{"id":15385,"date":"2012-07-01T00:00:00","date_gmt":"2012-06-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/le-management-dans-les-administrations-publiques\/"},"modified":"2018-03-08T12:15:42","modified_gmt":"2018-03-08T11:15:42","slug":"le-management-dans-les-administrations-publiques","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-management-dans-les-administrations-publiques\/","title":{"rendered":"Le management dans les administrations publiques"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

L’organisation des structures publiques privil\u00e9gie une notion fondamentale, celle qui consiste \u00e0 r\u00e9glementer, par une vision centraliste, l\u2019ensemble des proc\u00e9dures. Celles-ci sont applicables sur l\u2019ensemble du territoire, sans distinctions ni sp\u00e9cificit\u00e9s r\u00e9gionales. Ce qui fait que l\u2019organisation publique s\u2019oriente singuli\u00e8rement vers le respect de la proc\u00e9dure et non vers la r\u00e9alisation du r\u00e9sultat, le souci majeur \u00e9tant de v\u00e9rifier par exemple que tel d\u00e9lai n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 d\u00e9pass\u00e9, telle forme de pr\u00e9sentation a \u00e9t\u00e9 respect\u00e9e, tel rapport est conforme au nombre de pages exig\u00e9es\u2026 Quant aux objectifs, aux r\u00e9sultats et \u00e0 l\u2019\u00e9valuation, l\u2019administration publique n\u2019en fait qu\u2019un simple slogan.
\n<\/span>Prenons comme illustration de cette situation l\u2019\u00e9laboration et l\u2019ex\u00e9cution de deux instruments de gestion\u00a0: le budget et les ressources humaines.\u00a0<\/span><\/p>\n

Le budget, qui n\u2019est pas ex\u00e9cut\u00e9 selon une d\u00e9marche pr\u00e9visionnelle claire, n\u2019est jamais \u00e9labor\u00e9 sur la base d\u2019objectifs. Une lourde cons\u00e9quence que subissent les administrations publiques qui se voient dans l\u2019obligation de d\u00e9penser l\u2019ensemble de cr\u00e9dits, au risque d\u2019\u00eatre sanctionn\u00e9es en fin\u00a0d\u2019ann\u00e9e. Des d\u00e9penses qui n\u2019ont pas toujours un besoin exprim\u00e9. <\/span>La notion de l\u2019annualit\u00e9 du budget n\u2019a pas de concret sur le terrain\u00a0: le budget est transmis aux administrations concern\u00e9es vers la fin du premier semestre. Reste \u00e0 l\u2019ordonnateur \u00e0 le ventiler et \u00e0 le pr\u00e9senter, pour la forme, au conseil d\u2019administration pour discussion et \u00e0 la tutelle pour approbation. Son ex\u00e9cution va rencontrer les formes extr\u00eames de la bureaucratie. Le contr\u00f4leur financier tout d\u2019abord, puis l\u2019agent comptable qui exigera pour le paiement les m\u00eames pi\u00e8ces comptables que le contr\u00f4leur financier. En r\u00e9alit\u00e9, les formes de contr\u00f4le sont r\u00e9p\u00e9titives, lourdes \u00e0 g\u00e9rer, co\u00fbteuses et sans effets positifs sur les prestations fournies, ce qui fait perdre \u00e0 l\u2019administration son \u00e9nergie et met en cause son plan de charge.<\/span><\/p>\n

Le temps perdu dans les batailles de proc\u00e9dures met le gestionnaire en situation de perte de vitesse, pour enfin chercher \u00e0 rattraper le retard dont il n\u2019assume pas forc\u00e9ment la responsabilit\u00e9. En r\u00e9sultent une pr\u00e9cipitation et une impr\u00e9vision qui engendrent des mauvais choix budg\u00e9taires, des d\u00e9cisions non r\u00e9fl\u00e9chies et des d\u00e9penses souvent injustifi\u00e9es. <\/span>Quant aux proc\u00e9dures d\u2019ex\u00e9cution du budget, la partie la plus importante selon les pratiques actuelles fait perdre au gestionnaire l\u2019essentiel de son effort, de son temps et met en \u00e9chec la pertinence de sa d\u00e9cision.<\/span><\/p>\n

