{"id":15356,"date":"2012-04-01T00:00:00","date_gmt":"2012-03-31T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/gerer-un-portefeuille-de-projets-de-si-en-sante\/"},"modified":"2018-03-08T16:10:26","modified_gmt":"2018-03-08T15:10:26","slug":"gerer-un-portefeuille-de-projets-de-si-en-sante","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/gerer-un-portefeuille-de-projets-de-si-en-sante\/","title":{"rendered":"G\u00e9rer un portefeuille de projets de SI en sant\u00e9"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 7<\/span> minutes<\/span><\/span>

Le pilotage des syst\u00e8mes d\u2019information (SI) dans une organisation de sant\u00e9 para\u00eet d\u2019autant plus difficile que tout semble essentiel\u00a0: les arguments des professionnels sont souvent convaincants, les probl\u00e9matiques nombreuses et les solutions \u00e9voqu\u00e9es pour la plupart pertinentes. En cons\u00e9quence, comme pour les autres champs de la gestion, d\u00e9finir une vision strat\u00e9gique coh\u00e9rente rel\u00e8ve du d\u00e9fi autant que de la n\u00e9cessit\u00e9. Les projets sont tr\u00e8s nombreux \u2013 une centaine parfois dans les h\u00f4pitaux g\u00e9n\u00e9raux, cent cinquante dans les centres hospitaliers universitaires \u2013 et les \u00e9quipes, majoritairement impliqu\u00e9es dans la maintenance des syst\u00e8mes, disposent de tr\u00e8s peu de temps pour le d\u00e9veloppement de nouveaux projets. Enfin, la d\u00e9finition tridimensionnelle de la performance en sant\u00e9 que partagent les dirigeants des \u00e9tablissements de sant\u00e9 et que d\u00e9fend l\u2019Anap \u2013 am\u00e9liorer les conditions de l\u2019organisation des prises en charge des patients ou des personnes, faciliter les conditions de travail des personnels et am\u00e9liorer l\u2019efficience des \u00e9tablissements de sant\u00e9 en \u00e9tant aux c\u00f4t\u00e9s des professionnels pour r\u00e9duire les gaspillages \u2013 induit par ailleurs une grille d\u2019analyse complexe.<\/span><\/p>\n

Dans ce contexte, nous avons voulu aider les dirigeants des \u00e9tablissements en mettant \u00e0 leur disposition un outil d\u2019aide \u00e0 la d\u00e9cision \u2013 Oisis (optimisation des investissements des syst\u00e8mes d\u2019information de sant\u00e9) \u2013 qui repose sur le principe de la hi\u00e9rarchisation des choix essentiels en mati\u00e8re de SI. C\u2019est la meilleure fa\u00e7on, selon nous, de concilier la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019\u00e9voluer et la raret\u00e9 des ressources. Pour ce faire, il faut \u00e9galement remplir la condition essentielle de la transparence, car si l\u2019on veut \u00eatre efficace, encore convient-il de d\u00e9cider sur des bases partag\u00e9es.\u00a0<\/span><\/p>\n

Quelle vision strat\u00e9gique\u00a0?\u00a0<\/span><\/h1>\n

Pour les professionnels des \u00e9tablissements ou de l\u2019Anap, qui ont souvent le m\u00eame pass\u00e9, il est facile de partager l\u2019id\u00e9e que l\u2019environnement est complexe et mouvant, les demandes tr\u00e8s nombreuses et d\u00e9passant les capacit\u00e9s d\u2019action, les partenaires puissants et pressants, les priorit\u00e9s toutes plus prioritaires les unes que les autres, parfois contradictoires\u2026 <\/span>Nous avons tous \u00e9galement int\u00e9gr\u00e9 l\u2019exigence de mobiliser des moyens de fa\u00e7on efficace et de s\u2019engager sur des r\u00e9sultats, en ciblant les priorit\u00e9s. <\/span>Nous sommes tous enfin conscients de la n\u00e9cessit\u00e9 de d\u00e9passer l\u2019opposition efficience \u00e9conomique\/qualit\u00e9 des soins.<\/span><\/p>\n

Les projets peuvent mettre en concurrence des approches de type \u00ab\u00a0optimisation de la facturation\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0am\u00e9lioration de la production de soins\u00a0\u00bb. Pour autant, il convient de ne pas opposer les deux logiques.\u00a0<\/span><\/p>\n

