{"id":15367,"date":"2012-05-01T00:00:00","date_gmt":"2012-04-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/la-mission-transversale-rh\/"},"modified":"2018-03-08T15:10:08","modified_gmt":"2018-03-08T14:10:08","slug":"la-mission-transversale-rh","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-mission-transversale-rh\/","title":{"rendered":"La mission transversale RH"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 15<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p><em> * Gestions hospitali\u00e8res, novembre 2011, n\u00b0 510, pp. 595-600<\/em><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Avant de d\u00e9finir le contenu de la mission transversale ressources humaines (MTRH), sa finalit\u00e9 doit \u00eatre d\u00e9termin\u00e9e. La valeur ajout\u00e9e d\u2019une mission transversale r\u00e9side \u00e0 la fois en des comp\u00e9tences cibl\u00e9es, en l\u2019expertise d\u2019un champ de connaissances et en un lien fonctionnel et hi\u00e9rarchique avec les diff\u00e9rentes instances. Une mission transversale centralise les prises de d\u00e9cision susceptibles de g\u00e9n\u00e9rer des diagnostics ou des choix inad\u00e9quats. Il est alors indispensable de maintenir \u00ab\u00a0une pr\u00e9sence active\u00a0\u00bb aupr\u00e8s des cadres de sant\u00e9 afin de garantir et de l\u00e9gitimer la pertinence des d\u00e9cisions, sans pour autant tomber dans le pi\u00e8ge d\u2019une strate d\u2019encadrement hi\u00e9rarchique suppl\u00e9mentaire. Il est n\u00e9cessaire de d\u00e9finir au sein de l\u2019organigramme d\u2019encadrement les circuits de d\u00e9cision, de d\u00e9l\u00e9gation et d\u2019information.\u00a0<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt-338\">Les missions du cadre RH<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-350\"><br \/>\n<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Le cadre ressources humaines (CRH) exerce son activit\u00e9 sous la responsabilit\u00e9 du cadre param\u00e9dical de p\u00f4le (CPP), par d\u00e9l\u00e9gation et en lien avec l\u2019ensemble des cadres du p\u00f4le. Afin d\u2019assurer la continuit\u00e9 de l\u2019encadrement au niveau de l\u2019ex\u00e9cutif param\u00e9dical, il est l\u2019adjoint du CPP.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Le CRH a pour mission g\u00e9n\u00e9rale de d\u00e9cliner la politique de management de l\u2019h\u00f4pital au niveau du p\u00f4le. Il coordonne la gestion des personnels non m\u00e9dicaux (PNM) du p\u00f4le, \u00e0 l\u2019exception des cadres, et met \u00e0 disposition les moyens humains n\u00e9cessaires pour assurer la continuit\u00e9 des soins 24h\/24 dans le respect du tableau pr\u00e9visionnel des emplois r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s et des tableaux d\u2019organisation des effectifs de personnels non m\u00e9dicaux. <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Dans le cadre de la fonction gestion\/optimisation du parcours professionnel, le CRH est charg\u00e9\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">de l\u2019organisation et du suivi du comit\u00e9 planning mensuel\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">de la coordination, de la tra\u00e7abilit\u00e9 et du suivi de la mutualisation des personnels non m\u00e9dicaux\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">du suivi des comp\u00e9tences et du niveau de risque\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">de la gestion des recrutements et des mouvements de personnel intrap\u00f4le\u00a0;<br \/>\n<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">du suivi du tableau pr\u00e9visionnel des emplois r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s et des d\u00e9penses en ressources humaines\u00a0;<br \/>\n<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">du contr\u00f4le des comptes horaires\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">de l\u2019organisation de l\u2019accueil des nouveaux professionnels\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">du suivi des risques professionnels.<br \/>\n<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Il assure aussi la gestion de la formation continue, dont la tra\u00e7abilit\u00e9 des formations obligatoires, puis la gestion de la formation initiale, dont la mise en \u0153uvre du r\u00e9cent programme de formation des \u00e9tudiants en soins infirmiers.\u00a0<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt-338\">R\u00e9sultats<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\"><br \/>\n<\/span><\/h1>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02apr\u00e8s01\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-320\">Les missions du cadre RH\u00a0et leur influence sur le travail\u00a0des cadres<br \/>\n<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_inter_02apr\u00e8s01\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2012_269_01\">GRAPHIQUE 1<\/button><div id=\"enc_2012_269_01\" class=\"encadre collapse\"><div class=\"page\" title=\"Page 9\">\n<div class=\"section\">\n<div class=\"layoutArea\">\n<div class=\"column\">\n<p><span class=\"surtitre_enc\">GRAPHIQUE 1<\/span><\/p>\n<h2>Outils d\u2019am\u00e9lioration du travail<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-30300\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-29-\u00e0-10.41.09.png\" alt=\"capture-decran-2016-12-29-a-10-41-09\" width=\"600\" height=\"389\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-29-\u00e0-10.41.09.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-29-\u00e0-10.41.09-300x195.