{"id":15397,"date":"2010-10-01T00:00:00","date_gmt":"2010-09-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/ressources-humaines-entre-convergence-et-contingence\/"},"modified":"2018-03-09T15:18:29","modified_gmt":"2018-03-09T14:18:29","slug":"ressources-humaines-entre-convergence-et-contingence","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/ressources-humaines-entre-convergence-et-contingence\/","title":{"rendered":"Ressources humaines : entre convergence et contingence"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 6<\/span> minutes<\/span><\/span>

Malgr\u00e9 un niveau de d\u00e9veloppement de la fonction ressources humaines tr\u00e8s disparate d\u2019un pays \u00e0 un autre, il semble que les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) ont tendance \u00e0 s\u2019homog\u00e9n\u00e9iser en EuroM\u00e9diterran\u00e9e. Cependant, ces pratiques ne sont jamais transpos\u00e9es telles quelles d\u2019un pays \u00e0 un autre. En effet, la culture du pays d\u2019origine influence et rend contingente la mani\u00e8re d\u2019appr\u00e9hender la fonction RH. On assiste donc \u00e0 une hybridation des pratiques et \u00e0 une \u00ab contextualisation \u00bb de la convergence de la fonction RH. Cependant, malgr\u00e9 des diff\u00e9rences de cultures, certaines tendances g\u00e9n\u00e9rales communes \u00e0 l\u2019ensemble des pays \u00e9tudi\u00e9s peuvent \u00eatre identifi\u00e9es.<\/p>\n

La concurrence mondiale de plus en plus accrue et l\u2019environnement de plus en plus comp\u00e9titif, similaire et global, poussent les entreprises quel que soit leur pays d\u2019origine \u00e0 adopter des pratiques de management similaires dans le but d\u2019obtenir une efficacit\u00e9 optimale (1)<\/sup>. Ainsi, la pression comp\u00e9titive exerc\u00e9e par les filiales \u00e9trang\u00e8res force les firmes locales \u00e0 op\u00e9rer plus efficacement et \u00e0 introduire, dans leur processus de production, de nouvelles technologies et de nouveaux outils de gestion. Ce mouvement irr\u00e9sistible, encourag\u00e9 par une diffusion dor\u00e9navant acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e des mod\u00e8les et des outils de management, semble pousser toutes les entreprises du bassin m\u00e9diterran\u00e9en \u00e0 adopter des mani\u00e8res d\u2019appr\u00e9hender et de manager l\u2019humain relativement proches. Ainsi, l\u2019adh\u00e9sion au pr\u00e9cepte du one best way<\/em> qui postule, en mati\u00e8re de gestion, que les m\u00eames outils et mod\u00e8les sont applicables quels que soient le contexte et le pays, s\u2019estompe de plus en plus. Selon Hofstede, \u00ab l\u2019\u00e9chec des tentatives d\u2019importation de m\u00e9thodes de management tient la plupart du temps \u00e0 leur inadaptation culturelle, notamment dans les pays du tiers-monde<\/em> (2)\u00a0<\/sup>\u00bb. En effet, la th\u00e9orie du one best way<\/em> constitue une vision restrictive du management qui a essuy\u00e9 de nombreux \u00e9checs, en particulier dans les pays en voie de d\u00e9veloppement, ce qui a ouvert la voie \u00e0 une nouvelle approche, celle de la th\u00e9orie de la contingente. \u00c0 l\u2019inverse de l\u2019hypoth\u00e8se de convergence, la th\u00e9orie de la contingence postule que les entreprises s\u2019adaptent et se d\u00e9veloppent en fonction de plusieurs facteurs tels que la culture et le contexte institutionnel. Ainsi, certains chercheurs affirment que vouloir exporter des pratiques dites \u00ab universelles \u00bb sans tenir compte des sp\u00e9cificit\u00e9s culturelles est source d\u2019\u00e9chec. En effet, selon Michel Petit, l\u2019entreprise \u00e9volue dans un champ de contraintes qu\u2019elle doit analyser (fonction de vigilance) et traduire dans ses structures (imp\u00e9ratif de recherche d\u2019ad\u00e9quation, donc de changement), en exploitant toutes les marges que lui offre son exp\u00e9rience, laquelle est li\u00e9e \u00e0 son \u00e2ge, \u00e0 sa taille, aux fondements de sa culture\u2026 (3)<\/sup>.<\/p>\n