\n

S\u2019il n\u2019est pas toujours ais\u00e9 de prouver la valeur cr\u00e9\u00e9e par un SI efficient, il est en revanche facile de d\u00e9tecter et prouver ses d\u00e9faillances et de mesurer leur impact sur l\u2019organisation dans son ensemble.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Quel moyen, dans les d\u00e9cisions, pour trouver le juste chemin\u00a0? Probablement \u00e9tablir un constat partag\u00e9 sur les objectifs et opportunit\u00e9s, sur les contraintes et difficult\u00e9s, afin de mettre en perspective les r\u00e9sultats escompt\u00e9s. Cela nous semble la bonne d\u00e9marche sous r\u00e9serve de bien conna\u00eetre l\u2019\u00e9tendue du portefeuille des projets SI et la r\u00e9alit\u00e9 des ressources disponibles.<\/p>\n

La vision strat\u00e9gique SI repose donc sur la volont\u00e9 de privil\u00e9gier les choix essentiels (comme dans d\u2019autres domaines de gestion d\u2019ailleurs). Elle r\u00e9pond \u00e0 une logique double\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

    \n
  • privil\u00e9gier ce qui a un impact r\u00e9ellement positif et prouvable sur les dimensions de la performance rappel\u00e9es supra, plut\u00f4t que ce qui a un impact incertain\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • privil\u00e9gier ce qui est ais\u00e9ment r\u00e9alisable, plut\u00f4t que ce qui est tr\u00e8s difficile, voire impossible, \u00e0 r\u00e9aliser pour de multiples raisons.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    Le croisement entre ces deux \u00e9l\u00e9ments de logique \u2013 faire ce qui est simple et qui rapporte beaucoup \u00e0 l\u2019organisation \u2013 constitue le socle de la vision strat\u00e9gique que nous d\u00e9fendons dans Oisis.\u00a0<\/span><\/p>\n

    La gestion d\u2019un portefeuille\u00a0de projets de SI\u00a0<\/span><\/h1>\n

    La gestion de portefeuille de projets s\u2019appuie sur trois dimensions\u00a0: op\u00e9rationnelle, tactique et strat\u00e9gique.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Un niveau op\u00e9rationnel\u00a0<\/span><\/h2>\n

    L\u2019ensemble des projets doit \u00eatre sous contr\u00f4le, c\u2019est-\u00e0-dire d\u00e9crits (planning, co\u00fbts et charges chiffr\u00e9s, objectifs de performance d\u00e9finis, assortis d\u2019indicateurs de r\u00e9sultats), suivis de fa\u00e7on rigoureuse dans leur ex\u00e9cution et enfin devant faire l\u2019objet d\u2019un bilan pour permettre l\u2019am\u00e9lioration continue du processus de gestion de projets. <\/span>Ce travail concerne les \u00e9quipes projet au sens large, \u00e0 savoir les informaticiens et les professionnels \u00abm\u00e9tiers\u00bb\u00a0(soignants et \u00e9quipes administratives impliqu\u00e9es dans les projets).\u00a0<\/span><\/p>\n

    Un \u00e9tage tactique\u00a0<\/span><\/h2>\n

    Il s\u2019agit d\u2019ordonnancer et d\u2019articuler les projets\u00a0: les ex\u00e9cuter dans tel ordre, les piloter de fa\u00e7on globale et non projet par projet, v\u00e9rifier leur avancement et le maintien de la coh\u00e9rence globale du programme de travail SI. <\/span>Si l\u2019animation technique de ce pilotage tactique revient bien au responsable de la fonction SI, ce dernier a besoin d\u2019\u00eatre \u00e9paul\u00e9, voire \u00e9tay\u00e9, par les directions fonctionnelles et les chefs de p\u00f4le.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Un pilotage strat\u00e9gique<\/span><\/h2>\n