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">La mission reconnue comme plus aidante est majoritairement la\u00a0<\/span><strong><span class=\"char-TC_txt-Local-84\">gestion des moyens de remplacement<\/span><\/strong>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">(13 r\u00e9ponses) constituant le c\u0153ur de m\u00e9tier du CRH tel qu\u2019il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9fini dans le p\u00f4le puisqu\u2019il organise les moyens de remplacement, hors mutualisation des PNM, repr\u00e9sent\u00e9 par le recours \u00e0 l\u2019\u00e9quipe de suppl\u00e9ance, les heures suppl\u00e9mentaires ou l\u2019int\u00e9rim.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Vient ensuite le\u00a0<\/span><strong><span class=\"char-TC_txt-Local-84\">suivi des formations obligatoires<\/span><\/strong>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">(12 r\u00e9ponses), crit\u00e8re int\u00e9gr\u00e9 au contrat d\u2019objectifs et de moyens du p\u00f4le d\u00e9clin\u00e9 dans les tableaux de bord de suivi des objectifs par service. Les cadres reconnaissent au m\u00eame niveau le soutien apport\u00e9 lors du recrutement des agents. En effet, le CRH effectue le premier entretien de recrutement. Le CRH cible les comp\u00e9tences et les motivations du professionnel pour l\u2019orienter vers le service le plus compatible. Les cadres re\u00e7oivent alors le soignant dans un second temps et peuvent centrer compl\u00e8tement l\u2019entretien sur les aspects concrets et pratiques du poste propos\u00e9, les comp\u00e9tences et savoirs attendus, favorisant ainsi un \u00e9change constructif.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Au m\u00eame niveau d\u2019appr\u00e9ciation (11 r\u00e9ponses) se situent\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-84\"><strong>la mutualisation du personnel<\/strong>\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">et\u00a0<\/span><strong><span class=\"char-TC_txt-Local-84\">la gestion des cong\u00e9s annuels<\/span><\/strong><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">. La mutualisation du personnel constitue l\u2019une des r\u00e9ponses \u00e0 l\u2019absent\u00e9isme qui influence directement le travail des cadres\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-47\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">. La gestion des cong\u00e9s annuels d\u2019\u00e9t\u00e9 correspond \u00e0 la centralisation et au contr\u00f4le de l\u2019ensemble des plannings du p\u00f4le par le CRH (apr\u00e8s que les plannings pr\u00e9visionnels ont \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9s par les cadres) afin d\u2019optimiser l\u2019allocation des ressources humaines lors de cette p\u00e9riode d\u2019effectifs \u00e0 flux tendu.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Quant aux\u00a0<\/span><strong><span class=\"char-TC_txt-Local-84\">fiches de poste<\/span><\/strong>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">(infirmiers et aides-soignants) (6 r\u00e9ponses), elles ont \u00e9t\u00e9 enti\u00e8rement r\u00e9actualis\u00e9es par les cadres de sant\u00e9 et le CRH, notamment en ce qui concerne l\u2019information due \u00e0 la mutualisation des PNM. <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">La\u00a0<\/span><strong><span class=\"char-TC_txt-Local-84\">gestion du temps de travail<\/span><\/strong>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">est positionn\u00e9e en dernier (2 r\u00e9ponses). De fait, cette mission fait partie de la responsabilit\u00e9 immuable du cadre\u00a0; activit\u00e9 non transf\u00e9rable pour la p\u00e9rennit\u00e9 de la gestion pr\u00e9visionnelle et quotidienne du temps de travail des \u00e9quipes indispensable \u00e0 la continuit\u00e9 et s\u00e9curit\u00e9 des soins.\u00a0<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-320\">La mission transversale RH et la prise de d\u00e9cision\u00a0<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Il est habituel d\u2019entendre que le danger d\u2019une mission transversale serait d\u2019ajouter une strate d\u00e9cisionnelle susceptible de ralentir le processus\u00a0; 87\u00a0% des cadres de sant\u00e9 estiment au contraire qu\u2019elle entra\u00eene une rapidit\u00e9 de la prise de d\u00e9cision. Pour certains, la r\u00e9f\u00e9rence ne se d\u00e9terminerait pas en \u00e9chelle de temps mais en qualit\u00e9 de r\u00e9ponse \u00e0 un probl\u00e8me ou \u00e0 une situation donn\u00e9e\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">Ni l\u2019un ni l\u2019autre, c\u2019est une aide \u00e0 la prise de d\u00e9cision.<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb<br \/>\n<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-320\">La MTRH et l\u2019aide apport\u00e9e au cadre\u00a0<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Pour 81\u00a0% des cadres, la MTRH constitue une aide dans leur travail quotidien contre seulement 17\u00a0% qui estiment plut\u00f4t qu\u2019elle le complique. <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Pour 43\u00a0%, l\u2019aide consiste en une source de conseil suppl\u00e9mentaire, 36\u00a0% retiennent la source d\u2019information compl\u00e9mentaire et 21\u00a0% constatent la facilitation du retour d\u2019information. Cette r\u00e9ponse conforte la fonction p\u00e9dagogique du CRH de veille, de centralisation puis de diffusion des informations indispensables au travail des cadres.\u00a0<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-320\">La MTRH et l\u2019aide \u00e0 la communication\u00a0<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Le positionnement du CRH au sein du p\u00f4le ainsi que ses missions d\u00e9terminent de nouveaux circuits de communication avec certains interlocuteurs, particuli\u00e8rement la direction des ressources humaines, les PNM et l\u2019\u00e9quipe de suppl\u00e9ance. Avant la mise en place de la MTRH, ce lien \u00e9tait assur\u00e9 uniquement par les cadres qui \u00e9taient, pour chacun d\u2019entre eux, leurs interlocuteurs directs.