Dans l\u2019ex\u00e9cution du budget, l\u2019ing\u00e9rence de plusieurs parties remet en cause la \u00ab\u00a0l\u00e9gitimit\u00e9\u00a0\u00bb reconnue par les textes. La tutelle, le contr\u00f4leur financier, le comptable assignataire sont les acteurs cl\u00e9s de cette forme mosa\u00efque qui fait de l\u2019ordonnateur un simple ex\u00e9cutant, par cons\u00e9quent le seul responsable \u00e0 justifier de ses actes devant les instances de contr\u00f4le externe de l\u2019administration. <\/span>M\u00eame constat pour le plan de gestion des ressources humaines, approuv\u00e9 souvent, au vu de sa complexit\u00e9 et de ses proc\u00e9dures d\u2019\u00e9laboration, trois mois avant la fin de l\u2019ann\u00e9e. <\/span>Il va de soi que cette lenteur a des cons\u00e9quences lourdes sur la carri\u00e8re des personnels, sur les pr\u00e9visions de recrutement et de d\u00e9part en retraite, etc.\u00a0<\/span><\/p>\n

Blocage et lenteur<\/span>\u00a0
\n<\/span><\/h1>\n

Nous faisons ici r\u00e9f\u00e9rence aux importantes \u00e9tudes r\u00e9alis\u00e9es au niveau post-gradu\u00e9 et ayant trait\u00e9 la probl\u00e9matique des prestations fournies et la r\u00e9forme de l\u2019administration publique.
\n<\/span>Les \u00e9tudes de cas ont pris comme terrain d\u2019application un h\u00f4pital \u00e0 Alger et une commune situ\u00e9e 200 km plus loin.
\n<\/span>Le point commun de ces \u00e9tudes est le fait qu\u2019il s\u2019agit d\u2019organisations publiques r\u00e9gies par des dispositions de droit public et que les r\u00e8gles administratives qui y sont appliqu\u00e9es sont presque les m\u00eames.\u00a0<\/span><\/p>\n

H\u00f4pital<\/span>\u00a0
\n<\/span><\/h1>\n

Les \u00e9tudes confirment que les questions suivantes sont peu prises en charge au niveau de la gestion\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

    \n
  • communication\u00a0: 66\u00a0% des personnels confirment \u00eatre rarement consult\u00e9s\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • contr\u00f4le\u00a0: le contr\u00f4le exerc\u00e9 reste classique et ordinaire (65\u00a0%), sans effet sur l\u2019am\u00e9lioration des prestations\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • formation\u00a0: 6\u00a0% ont re\u00e7u une formation en gestion de la qualit\u00e9, 81\u00a0% n\u2019ont jamais abord\u00e9 le sujet\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • les personnels form\u00e9s aux techniques modernes ne sont pas tous aux premiers rangs de la responsabilit\u00e9\u00a0; 85\u00a0% confirment que leurs chefs ont besoin d\u2019\u00eatre form\u00e9s\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • les textes juridiques sont totalement d\u00e9pass\u00e9s et n\u2019ont fait l\u2019objet d\u2019aucune r\u00e9vision depuis plusieurs ann\u00e9es\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • la r\u00e9forme tarde \u00e0 \u00eatre concr\u00e9tis\u00e9e\u00a0; elle n\u2019est qu\u2019un simple projet pr\u00e9sent\u00e9 occasionnellement.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    Sur la gestion des prestations de sant\u00e9 dans le cadre des r\u00e9formes, le constat fait ressortir\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