    L\u2019articulation entre strat\u00e9gie d\u2019\u00e9tablissement et projets d\u2019informatisation rel\u00e8ve du chef d\u2019\u00e9tablissement, car il lui appartient de d\u00e9finir les priorit\u00e9s du SI sur une trame\u00a0<\/span>a minima<\/span><\/em>\u00a0annuelle, mais \u00e9galement de contr\u00f4ler son avancement au regard de la \u00ab\u00a0trajectoire\u00a0\u00bb arr\u00eat\u00e9e. <\/span>Ces quelques \u00e9l\u00e9ments de m\u00e9thode sont parfaitement assimil\u00e9s par les acteurs\u00a0: les grands principes sont connus, les enjeux identifi\u00e9s. Toutefois, dans les faits, les \u00e9tablissements peinent \u00e9norm\u00e9ment \u00e0 maintenir la coh\u00e9rence de la d\u00e9marche de gestion de portefeuille de projets SI sur la dur\u00e9e.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Des facteurs de blocage\u00a0<\/span><\/h1>\n

    Force est de reconna\u00eetre que le contexte des \u00e9tablissements sanitaires et m\u00e9dico-sociaux est en profonde transformation\u00a0: la rapidit\u00e9 des changements structurels impos\u00e9e par les r\u00e9formes successives, les restructurations territoriales, la pression financi\u00e8re importante rendent le pilotage strat\u00e9gique des \u00e9tablissements particuli\u00e8rement complexe. D\u00e8s lors, d\u00e9finir une trajectoire d\u2019\u00e9volution du SI suffisamment stable est un exercice particuli\u00e8rement p\u00e9rilleux. <\/span>Dans les services, les professionnels dans leur ensemble per\u00e7oivent clairement que leur performance est d\u00e9pendante, souvent de fa\u00e7on majeure, d\u2019outils informatiques\u00a0: dossier patient informatis\u00e9 interne et partag\u00e9, syst\u00e8mes d\u00e9cisionnels, informatisation des plateaux techniques, am\u00e9lioration de la facturation\u2026 Les projets sont tous per\u00e7us comme urgents et fortement contraints par la pression interne et externe. Prioriser dans ces conditions rel\u00e8ve de la gageure.\u00a0<\/span><\/p>\n

    La raret\u00e9 des ressources,\u00a0mal mesur\u00e9e et peu per\u00e7ue\u00a0<\/span><\/h2>\n

    Si la raret\u00e9 des ressources \u00ab\u00a0m\u00e9tiers\u00a0\u00bb est bien per\u00e7ue, la raret\u00e9 des ressources informatiques l\u2019est moins\u00a0: apr\u00e8s tout, l\u2019investissement en SI est la plupart du temps d\u00e9fini dans le plan pluriannuel d\u2019investissement.
    \n<\/span>Qu\u2019en est-il des \u00e9quipes informatiques\u00a0? Bien que ce param\u00e8tre constitue le premier goulet d\u2019\u00e9tranglement des projets, les \u00e9quipes informatiques effectuant un suivi d\u2019activit\u00e9 permettant d\u2019identifier les ressources consomm\u00e9es et disponibles restent minoritaires. <\/span>Pourtant, en moyenne, nous avons constat\u00e9 que pr\u00e8s de 80% des effectifs informatiques sont consacr\u00e9s au maintien des syst\u00e8mes en place, ce qui laisse tr\u00e8s peu de marges de man\u0153uvre pour les \u00e9volutions.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Des projets en concurrence\u00a0<\/span><\/h2>\n

    La raret\u00e9 des ressources et les projets candidats tr\u00e8s nombreux aboutissent logiquement \u00e0 des projets en concurrence, et il y a toujours plus de projets candidats que de projets r\u00e9alisables dans des conditions raisonnables. <\/span>Il est certes plus confortable dans ces conditions de ne regarder que chaque projet \u00e0 son \u00e9chelle pour constater son imp\u00e9rieuse n\u00e9cessit\u00e9 et autoriser son lancement. Mais cette approche ne tient pas sur la dur\u00e9e et aboutit in\u00e9vitablement \u00e0 des programmes de travail intenables. <\/span>D\u00e8s lors, sur quelle base repousser tel ou tel projet\u00a0? Quels moyens allouer \u00e0 qui\u00a0? En l\u2019absence de mesure objective, les conditions du choix pour le d\u00e9cideur ne sont pas r\u00e9unies.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Une ma\u00eetrise des projets h\u00e9t\u00e9rog\u00e8ne\u00a0<\/span><\/h2>\n