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Il est ici question de d\u00e9terminer dans quelle mesure la MTRH peut faciliter la communication. Douze cadres notent que l\u2019am\u00e9lioration de la communication est effective avec l\u2019\u00e9quipe de suppl\u00e9ance, renvoyant directement au contenu de la mission g\u00e9n\u00e9rale du CRH sur le p\u00f4le\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">Il met \u00e0 disposition les moyens humains n\u00e9cessaires pour assurer la continuit\u00e9 des soins 24h\/24<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt_ital\">[\u2026] en lien avec l\u2019ensemble des cadres du p\u00f4le.<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Pour un peu plus de la moiti\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe cadres, la MTRH interf\u00e8re favorablement les relations avec la direction et les PNM. Elle est facilitatrice en cas de conflit avec les PNM et avec la direction\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">Elle permet d\u2019avoir des r\u00e9ponses rapides et claires.<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb Cette r\u00e9ponse \u00e9taye les donn\u00e9es pr\u00e9c\u00e9dentes o\u00f9 le plus de la MTRH se situe dans l\u2019am\u00e9lioration non seulement de la fluidit\u00e9 des circuits de communication mais aussi de leur lisibilit\u00e9.\u00a0<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-320\">La MTRH et l\u2019implication du cadre dans les missions RH\u00a0<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Le cadre responsable d\u2019unit\u00e9 de soins est charg\u00e9 d\u2019une mission g\u00e9n\u00e9rale de management des \u00e9quipes et des organisations\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-47\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">. La gestion des RH y repr\u00e9sente une fonction sp\u00e9cifique requ\u00e9rant une expertise, des savoirs et une exp\u00e9rience inh\u00e9rente au c\u0153ur de m\u00e9tier cadre. Parall\u00e8lement, le CRH d\u00e9tient une autorit\u00e9 fonctionnelle sur les cadres de sant\u00e9 du p\u00f4le qui s\u2019exerce dans le cadre de sa mission d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e. Sur le p\u00f4le, l\u2019organisation de la MTRH a \u00e9t\u00e9 d\u00e9finie, annonc\u00e9e \u00e0 l\u2019ensemble des cadres et diffus\u00e9e aux PNM et \u00e0 l\u2019\u00e9quipe chirurgicale. Cependant, les fonctions connexes de la MTRH peuvent interagir directement sur la fonction RH du cadre de proximit\u00e9\u00a0; 64\u00a0% des cadres r\u00e9pondent n\u00e9gativement \u00e0 cette question alors que 36\u00a0% jugent que la MTRH a bien une incidence sur leur mission RH. Quant aux CSI, tous ressentent \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">l\u2019absence d\u2019interf\u00e9rence<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Parmi les 64\u00a0% de cadres qui ne ressentent pas d\u2019implication dans le quotidien de leur fonction RH, certains argumentent toutefois que les PNM ont maintenant recours directement au CRH pour des probl\u00e8mes concernant leur parcours professionnel (demande TP, changement de service)\u00a0; \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">Pour eux, c\u2019est la r\u00e9f\u00e9rence.<\/span>\u00a0<\/em><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb Ils constatent \u00e9galement l\u2019aide apport\u00e9e par la MTRH sur des missions insuffisamment ma\u00eetris\u00e9es, sp\u00e9cialement la gestion des CA et les cong\u00e9s bonifi\u00e9s. Les cadres n\u2019\u00e9voquent pas ici les cons\u00e9quences en termes d\u2019implication mais plut\u00f4t en termes d\u2019aide p\u00e9dagogique et experte de la MTRH. Ces cadres semblent en accord avec son contenu et son fonctionnement\u00a0: elle est v\u00e9cue comme un relais d\u2019information aupr\u00e8s des PNM et comme source de conseil.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Parmi les 36\u00a0% ressentant des cons\u00e9quences sur leur implication dans leur fonction RH, certains d\u00e9tournent la r\u00e9ponse en \u00e9voquant le CRH plut\u00f4t que la MTRH. Ils d\u00e9crivent une diminution de leur autonomie dans deux situations\u00a0: d\u2019abord en cas de positionnement diff\u00e9rent sur un sujet, ensuite sur \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">la n\u00e9cessit\u00e9 de rendre des comptes au CRH lors des r\u00e9ajustements de plannings \u00e0 court terme<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb, ce qui rejoint directement le contenu de la fonction mutualisation des PNM telle qu\u2019elle appartient au CRH. L\u2019autorit\u00e9 nouvelle du CRH dans le processus de d\u00e9cision ne fait que se substituer \u00e0 celle du CSI telle qu\u2019elle existait auparavant quand le cadre n\u2019\u00e9tait d\u00e9j\u00e0 pas seul d\u00e9cideur.\u00a0<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-320\">La MTRH et la reconnaissance\u00a0de la fonction cadre de proximit\u00e9<br \/>\n<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Il est int\u00e9ressant d\u2019agrandir l\u2019angle de vision et d\u2019aller au-del\u00e0 des r\u00e9percussions de la MTRH sur la seule fonction RH pour consid\u00e9rer celles qui int\u00e9ressent la globalit\u00e9 de la fonction cadre de sant\u00e9, particuli\u00e8rement au travers de la communication avec ses interlocuteurs privil\u00e9gi\u00e9s que sont les \u00e9quipes param\u00e9dicale, m\u00e9dicale et la direction (au sens large).