      \n
    • que les notions administratives, appliqu\u00e9es dans les organisations hospitali\u00e8res, sont classiques et tombent souvent en contradiction avec l\u2019environnement externe de l\u2019administration\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • que l\u2019int\u00e9r\u00eat du directeur quant aux r\u00e8gles qui lui sont impos\u00e9es est plus port\u00e9 sur les proc\u00e9dures que sur les r\u00e9sultats\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • que la culture organisationnelle pr\u00e9valente favorise les pratiques de la gestion hi\u00e9rarchis\u00e9e et bureaucratique\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • que le syst\u00e8me d\u2019information pr\u00e9sente des insuffisances et des carences\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • que les \u00e9l\u00e9ments n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019instauration d\u2019une gestion de qualit\u00e9 ne sont pas encore r\u00e9unis \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • qu\u2019il y a absence d\u2019indicateurs de gestion\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • qu\u2019il y a confusion dans le message de l\u2019administration hospitali\u00e8re et l\u2019absence d\u2019objectifs\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • que le facteur humain n\u2019est pas d\u2019une importance particuli\u00e8re dans la gestion.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

      En mati\u00e8re de mobilisation des ressources, les \u00e9tudes de niveau doctorat, soutenues \u00e0 la facult\u00e9 de sciences \u00e9conomiques ou \u00e0 l\u2019\u00e9cole sup\u00e9rieure de commerce d\u2019Alger, font ressortir le poids exerc\u00e9 par la tutelle et les retomb\u00e9es n\u00e9gatives sur l\u2019administration de l\u2019h\u00f4pital, qui se voit paralys\u00e9e. <\/span>L\u2019inertie qui caract\u00e9rise ses activit\u00e9s laisse entendre que tout effort non orient\u00e9 dans le sens de la vision de la hi\u00e9rarchie est appel\u00e9 \u00e0 \u00eatre \u00e9touff\u00e9.<\/span><\/p>\n

      Cette \u00e9tude de cas est ax\u00e9e sur l\u2019exercice du pouvoir \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. Son organisation et son fonctionnement n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 n\u00e9glig\u00e9s. Enfin et eu \u00e9gard \u00e0 l\u2019importance des moyens mobilis\u00e9s par l\u2019\u00c9tat au profit de l\u2019activit\u00e9 sanitaire, elle r\u00e9v\u00e8le que les r\u00e9sultats produits sont m\u00e9diocres. <\/span>\u00c0 quoi est due cette situation\u00a0? Qui peut-on mettre en cause\u00a0? Les hommes, les moyens ou l\u2019organisation elle-m\u00eame\u00a0?\u00a0<\/span><\/p>\n

      La commune<\/span>\u00a0
      \n<\/span><\/h2>\n

      Les conclusions des \u00e9tudes sont identiques en ce qui concerne la commune, cela est d\u00fb au fait que les deux entit\u00e9s rel\u00e8vent du m\u00eame syst\u00e8me politico-administratif.<\/span><\/p>\n

      Le pouvoir central ou d\u00e9concentr\u00e9 p\u00e8se de tout son poids pour an\u00e9antir les efforts des \u00e9lus locaux. La tutelle reste pr\u00e9sente et domine la sph\u00e8re de la d\u00e9cision \u00e0 travers les trois m\u00e9canismes connus: approbation, annulation et substitution. <\/span>Les communes dirig\u00e9es par des \u00e9lus ont vu leur champ d\u2019intervention d\u00e9limit\u00e9\u00a0; le pouvoir d\u00e9concentr\u00e9 exerce un poids important sur l\u2019ensemble de leurs activit\u00e9s. Des multitudes de contr\u00f4les, de proc\u00e9dures et de formalit\u00e9s leur sont impos\u00e9es. <\/span>Le budget n\u2019est ex\u00e9cutoire qu\u2019apr\u00e8s d\u00e9cision de la tutelle\u00a0; le personnel est soumis aux proc\u00e9dures de contr\u00f4le de la fonction publique\u00a0; les projets de la commune restent tributaires de la voie centrale\u00a0; \u00ab\u00a0<\/span>\u00a0le contr\u00f4le s\u2019exerce surtout par l\u2019interm\u00e9diaire de la tutelle pr\u00e9fectorale proche \u00e0 la fois du pouvoir central et des initiatives locales.<\/span>\u00a0<\/em>\u00bb
      \n<\/span><\/p>\n