Deux approches majeures, l\u2019approche culturaliste et l\u2019approche institutionnaliste, tentent d\u2019\u00e9tudier l\u2019influence du pays sur la mani\u00e8re de g\u00e9rer l\u2019humain.<\/p>\n

L\u2019approche culturaliste<\/h1>\n

Le courant culturaliste affirme que les pratiques de GRH sont construites sur des valeurs et qu\u2019il existe une relativit\u00e9 culturelle des th\u00e9ories et des pratiques manag\u00e9riales (4)<\/sup>. Pour les culturalistes, les pratiques de management sont issues d\u2019une logique nationale (5)<\/sup> et ainsi une m\u00eame pratique ou un m\u00eame outil de GRH peut avoir plusieurs interpr\u00e9tations et plusieurs sens pour des groupes culturellement diff\u00e9rents. Selon Geert Hofstede (6)<\/sup>, chaque pays engendre \u00e0 sa fa\u00e7on son propre syst\u00e8me de gestion, et ce pour trois raisons :<\/p>\n

    \n
  • chaque pays poss\u00e8de des institutions propres, \u00e9labor\u00e9es sous l\u2019influence d\u2019\u00e9v\u00e9nements historiques sp\u00e9cifiques ;<\/li>\n
  • chaque nation a d\u00e9velopp\u00e9, en fonction de son histoire, des valeurs symboliques qui constituent sa propre identit\u00e9 nationale et dans lesquelles se retrouve l\u2019ensemble des citoyens ;<\/li>\n
  • \u00ab la culture est par essence une programmation mentale collective ; c\u2019est cette partie de notre conditionnement que nous partageons avec les autres membres de notre nation, mais aussi de notre r\u00e9gion, de notre groupe, et non avec ceux d\u2019autres nations, d\u2019autres r\u00e9gions ou d\u2019autres groupes<\/em> \u00bb (7).<\/li>\n<\/ul>\n

    Par cons\u00e9quent, la mani\u00e8re de penser et donc d\u2019appr\u00e9hender les ressources humaines est donc largement conditionn\u00e9e par des facteurs culturels nationaux sp\u00e9cifiques. Dans le domaine manag\u00e9rial, la diversit\u00e9 culturelle se manifeste \u00e0 travers notamment l\u2019attitude \u00e0 l\u2019\u00e9gard de la hi\u00e9rarchie, l\u2019approche du travail et la mani\u00e8re d\u2019exprimer ses opinions (8)<\/sup>. Chaque pays constitue donc pour l\u2019entreprise un nouveau contexte manag\u00e9rial, et si l\u2019organisation souhaite \u00e9viter les conflits et tirer profit de la diversit\u00e9, elle a tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 s\u2019adapter \u00e0 la culture nationale et \u00e0 adopter une strat\u00e9gie ad\u00e9quate \u00e0 son environnement (9)<\/sup>. En effet, les cultures nationales influencent les comportements et les modes de pens\u00e9e des individus. Il est donc primordial d\u2019en tenir compte dans le management des entreprises et d\u2019adopter ainsi des modes de gestion ad\u00e9quats. \u00ab\u00a0Quand pour g\u00e9rer, il faut savoir susciter l\u2019enthousiasme de ceux que l\u2019on dirige et \u00e9viter de les scandaliser, on a besoin de comprendre ce qui enthousiasme et scandalise.<\/em> (10)<\/sup> \u00bb Ainsi, les styles manag\u00e9riaux impos\u00e9s et les proc\u00e9dures standardis\u00e9es sont de moins en moins appliqu\u00e9s ; les managers qui s\u2019implantent dans un nouveau pays cherchent dor\u00e9navant une meilleure ad\u00e9quation entre la culture du groupe et la culture nationale, mais aussi entre le respect de la diversit\u00e9 et la coh\u00e9sion de l\u2019ensemble.<\/p>\n