<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Sept cadres jugent que la MTRH a des r\u00e9percussions dans la reconnaissance de leur fonction aupr\u00e8s des \u00e9quipes param\u00e9dicales, semblant confirmer la tendance. Ils expliquent que la l\u00e9gitimit\u00e9 et la confiance accord\u00e9es par l\u2019\u00e9quipe au cadre sont diminu\u00e9es car \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">les agents voient que les d\u00e9cisions ne nous appartiennent plus<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb, certains s\u2019estimant d\u00e9sengag\u00e9s du processus de d\u00e9cision\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">Une partie des d\u00e9cisions \u00e9chappe aux cadres de proximit\u00e9.<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb<br \/>\n<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Six cadres distinguent que la MTRH impacte leur reconnaissance aupr\u00e8s de la direction en constituant un interm\u00e9diaire, les privant alors d\u2019une communication directe \u2013 \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">Le CRH estompe le contact direct avec la DRH et la DSI<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb \u2013 ou qui opacifie encore leur r\u00f4le et positionnement \u2013 \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">La direction visualise moins les cadres de proximit\u00e9, cette fonction repr\u00e9sente une strate suppl\u00e9mentaire.<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Enfin, deux cadres retiennent les cons\u00e9quences de la MTRH par rapport \u00e0 leurs relations avec les interlocuteurs m\u00e9dicaux, notamment le chef de service \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">[qui] s\u2019adresse au CRH si sous-effectif<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb. Pour b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019une r\u00e9ponse rapide \u00e0 un probl\u00e8me donn\u00e9, le chef de service ne se dirige plus exclusivement vers le cadre mais vers la personne qu\u2019il estime la plus susceptible de donner la solution imm\u00e9diate. Loin de relever d\u2019un refus de communication avec le cadre, cette attitude manifeste plut\u00f4t la volont\u00e9 de pallier le plus rapidement possible un probl\u00e8me crucial, la personne la plus \u00e0 m\u00eame de le r\u00e9soudre \u00e9tant celle qui d\u00e9tient la connaissance globale des ressources humaines au niveau du p\u00f4le. Rappelons que la mutualisation des PNM avait \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9e lors de bureaux de p\u00f4le.\u00a0<\/span><\/p>\n<blockquote>\n<p class=\"para-TC_txt\">La mission transversale RH constitue \u00ab le dispositif \u00bb d\u2019efficience et de pertinence qui permet d\u2019optimiser le contrat d\u2019objectifs et de moyens du p\u00f4le.<\/p>\n<\/blockquote>\n<p class=\"para-TC_txt\"><em><span class=\"char-TC_txt_ital\">A contrario<\/span><\/em><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">, d\u2019autres cadres ne ressentent pas l\u2019impact de la MTRH sur la reconnaissance de leur fonction. En ce qui concerne les PNM, les cadres remarquent que \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">les \u00e9quipes font bien la diff\u00e9rence entre les deux fonctions<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb et que l\u2019attribution des missions au sein de l\u2019encadrement a elle aussi \u00e9t\u00e9 bien int\u00e9gr\u00e9e\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">Les \u00e9quipes savent que l\u2019on g\u00e8re les plannings.<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb De plus, avec les \u00e9quipes, certains cadres mettent en \u00e9vidence l\u2019aide de la MTRH \u00e0 la r\u00e9solution des conflits ou \u00e0 la n\u00e9gociation. Un cadre analyse ce soutien d\u2019autant plus capital aux premiers temps de la prise de poste\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">Aidant pour prendre des fonctions de cadre dans un univers o\u00f9 les rep\u00e8res ne sont pas toujours faciles.<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Par ailleurs, au lieu de r\u00e9duire la probl\u00e9matique \u00e0 une seule question de reconnaissance de la fonction cadre de sant\u00e9, des cadres ont \u00e9labor\u00e9 un travail de repositionnement par rapport \u00e0 la MTRH et envisagent\u00a0plut\u00f4t \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">un travail en compl\u00e9mentarit\u00e9 si les conduites \u00e0 tenir et responsabilit\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9finies avant<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb. Ce changement de travail par rapport aux missions de l\u2019encadrement de proximit\u00e9 d\u00e9j\u00e0 amorc\u00e9 par certains cadres peut se r\u00e9aliser si des conditions pr\u00e9alables ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9finies. Selon eux, elles consistent \u00a0\u00e0 d\u00e9finir \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">le champ d\u2019action, de comp\u00e9tence et de savoir des cadres et de d\u00e9terminer qui est d\u00e9cideur au final<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb. \u00c0 ce titre \u00e9galement, les missions du CPP et du CRH sont claires pour quatorze cadres\u00a0; un cadre a des difficult\u00e9s \u00e0 les discerner mais l\u2019enqu\u00eate a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e peu de temps apr\u00e8s sa prise de poste. <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Des cadres rapprochent le sujet de la reconnaissance de leur fonction cadre directement au savoir-\u00eatre du CRH\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">Tout d\u00e9pend de la relation du CRH avec les cadres.