      \n

      La tutelle reste pr\u00e9sente et domine la sph\u00e8re de la d\u00e9cision \u00e0 travers les trois m\u00e9canismes connus : approbation, annulation et substitution.<\/p>\n<\/blockquote>\n

      Ce contexte pr\u00e9cis nous am\u00e8ne \u00e0 confirmer que cette pratique n\u2019est que le prolongement de la vision de la mainmise sur les affaires locales. Face \u00e0 un manque flagrant de cadres et de bonnes pratiques, la tutelle se voit dans l\u2019obligation d\u2019y \u00eatre pr\u00e9sente, ce qui est, dans certains cas, l\u00e9gitime. En revanche, rien ne peut justifier des pratiques ignorant toute comp\u00e9tence locale. <\/span>L\u2019\u00e9cole moderne de management note que le fait d\u2019\u00eatre un bailleur de fonds ne donne pas la possibilit\u00e9 d\u2019\u00eatre \u00e9galement un contr\u00f4leur de ce fonds. Toutefois, le niveau des \u00e9lus fait appara\u00eetre que plus de 54\u00a0% n\u2019ont pas le dipl\u00f4me de fin d\u2019\u00e9tudes secondaires.<\/span><\/p>\n

      Pour le l\u00e9gislateur alg\u00e9rien, \u00ab<\/span>\u00a0cette tutelle est seule en mesure de concilier l\u2019indispensable autonomie des communes et leur \u00e9troite association aux imp\u00e9ratifs nationaux<\/em><\/span>\u00a0\u00bb. La r\u00e9alit\u00e9 est tout autre, quand \u00ab<\/span>\u00a0le citoyen mal renseign\u00e9 sur ses droits et livr\u00e9 \u00e0 lui-m\u00eame dans le labyrinthe de l\u2019administration est ballott\u00e9 de service en service. Quand ce type d\u2019attitude devient r\u00e9p\u00e9titif, cela g\u00e9n\u00e8re une forme de divorce entre le citoyen et l\u2019\u00c9tat et souvent une perte de confiance, pas seulement imputable aux pr\u00e9sidents des communes dans la mesure o\u00f9 actuellement le v\u00e9ritable pouvoir local est concentr\u00e9 aux mains des walis et des chefs de da\u00efra<\/span><\/em>\u00a0\u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire aux mains du pouvoir central. <\/span>De son c\u00f4t\u00e9, la tutelle n\u2019a daign\u00e9 organiser des cycles de formation qu\u2019en 2008-2009, mais cette action, en direction des \u00e9lus, a \u00e9t\u00e9 abandonn\u00e9e. L\u2019absence de vision et de projet en est la premi\u00e8re cause.\u00a0<\/span><\/p>\n

      Les cons\u00e9quences sur les pratiques des organisations publiques<\/span>\u00a0
      \n<\/span><\/h1>\n

      Organisation et caract\u00e9ristiques\u00a0des administrations publiques
      \n<\/span><\/h2>\n

      Une des caract\u00e9ristiques qui ont marqu\u00e9 l\u2019organisation et le fonctionnement de l\u2019administration publique est le fait de disposer de pr\u00e9rogatives du service public. Son organisation est fond\u00e9e principalement sur le syst\u00e8me de la hi\u00e9rarchisation des niveaux d\u2019intervention. La centralisation en est le c\u0153ur de fonctionnement.<\/span><\/p>\n

