{"id":15374,"date":"2012-05-01T00:00:00","date_gmt":"2012-04-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/la-mediation\/"},"modified":"2018-03-08T14:50:53","modified_gmt":"2018-03-08T13:50:53","slug":"la-mediation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-mediation\/","title":{"rendered":"La m\u00e9diation"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 5<\/span> minutes<\/span><\/span>

Une m\u00e9diation ne r\u00e9sout pas un conflit en soi, elle cr\u00e9\u00e9 les conditions de son d\u00e9passement et vise \u00e0 restaurer la communication. La m\u00e9diation doit ainsi permettre\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

    \n
  • d\u2019entendre les griefs et les attentes des uns et des autres pour abaisser le niveau de dramatisation \u00e9motionnelle\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • de renouer un dialogue indispensable entre les acteurs\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • de produire un diagnostic partag\u00e9, \u00e0 partir de constats et d\u2019une analyse des \u00e9v\u00e9nements et des facteurs en cause\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • de d\u00e9boucher sur des propositions constructives de fonctionnement et de communication institutionnelle aptes \u00e0 d\u00e9passer la situation de crise (que le m\u00e9diateur les fasse \u00e9merger ou les pr\u00e9conise).\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    Les pr\u00e9alables d\u2019une m\u00e9diation\u00a0<\/span><\/h1>\n

    Une intervention de m\u00e9diation doit r\u00e9unir un certain nombre de conditions pr\u00e9liminaires qui doivent \u00eatre expliqu\u00e9es aux parties\u00a0en conflit. Il s\u2019agit de\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

      \n
    • bien comprendre ce qu\u2019est un dispositif de m\u00e9diation\u00a0: il n\u2019est pas question pour les parties de disposer d\u2019une tribune, d\u2019un t\u00e9moin ou d\u2019un avocat, mais de b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019un regard distanci\u00e9, d\u2019une sc\u00e8ne diff\u00e9r\u00e9e permettant de mettre \u00e0 plat ses griefs, d\u2019en comprendre les ressorts et de s\u2019engager dans une voie constructive, bref de restaurer un mode plus normal de communication et de relation\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • d\u2019admettre le principe d\u2019une \u00ab\u00a0tr\u00eave\u00a0\u00bb durant le temps de la m\u00e9diation pour lui donner une chance\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • de se rendre compte qu\u2019il n\u2019y a pas de v\u00e9ritable vainqueur en cas de conflit virulent, mais des \u00ab\u00a0dommages collat\u00e9raux\u00a0\u00bb pour toutes les parties (usagers, professionnels, association, etc.)\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • d\u2019accepter de sortir des invectives pour se recentrer sur des faits permettant une approche objective\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • d\u2019examiner en quoi les faits illustrent des processus et accepter l\u2019id\u00e9e de travailler sur ces processus \u00e0 l\u2019\u0153uvre\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • d\u2019envisager avec le m\u00e9diateur ces divers domaines en jeu\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • de s\u2019engager dans un travail \u00e0 terme.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

      En effet, pour le m\u00e9diateur en situation, la question principale \u00e0 laquelle il souhaite obtenir une r\u00e9ponse est la suivante\u00a0: les parties en conflit peuvent-elles et souhaitent-elles encore faire quelque chose ensemble\u00a0?<\/span><\/p>\n

      Le m\u00e9diateur dispose d\u2019une batterie de techniques, d\u2019apports, de retours, de dispositifs, qui visent \u00e0 susciter des r\u00e9ponses en ce sens. Les choses se pr\u00e9sentent bien lorsque le m\u00e9diateur peut constater, durant les s\u00e9ances de travail, que les acteurs pr\u00e9sents pr\u00e9servent la bonne tenue des d\u00e9bats, qu\u2019ils y participent activement, que personne n\u2019adopte d\u2019attitudes de fuite, que les participants font preuve d\u2019int\u00e9r\u00eat, d\u2019attention et vigilance, qu\u2019ils restent parfois bien au-del\u00e0 du temps fix\u00e9 au d\u00e9part\u2026 Quand les cadres apparaissent comme des acteurs motiv\u00e9s, anim\u00e9s d\u2019une volont\u00e9 de bien faire et soucieux de la s\u00e9curit\u00e9 et du bien \u00eatre des b\u00e9n\u00e9ficiaires accueillis dans l\u2019\u00e9tablissement, qu\u2019ils se posent beaucoup de questions quant au management des personnels.<\/span>\u00a0
      \n<\/span><\/p>\n

      Le langage des conflits<\/span>\u00a0
      \n<\/span><\/h1>\n

      En mati\u00e8re de conflits, il existe quelques cat\u00e9gories bien identifi\u00e9es\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