<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Enfin, vis-\u00e0-vis de la direction, des cadres argumentent au contraire que \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">le CRH est un lien indispensable avec la direction<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-320\">La MTRH et l\u2019autorit\u00e9 du cadre sur son \u00e9quipe\u00a0<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">L\u2019objectif est de rechercher si la l\u00e9gitimit\u00e9 du cadre peut effectivement \u00eatre engag\u00e9e au regard de son autorit\u00e9 aupr\u00e8s de l\u2019\u00e9quipe param\u00e9dicale. Volontairement, la question se r\u00e9f\u00e8re \u00e0 l\u2019autorit\u00e9 comme moyen de management et non pas au pouvoir qui renvoie exclusivement \u00e0 une notion hi\u00e9rarchique.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00a0Cinquante-trois pour cent des cadres pensent que la MTRH n\u2019interf\u00e8re pas avec l\u2019autorit\u00e9 du cadre sur son \u00e9quipe contre 47\u00a0% qui pensent que leur autorit\u00e9 en subit certaines cons\u00e9quences. <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Les cadres qui estiment leur autorit\u00e9 intacte d\u00e9montrent que les r\u00f4les et missions \u00e0 chaque niveau d\u2019encadrement sont bien distincts et invoquent en m\u00eame temps leur subsidiarit\u00e9\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">Les fonctions sont diff\u00e9rentes, il y a une compl\u00e9mentarit\u00e9 entre elles.<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb Ils insistent \u00e9galement sur la d\u00e9marche participative entre eux et le CRH. Si les principes sont d\u00e9limit\u00e9s et connus des \u00e9quipes de soins, aucune \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">superposition de fonctions<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb ou confusion ne semble subsister entre les diff\u00e9rents niveaux de responsabilit\u00e9\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">Le cadre de proximit\u00e9 continue de g\u00e9rer le quotidien de son service, il reste le r\u00e9f\u00e9rent de son \u00e9quipe.<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Pour ceux qui ressentent leur autorit\u00e9 influenc\u00e9e, ils mettent en \u00e9vidence le lien direct avec la gestion de la mutualisation des PNM. Lors de la n\u00e9gociation de pr\u00eat d\u2019un personnel par le CRH dans un service, les cadres explicitent la diff\u00e9rence d\u2019appr\u00e9ciation de la charge de travail entre eux, responsables et r\u00e9f\u00e9rents quotidiens de leur seule unit\u00e9 et celle du CRH d\u00e9tenteur du regard g\u00e9n\u00e9ral du p\u00f4le\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">Il y a une ambigu\u00eft\u00e9 entre les priorit\u00e9s de gestion du service et celles du p\u00f4le.<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb Surtout, l\u2019ultime d\u00e9cision qui revient au CRH est v\u00e9cue comme diminuant leur autorit\u00e9 aupr\u00e8s de l\u2019\u00e9quipe\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">La prise de d\u00e9cision n\u2019est plus individuelle.<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb La mutualisation des PNM implique de partager, voire confier une partie du management interne de son service au profit du p\u00f4le.\u00a0<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-320\">La MTRH et la n\u00e9gociation du cadre\u00a0avec son \u00e9quipe param\u00e9dicale\u00a0<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">La fonction de cadre de sant\u00e9 implique des capacit\u00e9s d\u2019\u00e9coute et de dialogue indispensables au maintien de l\u2019\u00e9quilibre de travail en permanence menac\u00e9 par l\u2019impr\u00e9vu, remis en cause par l\u2019\u00e9volution des pratiques m\u00e9dicales et de soins et les nouvelles r\u00e8gles d\u2019application de gestion du temps de travail. Le CRH devant d\u00e9cliner la politique de management de l\u2019h\u00f4pital au niveau du p\u00f4le, 87\u00a0% des cadres consid\u00e8rent que celui-ci constitue une personne ressource dans le dialogue avec les \u00e9quipes de soins.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Majoritairement, les cadres mettent en \u00e9vidence la connaissance de la l\u00e9gislation du travail et de la situation g\u00e9n\u00e9rale des RH par le CRH. Autant d\u2019\u00e9l\u00e9ments qui renforcent l\u2019argumentation et, si n\u00e9cessaire, la reformulation aupr\u00e8s du professionnel en demande d\u2019informations. Quand le cadre est \u00e0 bout d\u2019explications et d\u2019arguments, le CRH poss\u00e8de \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">une autorit\u00e9 renforc\u00e9e pour convaincre les agents<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb. Cette collaboration affiche un v\u00e9ritable partenariat et une harmonie au sein de l\u2019\u00e9quipe d\u2019encadrement qui \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">permettent la coh\u00e9rence des d\u00e9cisions et de leur application<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb. Une collaboration d\u2019autant plus per\u00e7ue par les \u00e9quipes que le CRH est r\u00e9guli\u00e8rement pr\u00e9sent aux c\u00f4t\u00e9s des cadres\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">Le CRH nous soutient par sa pr\u00e9sence sur le terrain.