    Les grands projets de SI sont la plupart du temps bien pilot\u00e9s du point de vue des co\u00fbts externes, mais ils restent peu suivis du point de vue des charges internes (en particulier celles des \u00e9quipes m\u00e9tiers) et du point de vue des impacts sur la performance. <\/span>Comment dans ces conditions v\u00e9rifier que tel projet est plus important que tel autre, tant en amont de son lancement que lors de son ex\u00e9cution\u00a0? <\/span>Par ailleurs, l\u2019exhaustivit\u00e9 des projets ma\u00eetris\u00e9s reste insuffisante: nous avons parfois constat\u00e9 que plus de la moiti\u00e9 des projets lanc\u00e9s n\u2019\u00e9taient pas pr\u00e9vus au programme de travail initial (g\u00e9n\u00e9ralement le sch\u00e9ma directeur du SI). Ces projets en\u00a0<\/span>surbooking<\/span><\/em>\u00a0n\u2019\u00e9taient la plupart du temps pas pilot\u00e9s\u00a0: ils ne faisaient pas l\u2019objet de formalisation, les charges induites n\u2019\u00e9taient ni anticip\u00e9es ni suivies, les objectifs et les impacts concrets \u00e9taient faiblement d\u00e9crits et non suivis.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Des d\u00e9cideurs peu outill\u00e9s mais de plus en plus exigeants\u00a0<\/span><\/h2>\n

    Les d\u00e9cideurs sont r\u00e9guli\u00e8rement amen\u00e9s \u00e0 autoriser le lancement de projet sous la pression, souvent l\u00e9gitime d\u2019ailleurs. <\/span>N\u00e9anmoins, ces projets sont souvent ceux qui sont le plus mal d\u00e9finis, en particulier en ce qui concerne les objectifs op\u00e9rationnels et les r\u00e9sultats attendus assortis d\u2019indicateurs adapt\u00e9s.<\/span><\/p>\n

    Les d\u00e9cideurs \u00e9prouvent la plupart du temps le souhait de d\u00e9passer la d\u00e9cision au fil de l\u2019eau, \u00ab\u00a0projet par projet\u00a0\u00bb, pour pouvoir piloter le SI au bon niveau\u00a0: il leur faut pour cela des tableaux de bord adapt\u00e9s aux besoins, agr\u00e9geant l\u2019ensemble des projets et fournissant une vue globale avec un niveau de d\u00e9tail adapt\u00e9. <\/span>Ces \u00e9l\u00e9ments formels de pilotage du portefeuille de projets font souvent d\u00e9faut dans les instances d\u00e9cisionnaires pour permettre les arbitrages (quels projets\u00a0? dans quel ordre\u00a0?) ou pour le suivi du portefeuille (comment se d\u00e9roule le plan pr\u00e9vu\u00a0?). <\/span>Ce second aspect reste tr\u00e8s en retrait dans les pratiques des \u00e9tablissements.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Oisis, une solution b\u00e2tie par et pour les \u00e9tablissements\u00a0<\/span><\/h1>\n

    La prise en compte et le partage de l\u2019exp\u00e9rience des \u00e9tablissements, la fourniture de \u00ab\u00a0recettes\u00a0\u00bb simples issues du terrain et d\u2019\u00e9l\u00e9ments pratiques et concrets semblent bien plus adapt\u00e9s que de longs d\u00e9veloppements th\u00e9oriques et sophistiqu\u00e9s. <\/span>C\u2019est dans cet esprit que l\u2019Anap a publi\u00e9 r\u00e9cemment les r\u00e9sultats de l\u2019accompagnement de quinze \u00e9tablissements engag\u00e9s dans une d\u00e9marche de mise en \u0153uvre d\u2019une gestion de portefeuille de projets de SI, bilan d\u2019accompagnement, retour d\u2019exp\u00e9rience factuel et sans fausse pudeur de la d\u00e9marche sur le terrain.<\/span><\/p>\n

    C\u2019est sur cette base qu\u2019a \u00e9t\u00e9 construit Oisis, outil multidimensionnel de gestion de portefeuille de projets SI qui, pour l\u2019essentiel, comporte\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

