9grer ces deux approches\u00a0: avant d\u2019\u00eatre un ensemble de techniques complexes, mises en \u0153uvre par des experts, le\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-150\">lean<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-38\">est une culture manag\u00e9riale o\u00f9 l\u2019am\u00e9lioration continue fait figure de\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-150\">modus vivendi<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-38\">g\u00e9n\u00e9ral\u00a0; les op\u00e9rateurs sont syst\u00e9matiquement encourag\u00e9s \u00e0 soulever les difficult\u00e9s et \u00e0 proposer des solutions, les managers sont form\u00e9s \u00e0 \u00ab\u00a0coacher\u00a0\u00bb leurs collaborateurs dans cette d\u00e9marche permanente de r\u00e9solution des probl\u00e8mes\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-11\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_txt-Local-42\">\u2026et si elles s\u2019inscrivent dans\u00a0<span class=\"char-of-TC_inter_01-56\">une d\u00e9marche globale de pilotage\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-38\"><br \/>\n<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">Pour les entreprises ou les h\u00f4pitaux o\u00f9 l\u2019am\u00e9lioration des organisations au quotidien ne s\u2019inscrit pas forc\u00e9ment dans le substrat culturel, une discipline doit s\u2019instaurer \u00e0 travers le syst\u00e8me de pilotage. L\u2019action d\u2019une structure de conseil interne fait alors sens au sein d\u2019un dispositif associant fixation d\u2019objectifs, responsabilisation des managers, accompagnement technique, \u00e9valuation permanente des r\u00e9sultats obtenus et reddition de comptes.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt-Local-42\"><span class=\"char-TC_txt-Local-38\">Un tel dispositif de pilotage et de dialogue aurait peut-\u00eatre permis d\u2019\u00e9viter la cristallisation d\u2019une situation d\u00e9grad\u00e9e comme celle ayant men\u00e9 au droit d\u2019alerte sur le plateau de consultations. Depuis, nous avons par exemple introduit dans la contractualisation interne des indicateurs sociaux de surveillance (taux de d\u00e9mission, d\u2019absent\u00e9isme de courte dur\u00e9e, etc.), obligeant les managers op\u00e9rationnels et la DRH \u00e0 dialoguer en cas de d\u00e9passement de seuils d\u2019alerte pr\u00e9d\u00e9finis. Ces syst\u00e8mes de suivi par indicateurs, m\u00eame \u00e9labor\u00e9s, restent n\u00e9anmoins limit\u00e9s. Cela nous incite \u00e0 prendre, encore, exemple sur les praticiens du\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-150\">lean<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-38\">, adeptes de la d\u00e9ambulation sur le terrain, consid\u00e9r\u00e9e comme la meilleure mani\u00e8re de voir, entendre et questionner les probl\u00e8mes.<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-38\"><br \/>\n<\/span><\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffDans le cadre de son projet d\u2019\u00e9tablissement 2009-2013, l\u2019Institut Gustave-Roussy (IGR) s\u2019est engag\u00e9 dans une v\u00e9ritable politique d\u2019am\u00e9lioration des performances, articul\u00e9e autour de trois enjeux\u00a0indissociables : qualit\u00e9\/s\u00e9curit\u00e9 des soins,  conditions de travail et efficacit\u00e9 au sens \u00e9conomique. Pour faciliter la mise en \u0153uvre de cette politique, l\u2019IGR a cr\u00e9\u00e9 en janvier 2010 la cellule d\u2019appui \u00e0 la contractualisation et \u00e0 la performance. Petite structure dot\u00e9e de trois \u00e9quivalents temps plein et rattach\u00e9e \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale, sa mission est d\u2019accompagner les grandes transformations de l\u2019IGR au plan manag\u00e9rial ou organisationnel, jouant ainsi notamment le r\u00f4le d\u2019un \u00ab cabinet de conseil interne \u00bb. En novembre 2010, la cellule d\u2019appui s\u2019est vu confier un projet de r\u00e9organisation du plateau de consultations. 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Pour faciliter la mise en \u0153uvre de cette politique, l\u2019IGR a cr\u00e9\u00e9 en janvier 2010 la cellule d\u2019appui \u00e0 la contractualisation et \u00e0 la performance. Petite structure dot\u00e9e de trois \u00e9quivalents temps plein et rattach\u00e9e \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale, sa mission est d\u2019accompagner les grandes transformations de l\u2019IGR au plan manag\u00e9rial ou organisationnel, jouant ainsi notamment le r\u00f4le d\u2019un \u00ab cabinet de conseil interne \u00bb. En novembre 2010, la cellule d\u2019appui s\u2019est vu confier un projet de r\u00e9organisation du plateau de consultations. R\u00e9cemment cl\u00f4tur\u00e9, ce projet offre un bon cas d\u2019\u00e9tude de l\u2019apport d\u2019une structure de conseil interne, des m\u00e9thodes utilis\u00e9es et des difficult\u00e9s rencontr\u00e9es lors de d\u00e9marches d\u2019am\u00e9lioration des performances.","og_url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/ameliorer-les-performances\/","og_site_name":"Gestions hospitali\u00e8res","article_publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/","article_published_time":"2012-02-29T23:00:00+00:00","article_modified_time":"2018-03-08T15:32:42+00:00","author":"yann Le Sager","twitter_card":"summary_large_image","twitter_creator":"@revue_GH","twitter_site":"@revue_GH","twitter_misc":{"\u00c9crit par":"yann Le Sager","Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e":"10 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/ameliorer-les-performances\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/ameliorer-les-performances\/"},"author":{"name":"yann Le Sager","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/810c9671279c5f5a094f6f0a42237516"},"headline":"Am\u00e9liorer les performances","datePublished":"2012-02-29T23:00:00+00:00","dateModified":"2018-03-08T15:32:42+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/ameliorer-les-performances\/"},"wordCount":1982,"commentCount":0,"publisher":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization"},"keywords":["am\u00e9lioration","conduite de changement","consultation","institut Gustave-Roussy","lean management","performance","r\u00e9organisation"],"articleSection":["Gestions Hospitali\u00e8res","s\u00e9minaire EHESP-IDM"],"inLanguage":"fr-FR","potentialAction":[{"@type":"CommentAction","name":"Comment","target":["https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/ameliorer-les-performances\/#respond"]}]},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/ameliorer-les-performances\/","url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/ameliorer-les-performances\/","name":"Am\u00e9liorer les performances - 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