<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb<br \/>\n<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-320\">La MTRH et l\u2019autonomie du cadre\u00a0<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Avec la mise en place des p\u00f4les, la ligne manag\u00e9riale de l\u2019encadrement param\u00e9dical a subi de fortes modifications au niveau hi\u00e9rarchique, strat\u00e9gique et op\u00e9rationnel. En m\u00eame temps, la fonction cadre et le management \u00e9voluent. De nouveaux m\u00e9tiers apparaissent dont celui de CRH. Acteur majeur de l\u2019\u00e9volution hospitali\u00e8re, l\u2019\u00e9tude de l\u2019autonomie du cadre par rapport \u00e0 cette autre fonction d\u2019encadrement peut permettre de discerner comment celui-ci se (re)positionne. <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Les avis sont tr\u00e8s partag\u00e9s; une petite majorit\u00e9 de cadres (53\u00a0%) pensent que la MTRH a une incidence sur leur autonomie tandis que 47\u00a0% r\u00e9pondent n\u00e9gativement \u00e0 cette question.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">La mission transversale RH constitue \u00ab le dispositif \u00bb d\u2019efficience et de pertinence qui permet d\u2019optimiser le contrat d\u2019objectifs et de moyens du p\u00f4le. <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Parmi les 53\u00a0% de cadres, certains associent la diminution de leur autonomie \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 de se conformer aux r\u00e8gles d\u00e9finies par le p\u00f4le\u00a0: la mutualisation des PNM, la gestion des heures suppl\u00e9mentaires, l\u2019int\u00e9rim et la d\u00e9finition des effectifs. Loin de prouver une r\u00e9elle perte d\u2019autonomie, cet argument d\u00e9montre plut\u00f4t la caract\u00e9ristique du positionnement du cadre au sein de l\u2019organigramme d\u2019encadrement. Le cadre est un professionnel qui d\u00e9tient une responsabilit\u00e9 et une zone d\u2019autonomie tout en devant se conformer aux r\u00e8gles de gestion des ressources humaines d\u00e9finies par le p\u00f4le. En outre, plus que l\u2019association de la perte d\u2019autonomie \u00e0 la MTRH, cette perception pourrait \u00eatre li\u00e9e \u00e0 l\u2019application plus efficiente des r\u00e8gles du temps de travail et de gestion des plannings. Le CRH est un expert sur le terrain qui v\u00e9rifie quasi quotidiennement l\u2019application des bonnes pratiques\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">Nous avons l\u2019obligation de nous r\u00e9f\u00e9rer \u00e0 une autorit\u00e9, de rendre des comptes.<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb Auparavant, ce contr\u00f4le \u00e9tait exerc\u00e9 par le CSI et, de fait, restait dilu\u00e9 parmi d\u2019autres missions. Enfin, le champ de la d\u00e9l\u00e9gation de gestion des ressources humaines est mont\u00e9 progressivement en charge. Il a n\u00e9cessit\u00e9 la formalisation de nouvelles r\u00e8gles pour l\u2019organisation et le fonctionnement du p\u00f4le. Cet ajustement a \u00e9t\u00e9 graduel mais une fois d\u00e9termin\u00e9, son application a \u00e9t\u00e9 imm\u00e9diatement effective. Ce qui n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 sans influence sur le contenu du travail du cadre de sant\u00e9, celui-ci devant s\u2019adapter rapidement au changement en se donnant les moyens d\u2019atteindre les objectifs ressources humaines du contrat d\u2019objectifs et de moyens du p\u00f4le dans son service.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Parmi les 47\u00a0% de cadres ne ressentant pas d\u2019\u00e9volution de leur marge d\u2019autonomie, certains \u00e9voquent \u00e0 nouveau la compl\u00e9mentarit\u00e9 des missions du CRH\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">C\u2019est une vigilance suppl\u00e9mentaire.<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb Ils se sentent respect\u00e9s \u00e0 leur place et dans leurs missions de responsable de l\u2019unit\u00e9 de soins\u00a0:\u00a0\u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">Il n\u2019y a jamais d\u2019ing\u00e9rence dans le management d\u2019\u00e9quipe.<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb Enfin, la MTRH v\u00e9cue comme appui \u00e0 la fonction RH du cadre est \u00e0 nouveau cit\u00e9e\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">Il existe toujours une bonne compl\u00e9mentarit\u00e9.<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb Les cadres notifient que la coordination et l\u2019unit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe d\u2019encadrement sont conditionn\u00e9es \u00e0 l\u2019existence de principes communs de management\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">On fonctionne d\u2019autant mieux que l\u2019on partage les m\u00eames valeurs et la m\u00eame vision du management entre le CPP, le CRH et les cadres.<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb<br \/>\n<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_inter_01-320\">La MTRH et la continuit\u00e9 et l\u2019organisation des soins\u00a0<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00c9laborer une strat\u00e9gie de gestion des ressources humaines en s\u2019appuyant sur une mission transversale correspond \u00e0 une finalit\u00e9 d\u2019utilisation rationnelle des moyens humains alors que ceux-ci se rar\u00e9fient. La logique quantitative se double imp\u00e9rativement d\u2019une logique qualitative qui se traduit par la pr\u00e9sence \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">au lit du malade<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb de professionnels comp\u00e9tents, en nombre suffisant et adapt\u00e9 \u00e0 l\u2019activit\u00e9\u00a0; 93\u00a0% des cadres constatent les r\u00e9percussions favorables de la MTRH sur la continuit\u00e9 et l\u2019organisation des soins au moyen de la mutualisation des PNM. La gestion centralis\u00e9e de la mutualisation est l\u2019\u00e9l\u00e9ment majeur de s\u00e9curisation du nombre de professionnels pr\u00e9sents\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">C\u2019est le garant d\u2019un effectif minimum dans les services.