      \n
    • une m\u00e9thode permettant de mettre en \u0153uvre la d\u00e9marche, sous forme de fiches pratiques et s\u00e9quentielles\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • un certain nombre d\u2019outils d\u2019appui \u00e0 la d\u00e9marche. Pour n\u2019en citer qu\u2019un, l\u2019outil d\u2019\u00e9valuation de la valeur compar\u00e9e des projets permet \u00e0 l\u2019instance d\u00e9cisionnaire de comparer la contribution des diff\u00e9rents projets \u00e0 la performance de l\u2019\u00e9tablissement. Elle est ainsi en mesure de fonder ses arbitrages sur une certaine rationalit\u00e9 et transparence. Cet outil est directement d\u00e9riv\u00e9 des m\u00e9thodes de priorisation utilis\u00e9es par la puissance publique (Mareva \u2013 m\u00e9thode d\u2019analyse et de remont\u00e9e de la valeur), d\u00e9passant ainsi le cadre trop simplificateur du retour sur investissement.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

      Conclusion\u00a0<\/span><\/h1>\n

      SI et cr\u00e9ation de valeur en sant\u00e9
      \n<\/span><\/h2>\n

      Que peut-on attendre du syst\u00e8me d\u2019information, quelle est sa contribution \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de la performance des organisations\u00a0? <\/span>La qualit\u00e9 d\u2019une organisation de sant\u00e9 repose pour une large part sur sa ma\u00eetrise de l\u2019information. De l\u2019information \u00ab\u00a0patient\u00a0\u00bb,\u00a0qui reste au demeurant la propri\u00e9t\u00e9 de ce dernier, \u00e0 l\u2019information m\u00e9dicale, qui est sous le contr\u00f4le n\u00e9cessaire du m\u00e9decin mais qui transite d\u2019un \u00e9tablissement \u00e0 l\u2019autre suivant le parcours de la personne prise en charge, en passant par l\u2019information de gestion qui, elle, circule encore plus loin et permet \u00e0 chaque \u00e9tablissement de percevoir des ressources en justifiant de son activit\u00e9, on voit bien que la ma\u00eetrise de l\u2019information est capitale. <\/span>Nous sommes probablement encore au milieu du gu\u00e9 par rapport \u00e0 d\u2019autres pays qui ont davantage investi dans leurs SI en sant\u00e9, pouss\u00e9s probablement par des payeurs d\u2019origines et d\u2019exigences diff\u00e9rentes. N\u00e9anmoins, chacun s\u2019accorde aujourd\u2019hui \u00e0 reconna\u00eetre la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019\u00eatre en ce domaine parfaitement efficace.<\/span><\/p>\n

      S\u2019il n\u2019est pas toujours ais\u00e9 de prouver la valeur cr\u00e9\u00e9e par un syst\u00e8me d\u2019information efficient, il est en revanche facile de d\u00e9tecter et prouver ses d\u00e9faillances \u2013 retards, redondances de saisie, erreurs \u2013 et de mesurer leur impact sur l\u2019organisation dans son ensemble. Un d\u00e9faut de facturation est imm\u00e9diatement p\u00e9nalisant\u00a0! <\/span>L\u2019Anap contribue \u00e0 convaincre, d\u00e9montrer et mesurer la valeur cr\u00e9\u00e9e par l\u2019investissement dans les SI en sant\u00e9\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

        \n
      • convaincre, gr\u00e2ce \u00e0 la synth\u00e8se des connaissances scientifiques \u00e9tablies sur ce sujet\u00a0<\/span>(1)<\/sup><\/span>;\u00a0<\/span><\/li>\n
      • d\u00e9montrer par l\u2019appui aux programmes de recherche nationaux initi\u00e9s dans le cadre de la strat\u00e9gie h\u00f4pital num\u00e9rique\u00a0<\/span>(2)<\/sup><\/span>;\u00a0<\/span><\/li>\n
      • mesurer par la fourniture d\u2019indicateurs, de d\u00e9marches et d\u2019outils de mesure produits avec les \u00e9tablissements de sant\u00e9\u00a0<\/span>(3)<\/sup><\/span>.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

        Augmenter la d\u00e9pense informatique n\u2019est pas une fin en soi et ne cr\u00e9e pas de valeur. Investir efficacement, par les bons choix et en pilotant ces investissements par les r\u00e9sultats plus que par la d\u00e9pense, est et sera une des voies pour adapter notre syst\u00e8me de sant\u00e9 aux changements en cours.<\/span><\/p>\n