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      • les conflits interpersonnels, qui opposent des personnes autour d\u2019un enjeu de pouvoir et portent sur des divergences de statuts, de projets, d\u2019id\u00e9es ou de styles\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
      • des conflits groupaux, qui opposent des \u00e9quipes ou des clans, rep\u00e9r\u00e9s ou non\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
      • des conflits cat\u00e9goriels, qui opposent des cat\u00e9gories de personnels\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
      • des conflits sociaux, qui opposent des parties identifi\u00e9es sur un enjeu rationnel bien d\u00e9fini (augmentation de salaire, conditions de travail, horaires, plan social, etc.).\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

        Il existe aussi des \u00ab\u00a0crises\u00a0\u00bb qui se pr\u00e9sentent comme un syndrome et dans lesquelles s\u2019entrem\u00ealent un ensemble de facteurs. La crise constitue bien souvent le r\u00e9sultant d\u2019un n\u0153ud relationnel, d\u00fb lui-m\u00eame \u00e0 un t\u00e9lescopage de logiques diff\u00e9rentes. La crise devient alors l\u2019expression d\u2019un changement qui ne peut se r\u00e9aliser (d\u2019o\u00f9 l\u2019impression d\u2019incompr\u00e9hension et de pi\u00e9tinement). <\/span><\/p>\n

        \u00c0 ce titre, la crise (du grec\u00a0<\/span>krisis<\/span><\/em>) repr\u00e9sente litt\u00e9ralement le moment du choix et de la d\u00e9cision\u00a0; elle se r\u00e9v\u00e8le \u00eatre une transition entre un avant et un apr\u00e8s incompatibles, le chaos entre deux ordres\u00a0: l\u2019ancien et le nouveau. Elle n\u2019est pas tant cause que cons\u00e9quence de dysfonctionnements. Ce n\u2019est donc pas la crise qui est le probl\u00e8me, mais un probl\u00e8me qui devient crise parce qu\u2019il ne se r\u00e9sout pas. <\/span>Une crise de grande ampleur ne surgit pas comme cela, elle n\u00e9cessite un processus d\u2019accumulation et un d\u00e9clencheur. Bien souvent, des ingr\u00e9dients communs se retrouvent\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

          \n
        • l\u2019\u00e9tablissement ou le service ont connu de mani\u00e8re r\u00e9guli\u00e8re des tensions, voire des conflits, et ce parfois avec des directions diff\u00e9rentes\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
        • il existe des dysfonctionnements et des insuffisances dans les modalit\u00e9s de prise en charge des b\u00e9n\u00e9ficiaires\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
        • il existe de tr\u00e8s fortes tensions entre divers personnels (personnels \u00e9ducatif, param\u00e9dical, m\u00e9dical, psychologique, logistique) que le conflit entre cadres et une part des personnels ne saurait \u00e9vacuer.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

          Il est toujours st\u00e9rile et dangereux de r\u00e9duire une crise \u00e0 quelques \u00e9tats d\u2019\u00e2mes ou \u00e0 quelques simples difficult\u00e9s de communication. Une crise \u00ab\u00a0parle\u00a0\u00bb et il est important de r\u00e9ceptionner le message qu\u2019elle d\u00e9livre\u00a0: la crise appelle un changement et il convient d\u2019en d\u00e9finir les axes.<\/span><\/p>\n

          Dans la plupart des cas, un \u00e9pisode conflictuel exprime divers facteurs en jeu, comme un certain niveau de stress au travail ou de mauvaises conditions de travail, des fonctions et des proc\u00e9dures de travail insuffisamment d\u00e9finies, un manque de reconnaissance ou une communication d\u00e9faillante, un manque de formation, une organisation du travail insuffisante, des modifications d\u2019horaires, un contexte g\u00e9n\u00e9ral de mutation pour l\u2019action sanitaire et sociale, mais aussi parfois une certaine routinisation, etc.
          \n<\/span><\/p>\n

          \n

          Une crise \u00ab parle \u00bb, et il est important de r\u00e9ceptionner le message qu\u2019elle d\u00e9livre\u2026<\/p>\n<\/blockquote>\n

          Un contexte conflictog\u00e8ne<\/span>\u00a0
          \n<\/span><\/h1>\n

          En fonction des aspects d\u00e9velopp\u00e9s pr\u00e9c\u00e9demment, nombre de crises actuelles r\u00e9sultent de ce que nous appelons un \u00ab\u00a0choc culturel\u00a0\u00bb. Ce dernier ob\u00e9it \u00e0 des causes et prend des formes diff\u00e9rentes selon les secteurs (sanitaire, m\u00e9dico-social ou social), m\u00eame s\u2019il produit des effets similaires\u00a0: incompr\u00e9hension, d\u00e9motivation et perte de sens, stress et tensions interpersonnelles. Il r\u00e9sulte globalement de la confrontation entre des pratiques professionnelles, des modes d\u2019organisation et de management et les nouvelles exigences du contexte soci\u00e9tal d\u2019aujourd\u2019hui, exigences tout \u00e0 la fois d\u2019ordre \u00e9conomique, technologique et socio-culturel. Ce nouveau contexte appelle \u00e0 une modification profonde et de plus en plus rapide des organisations et des relations de travail. Cette mutation n\u2019est sans doute pas compl\u00e8tement appr\u00e9hend\u00e9e par tous les acteurs du fait d\u2019un d\u00e9ficit d\u2019information sur les nombreuses \u00e9volutions du contexte soci\u00e9tal actuel. De ce fait, les changements sont fr\u00e9quemment per\u00e7us comme autant d\u2019exigences exprim\u00e9es par les seuls cadres\u00a0et dirigeants.<\/span><\/p>\n