\u00a0<\/span><\/em><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">D\u2019autres cadres mettent en \u00e9vidence le positionnement du CRH dont la mission, \u00a0telle qu\u2019elle a \u00e9t\u00e9 d\u00e9finie sur le p\u00f4le, est \u00a0\u00e0 la fois strat\u00e9gique et op\u00e9rationnelle\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">C\u2019est un trait d\u2019union et un relais entre les besoins du terrain et les exigences de l\u2019administration.<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Enfin, nombre de cadres discernent une r\u00e9percussion indirecte de la dualit\u00e9 MTRH\/continuit\u00e9 et organisation des soins sur\u2026 leurs conditions de travail. En \u00e9tablissant un mode de r\u00e9gulation interne du sous-effectif, la MTRH constitue par l\u00e0 m\u00eame un moyen qui \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">all\u00e8ge la lourde charge de travail des cadres\u00a0<\/span><\/em><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb et \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">diminue les risques psychosociaux du cadre de proximit\u00e9<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-47\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">.\u00a0<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt-338\">Discussion<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\"><br \/>\n<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">La d\u00e9l\u00e9gation de gestion RH a d\u00e9concentr\u00e9 le centre de d\u00e9cision et de contr\u00f4le de la direction des ressources humaines via le p\u00f4le. La mission transversale RH constitue \u00ab\u00a0le dispositif\u00a0\u00bb d\u2019efficience et de pertinence qui permet d\u2019optimiser le contrat d\u2019objectifs et de moyens du p\u00f4le.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">En tant que responsable op\u00e9rationnel, le cadre de sant\u00e9 est plac\u00e9 au centre de ce nouveau mode de fonctionnement. Le contenu de son travail est modifi\u00e9\u00a0: il est charg\u00e9 non seulement d\u2019en conduire la performance quotidienne mais aussi d\u2019accompagner les \u00e9quipes dans un environnement hospitalier en profonde mutation. <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Pour ce faire, le cadre peut adopter deux positionnements\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">l\u2019un s\u2019apparente \u00e0 une perte de contr\u00f4le de la situation o\u00f9 il \u00ab\u00a0subit\u00a0\u00bb de nouvelles injonctions et un autre exercice \u00ab\u00a0du pouvoir\u00a0\u00bb que repr\u00e9sente la MTRH. Cette attitude de passivit\u00e9 risque d\u2019accentuer \u00ab\u00a0l\u2019invisibilit\u00e9 de son travail\u00a0\u00bb\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-47\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)\u00a0<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">et de diminuer sa reconnaissance vis-\u00e0-vis de la direction, de ses collaborateurs et des \u00e9quipes param\u00e9dicales\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">l\u2019autre positionnement est celui o\u00f9 le cadre anticipe et participe au changement en assumant pleinement les responsabilit\u00e9s de sa fonction. Apr\u00e8s avoir men\u00e9 un travail de r\u00e9flexion et d\u2019analyse, il peut d\u00e9gager une autre marge d\u2019autonomie et, pourquoi pas, en retirer un b\u00e9n\u00e9fice secondaire en se situant encore davantage dans une posture manag\u00e9riale de proximit\u00e9. Il choisit aussi de capitaliser les ressources p\u00e9dagogiques de la MTRH et de participer pleinement \u00e0 la coh\u00e9sion de l\u2019\u00e9quipe d\u2019encadrement.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Notamment, la MTRH peut distendre la communication avec la direction ou, au contraire, constituer un fil rouge permettant de relayer les difficult\u00e9s. Elle peut aussi \u00eatre v\u00e9cue comme compl\u00e9mentaire ou repr\u00e9senter un maillon suppl\u00e9mentaire, voire un frein \u00e0 la libert\u00e9 de son action.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">L\u2019approche g\u00e9n\u00e9rationnelle est un crit\u00e8re d\u00e9terminant de l\u2019acceptation et du v\u00e9cu de la MTRH. Le cadre, dont l\u2019anciennet\u00e9 est importante, a davantage de difficult\u00e9s \u00e0 appr\u00e9hender et \u00e0 se positionner au sein de la ligne manag\u00e9riale. Il existe une incompr\u00e9hension des normes de gestion, comme un d\u00e9calage avec ses valeurs professionnelles retentissant directement sur la perception de ses missions et remettant en cause sa motivation. Jusqu\u2019\u00e0 la fin des ann\u00e9es 1980, l\u2019unit\u00e9 de fonctionnement de l\u2019h\u00f4pital \u00e9tait le service dirig\u00e9 par le tandem m\u00e9decin\/surveillant g\u00e9n\u00e9ral, bas\u00e9 sur un mod\u00e8le tr\u00e8s paternaliste aupr\u00e8s des \u00e9quipes param\u00e9dicales et des malades. Les multiples indicateurs d\u2019activit\u00e9 et de contr\u00f4le \u00e9taient limit\u00e9s et les sigles T2A, EPRD, TPER, PMSI, CCAM n\u2019envahissaient pas encore le paysage hospitalier. Le chef de service r\u00e9gnait en mandarin et faisait fi de la notion de sous-effectif\u00a0: il lui suffisait le plus souvent de \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-TC_txt_ital\">descendre \u00e0 la direction et de taper du poing sur la table<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\">\u00bb pour obtenir du personnel. Le soignant entretenait un rapport au travail fond\u00e9 sur le mod\u00e8le du compagnonnage en s\u2019emparant du principe de continuit\u00e9 des soins. Les malades ne s\u2019\u00e9taient pas encore affranchis de leurs droits. Le cadre n\u2019\u00e9tait pas un manager ni un cadre gestionnaire, c\u2019\u00e9tait un surveillant, c\u2019est-\u00e0-dire un r\u00e9f\u00e9rent professionnel d\u00e9tenteur du savoir et exer\u00e7ant une r\u00e9elle emprise sur ses \u00e9quipes. Les plus jeunes cadres ont assist\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9volution hospitali\u00e8re et leur formation a int\u00e9gr\u00e9 d\u2019autres modalit\u00e9s de management avec de nouveaux outils de gestion de services.