      De tradition, les administrations implant\u00e9es au niveau des \u00e9chelons les plus bas contestent m\u00eame les d\u00e9cisions de leurs chefs, et ce dans des actes tr\u00e8s simples pouvant \u00eatre pris en charge localement: d\u00e9cisions d\u2019ouverture de lits d\u2019hospitalisation, de leur suppression, de leur organisation dans les services hospitaliers\u2026 Les communes demeurent, par la force des choses, au m\u00eame titre d\u2019ailleurs que toute administration publique, soumises \u00e0 l\u2019exercice de la tutelle sur leurs actes et leurs organes. <\/span>L\u2019exploitation des \u00e9tudes de niveau postgradu\u00e9, que nous exposons plus loin, confirme les caract\u00e9ristiques de l\u2019administration publique\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

        \n
      • une forte centralisation\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
      • un faible encadrement (2\u00a0%)\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
      • un surco\u00fbt tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9 des d\u00e9penses de fonctionnement, d\u00fb principalement aux pl\u00e9thores de personnels et \u00e0 l\u2019absence des mesures d\u2019efficacit\u00e9\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
      • une d\u00e9pendance tr\u00e8s r\u00e9pandue \u00e0 la tutelle\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
      • une culture de communication orale dominante\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
      • une grande faiblesse dans l\u2019utilisation des nouvelles technologies de l\u2019information et de la communication, ce qui est le cas dans l\u2019administration des imp\u00f4ts, les collectivit\u00e9s locales, le transport, les services des PTT.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

        Cette situation a engendr\u00e9 des goulots d\u2019\u00e9tranglement ayant caus\u00e9 en particulier des tensions presque quotidiennes et le m\u00e9contentement des usagers.\u00a0<\/span><\/p>\n

        L\u2019acte unilat\u00e9ral de l\u2019administration\u00a0<\/span>
        \n<\/span><\/h2>\n

        Le l\u00e9gislateur alg\u00e9rien s\u2019est forc\u00e9 pendant des ann\u00e9es \u00e0 consolider les pouvoirs du chef. La th\u00e9orie de l\u2019\u00e9cole classique a toujours fonctionn\u00e9 suivant son c\u00e9l\u00e8bre principe de\u00a0<\/span>one best way\u00a0<\/span><\/em>; les \u00ab\u00a0ex\u00e9cutants\u00a0\u00bb, terme employ\u00e9 souvent dans les administrations publiques, n\u2019ont pas d\u2019autres choix que d\u2019attendre la d\u00e9cision du chef. Les \u00e9tudes d\u2019opportunit\u00e9, quand elles existent, n\u2019ont que la forme ou sont rel\u00e9gu\u00e9es au second plan.<\/span><\/p>\n

        L\u2019exercice de la tutelle en est l\u2019exemple le plus \u00e9difiant. De l\u2019annulation \u00e0 l\u2019approbation et \u00e0 la substitution, les administrations publiques sont contraintes d\u2019attendre le choix du chef et son appr\u00e9ciation. Certes, il est bien entendu permis de faire une organisation pyramidale se basant surtout sur des niveaux hi\u00e9rarchiques diff\u00e9rents, mais il est extr\u00eamement p\u00e9nible et difficile de garder cette condition comme r\u00e8gle d\u2019or de l\u2019organisation publique. <\/span>Les \u00e9tudes de cas ont fait ressortir le nombre important des actes annul\u00e9s pour simple faute de non-respect de proc\u00e9dure. Une telle situation fait perdre \u00e0 l\u2019administration des moyens \u00e9normes, lui fait supporter des al\u00e9as, source des difficult\u00e9s \u00e0 r\u00e9pondre aux aspirations du citoyen.\u00a0<\/span><\/p>\n