          Le conflit est \u00e9galement favoris\u00e9 par l\u2019accueil de populations parfois difficiles, par des ph\u00e9nom\u00e8nes d\u2019usure (en tous les cas de routinisation) qui ont pu se mettre en \u0153uvre\u00a0; par des territoires marqu\u00e9s et des r\u00e9flexes corporatistes qui ont pu \u00e9merger comme autant de lignes de d\u00e9fense. On peut encore ajouter \u00e0 tout cela le r\u00f4le environnemental jou\u00e9 par les locaux lorsqu\u2019ils ne sont pas en bon \u00e9tat ou suffisamment fonctionnels.\u00a0<\/span><\/p>\n

          La m\u00e9diation, bien souvent une \u00e9tape<\/span>\u00a0
          \n<\/span><\/h1>\n

          Nous l\u2019avons dit, la m\u00e9diation ne suffit pas toujours \u00e0 elle seule \u00e0 d\u00e9passer durablement le conflit ou la crise. Et bien souvent, il est clair que l\u2019on ne peut se contenter de quelques \u00ab\u00a0actions anti-inflammatoires\u00a0\u00bb lorsque la r\u00e9interrogation de la crise implique tout un ensemble. Il est alors possible de proposer un audit, dispositif compl\u00e9mentaire \u00e0 la m\u00e9diation qui peut d\u00e9boucher sur un \u00e9tat des lieux plus pr\u00e9cis et permettre l\u2019expression de tous dans un contexte plus serein. <\/span>Mais il arrive \u00e9galement qu\u2019il s\u2019av\u00e8re indispensable de proc\u00e9der \u00e0 \u00ab\u00a0un travail de fond\u00a0\u00bb ou plus exactement \u00e0 une sorte de refondation via l\u2019\u00e9laboration d\u2019un nouveau projet d\u2019\u00e9tablissement entra\u00eenant\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

            \n
          • un r\u00e9examen du positionnement m\u00eame de cet \u00e9tablissement \u2013 les publics qu\u2019il accueille, les besoins auxquels il r\u00e9pond, les prestations qu\u2019il propose \u2013 mais aussi de son inscription dans l\u2019environnement, de son partenariat et de sa communication externe\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
          • une r\u00e9vision de l\u2019ensemble de ses proc\u00e9dures de fonctionnement\u00a0: proc\u00e9dure d\u2019accueil, de contractualisation, de personnalisation, de participation, de d\u00e9marche qualit\u00e9, de garantie en mati\u00e8re de bonnes pratiques, de pr\u00e9vention de la maltraitance, etc.\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
          • une actualisation de ses choix de dispositifs d\u2019intervention aupr\u00e8s des b\u00e9n\u00e9ficiaires, en mati\u00e8re de sant\u00e9 et de confort, de s\u00e9curit\u00e9, d\u2019accompagnement, d\u2019\u00e9veil ou d\u2019\u00e9ducation, d\u2019animation et de loisirs\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
          • une d\u00e9finition claire de son organisation et de ses proc\u00e9dures professionnelles, de son utilisation des ressources humaines et mat\u00e9rielles, de ses d\u00e9finitions de fonctions, de ses modes de communication interne.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

            D\u2019autres pr\u00e9conisations s\u2019av\u00e8rent utiles mais sont \u00e0 resituer dans le cadre plus large de la d\u00e9marche qualit\u00e9 ou de la gestion des ressources humaines, comme la mise en place de \u00ab\u00a0groupes de progr\u00e8s\u00a0\u00bb, afin de traiter ce qui peut \u00eatre am\u00e9lior\u00e9 au sein de l\u2019\u00e9tablissement, ou encore la mise en \u0153uvre \u00ab\u00a0d\u2019entretiens professionnels de progr\u00e8s\u00a0\u00bb permettant de faire le point avec chaque membre du personnel. <\/span>D\u2019autres pr\u00e9conisations plus p\u00e9riph\u00e9riques peuvent \u00eatre encore faites, telles que\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

              \n
            • des formations \u00e0 la communication et aux techniques de reformulation\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
            • des formations compl\u00e9mentaires au management des organisations pour les cadres.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

              Jean-Ren\u00e9 Loubat est notamment l’auteur de Penser le management<\/em>, Dunod, 2006, \u00c9laborer un projet d’\u00e9tablissement ou de service<\/em>, Dunod, 2012, et Motiver les \u00e9quipes en travail social<\/em> (avec F. Charleux), ESF, 2012.<\/p>\n