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">De son c\u00f4t\u00e9, pour agir, le CRH dispose de plusieurs leviers d\u2019action. En d\u00e9veloppant une expertise, il exerce une d\u00e9marche de vigilance et d\u2019ajustement des bonnes pratiques. Au-del\u00e0 de cette fonction de contr\u00f4le, son expertise comporte un effet rassurant et s\u00e9curisant s\u2019apparentant \u00e0 une \u00ab\u00a0assistance collaborative\u00a0\u00bb. De plus, son savoir-\u00eatre, ses connaissances et sa pr\u00e9sence sur le terrain permettent l\u2019appropriation de la MTRH par les cadres. D\u2019ailleurs, le savoir-\u00eatre du CRH appara\u00eet comme un \u00e9l\u00e9ment \u00a0d\u00e9terminant dans l\u2019acceptation et la l\u00e9gitimation de la fonction. <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">L\u2019aide de la MTRH est m\u00e9thodologique et p\u00e9dagogique. Elle peut aussi constituer un appui strat\u00e9gique aupr\u00e8s des \u00e9quipes param\u00e9dicales. En mati\u00e8re de ressources humaines, le processus d\u00e9cisionnel appara\u00eet comme fiable et rapide, et la MTRH est v\u00e9cue comme favorisant le processus d\u2019information et de communication.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Mais choisir d\u2019\u00eatre acteur du changement ne se d\u00e9cr\u00e8te pas, la r\u00e9alit\u00e9 quotidienne n\u2019est pas aussi tranch\u00e9e. En amont, afin que le soutien apport\u00e9 aux cadres soit optimal, le CPP et le CRH doivent mener un travail de clarification, de d\u00e9termination des principes de travail et des r\u00e8gles de collaboration. C\u2019est d\u2019ailleurs l\u2019association CPP\/CRH qui garantit la r\u00e9ussite et la p\u00e9rennisation de la MTRH et envisage de nouvelles possibilit\u00e9s de collaboration et de partage au sein de l\u2019\u00e9quipe d\u2019encadrement. Le CPP et le CRH doivent d\u00e9velopper une attitude manag\u00e9riale susceptible d\u2019entra\u00eener et d\u2019accompagner les cadres dans les transformations de leur fonction RH et de gestion hospitali\u00e8re.\u00a0<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt-338\">Conclusion<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-350\"><br \/>\n<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">La responsabilit\u00e9 du CPP est de d\u00e9terminer clairement les principes de fonctionnement, de d\u00e9l\u00e9gation et d\u2019activit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe d\u2019encadrement. Susciter le dialogue, entendre les difficult\u00e9s et les projets de l\u2019autre sont autant d\u2019\u00e9l\u00e9ments \u00e9veillant les capacit\u00e9s d\u2019initiative des cadres. Il est n\u00e9cessaire de donner les moyens de comprendre les enjeux et du sens \u00e0 l\u2019action afin de mieux s\u2019appuyer sur les comp\u00e9tences et les valoriser. <\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Devant accompagner le bouleversement de l\u2019organisation hospitali\u00e8re qui impacte la fonction manag\u00e9riale, le CPP doit d\u00e9finir les r\u00f4les et missions de chacun de ses collaborateurs, exercer un contr\u00f4le dans le respect des zones d\u2019autonomie et impulser une dynamique propice au pilotage des projets et \u00e0 l\u2019atteinte des objectifs. <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-350\">Cr\u00e9er et maintenir la coh\u00e9sion de l\u2019\u00e9quipe d\u2019encadrement participe \u00e0 affermir la gouvernance du p\u00f4le et \u00e0 l\u00e9gitimer le positionnement des cadres. En utilisant un management bas\u00e9 sur l\u2019interactivit\u00e9, le CPP cr\u00e9e un climat de confiance et de solidarit\u00e9 pour mieux viser la performance du p\u00f4le.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><strong>Autres r\u00e9f\u00e9rences<\/strong><br \/>\nH. Zeggar, G. Vallet, \u00ab Bilan de l\u2019organisation en p\u00f4les d\u2019activit\u00e9s et des d\u00e9l\u00e9gations de gestion mises en place dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9 \u00bb, rapport Igas, f\u00e9vrier 2010.<br \/>\nD. Toupillier, M. Yahiel, \u00ab La modernisation de la politique des ressources humaines dans les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 \u00bb, minist\u00e8re du Travail, de l\u2019Emploi et de la Sant\u00e9, CNG, 24 janvier 2011.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La politique hospitali\u00e8re de gouvernance et de gestion \u00e9conomique des ressources de sant\u00e9 implique de travailler sur des projets de performance et d\u2019innovation, notamment en mati\u00e8re de gestion financi\u00e8re et op\u00e9rationnelle. La cr\u00e9ation de la mission transversale ressources humaines (RH) constitue un \u00ab dispositif \u00bb d\u2019efficience et de pertinence permettant d\u2019optimiser le contrat d\u2019objectifs et de moyens du p\u00f4le. 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