        Le d\u00e9veloppement\u00a0des prestations\u00a0<\/span><\/h1>\n

        L\u2019importance que l\u2019\u00c9tat alg\u00e9rien a tout au long de son histoire consacr\u00e9 au d\u00e9veloppement et \u00e0 l\u2019organisation des structures publiques sur les plans mat\u00e9riel, financier et humain n\u2019a pas, semble-t-il, produit des effets positifs. Les \u00e9tudes de cas pr\u00e9cit\u00e9s posent avec acuit\u00e9 les difficult\u00e9s auxquelles est confront\u00e9e l\u2019administration publique. <\/span>L\u2019\u00c9tat, \u00e0 travers les mesures pr\u00e9sent\u00e9es ici, engage des tentatives visant \u00e0 renforcer l\u2019administration publique.\u00a0<\/span><\/p>\n

        Les conditions mat\u00e9rielles\u00a0<\/span><\/h2>\n

        La proc\u00e9dure d\u2019\u00e9laboration des budgets des organisations publiques, dont la source essentielle est le financement de l\u2019\u00c9tat, pr\u00e9voit une phase incontournable, celle des discussions budg\u00e9taires. La finalit\u00e9 recherch\u00e9e \u00e9tant de permettre aux gestionnaires et acteurs de s\u2019exprimer en communiquant, arguments fond\u00e9s \u00e0 l\u2019appui, le projet de leurs budgets. <\/span>Le travail pr\u00e9paratoire peut \u00eatre mal pr\u00e9sent\u00e9 par les gestionnaires au niveau local, le pouvoir central saisissant l\u2019occasion et prenant en charge \u00e0 son niveau les modifications pas toujours accept\u00e9es de bon gr\u00e9. <\/span>Il est bien \u00e9vident que cela risque de leur r\u00e9server des surprises lors de l\u2019attribution des cr\u00e9dits pour un budget mal r\u00e9parti et ne refl\u00e9tant, par cons\u00e9quent, pas leurs besoins.<\/span><\/p>\n

        En fait, le pouvoir central sur ce plan pr\u00e9cis, celui de la r\u00e9partition des cr\u00e9dits, s\u2019est montr\u00e9 tr\u00e8s g\u00e9n\u00e9reux. Les organisations publiques ont \u00e9t\u00e9 dot\u00e9es de budgets d\u00e9passant souvent leurs besoins et des cr\u00e9dits, faute d\u2019emploi, sont revers\u00e9s au Tr\u00e9sor chaque ann\u00e9e. <\/span>Le taux de consommation annuelle avoisine les 75\u00a0%.<\/span><\/p>\n

        Le budget global de l\u2019\u00c9tat, pr\u00e9par\u00e9 avec un prix de r\u00e9f\u00e9rence de 37\u2008$ le baril, comme recette, est estim\u00e9 r\u00e9pondre\u00a0largement aux besoins exprim\u00e9s et aux diff\u00e9rentes actions men\u00e9es par l\u2019\u00c9tat \u00e0 travers ses organisations publiques. <\/span>Par ailleurs, l\u2019\u00c9tat n\u2019a m\u00e9nag\u00e9 dans ce cadre aucun effort pour le renforcement, par le budget d\u2019\u00e9quipement, des infrastructures locales administratives. La construction, l\u2019\u00e9quipement en moyens mat\u00e9riels et la satisfaction des besoins exprim\u00e9s en mati\u00e8re de modernisation des conditions de travail des diff\u00e9rentes administrations ont enregistr\u00e9 un taux de plus de 95 % de r\u00e9alisation.\u00a0<\/span><\/p>\n

        D\u00e9veloppement du facteur humain<\/span>\u00a0
        \n<\/span><\/h2>\n

        L\u2019universit\u00e9, les grandes \u00e9coles et les diff\u00e9rents instituts nationaux assurent annuellement la sortie des cadres dont a besoin l\u2019administration publique. La formation des cadres au niveau des grandes \u00e9coles a constitu\u00e9 une priorit\u00e9 dans les plans de d\u00e9veloppement des ressources humaines. Certes, les conditions de salaires de l\u2019administration publique restent moins attractives que celles du secteur \u00e9conomique, mais les personnels exer\u00e7ant au niveau conception, ex\u00e9cution ou m\u00eame ceux soumis aux contrats ont ressenti une am\u00e9lioration de leur pouvoir d\u2019achat, apr\u00e8s que l\u2019\u00c9tat a pris en charge le dossier de l\u2019augmentation de salaire.<\/span><\/p>\n

        La formation continue est devenue obligatoire; mieux encore, les administrations publiques sont dans l\u2019obligation de formaliser chaque ann\u00e9e un plan de formation qui tienne compte de leurs besoins et des comp\u00e9tences. <\/span>Sur le plan de la formation initiale, \u00e0 titre d\u2019exemple, l\u2019\u00c9cole nationale de l\u2019administration (ENA) et l\u2019\u00c9cole nationale de management et de l\u2019administration de la sant\u00e9 (Enmas) mettent \u00e0 la disposition des administrations publiques, notamment les communes et les h\u00f4pitaux, une cohorte de plus de 200 cadres annuellement. L\u2019ENA a assur\u00e9 \u00e0 ce jour la formation de plus de 4\u00a0000 administrateurs, y compris pour la commune. L\u2019Enmas, pour sa part, a form\u00e9 plus de 500 cadres en formation postgradu\u00e9e. Pour la formation continue, elle organise au profit des personnels du secteur de la sant\u00e9 et m\u00eame des autres administrations publiques des perfectionnements et des recyclages qui concernent plus de 1\u00a0500 cadres par an.\u00a0<\/span><\/p>\n

        Conclusion<\/span>\u00a0
        \n<\/span><\/h1>\n

        L\u2019h\u00f4pital, la commune et bien d\u2019autres administrations publiques restent tout de m\u00eame domin\u00e9s par une forte centralisation, un manque de personnels d\u2019encadrement et un mode de gestion classique. L\u2019effort consistant \u00e0 donner davantage de la synergie \u00e0 leurs activit\u00e9s peine \u00e0 trouver un chemin s\u00fbr et sans risque.<\/span><\/p>\n

        En d\u00e9pit de tous les moyens que l\u2019\u00c9tat mobilise dans le domaine des acquisitions de biens et de moyens mat\u00e9riels au profit de l\u2019administration publique, le r\u00e9sultat reste en de\u00e7\u00e0 des aspirations des usagers. Que faut-il privil\u00e9gier pour pallier ces insuffisances\u00a0? Le fait de s\u2019ouvrir sur les comp\u00e9tences locales, en favorisant la d\u00e9centralisation, apporterait-il une solution\u00a0? Faire \u00e9merger les id\u00e9es au niveau local cr\u00e9erait-il un espace de d\u00e9bat et d\u2019\u00e9changes\u00a0? Ne faut-il pas renforcer davantage la formation en d\u00e9veloppant un plan de carri\u00e8re bas\u00e9 sur la comp\u00e9tence\u00a0? <\/span>Quel r\u00f4le l\u2019administration doit-elle jouer\u00a0: r\u00e9gulateur, concepteur, contr\u00f4leur\u00a0? Chercher d\u2019autres voies de pratiques de management en d\u00e9veloppant le syst\u00e8me d\u2019accompagnement pour le cas de l\u2019administration publique ou pr\u00e9voir des contrats d\u2019objectifs et de r\u00e9sultats\u00a0? Ne seraient-ils pas une nouvelle vision de gestion des affaires locales\u00a0? Ces questions sont pos\u00e9es et le pouvoir central reste pi\u00e9g\u00e9 par l\u2019id\u00e9e de tout contr\u00f4ler, cherchant \u00e0 accaparer l\u2019activit\u00e9 et les missions de l\u2019administration locale.<\/span><\/p>\n