    L\u2019approche institutionnelle<\/h1>\n

    L\u2019approche culturaliste consid\u00e8re les valeurs et la culture comme \u00e9tant les \u00e9l\u00e9ments majeurs que l\u2019organisation doit prioritairement analyser afin de trouver le mode de gestion le mieux adapt\u00e9. \u00c0 l\u2019inverse, l\u2019approche institutionnelle consid\u00e8re que la mani\u00e8re de manager les hommes au sein d\u2019une organisation est principalement influenc\u00e9e par les pressions institutionnelles, comprenant l\u2019\u00c9tat, les structures r\u00e9gulatrices, les int\u00e9r\u00eats de groupes, l\u2019opinion publique et les normes (11)<\/sup>. Selon l\u2019approche institutionnelle, ce sont les institutions qui fa\u00e7onnent les pr\u00e9f\u00e9rences individuelles, la personnalit\u00e9, l\u2019\u00c9tat et la citoyennet\u00e9. En effet, l\u2019institutionnalisme d\u00e9crit l\u2019organisation comme \u00e9tant partie prenante de la collectivit\u00e9 locale. Le n\u00e9o-institutionnalisme, quant \u00e0 lui, consid\u00e8re que l\u2019influence exerc\u00e9e sur l\u2019organisation d\u00e9passe le simple cadre de la collectivit\u00e9. Selon cette approche, le secteur ou le champ organisationnel jouent \u00e9galement une influence consid\u00e9rable sur le choix organisationnel. Dans un contexte institutionnel \u00e9tranger, les organisations ont tendance \u00e0 adopter certaines structures, politiques et proc\u00e9dures en fonction des pressions d\u2019isomorphisme (pressions coercitives mim\u00e9tiques et normatives) auxquelles elles sont soumises.<\/p>\n

    De mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, la fonction RH est donc pass\u00e9e d\u2019une p\u00e9riode \u00e0 basse complexit\u00e9 gestionnaire, o\u00f9 les mod\u00e8les d\u2019organisation \u00e9taient peu nombreux et tr\u00e8s structur\u00e9s (taylorisme, fordisme\u2026), \u00e0 une p\u00e9riode \u00e0 partir des ann\u00e9es 90 o\u00f9 l\u2019on trouve une multiplicit\u00e9 de mod\u00e8les et de mani\u00e8res d\u2019appr\u00e9hender l\u2019organisation. Ainsi, avec l\u2019\u00e9mergence de la mondialisation des march\u00e9s, la fonction RH doit dor\u00e9navant jongler avec diff\u00e9rents mod\u00e8les d\u2019organisation et surtout avec des variables m\u00e9connues dans le pass\u00e9, comme les consommateurs, les actionnaires, les fournisseurs, les concurrents mais, surtout, le nouveau \u00ab \u0153il social \u00bb qui surveille les entreprises et qui souvent se fait appeler \u00ab responsabilit\u00e9 sociale des entreprises \u00bb. Les m\u00eames attentes et les m\u00eames contraintes dans tous les pays font que le management des ressources humaines s\u2019impose dor\u00e9navant dans tous les pays du bassin m\u00e9diterran\u00e9en avec les m\u00eames techniques et outils utilis\u00e9s partout. Mais, bien souvent, ceux-ci sont adapt\u00e9s au contexte local pour \u00eatre pertinents. La th\u00e9orie du one best way<\/em> semble donc avoir fait son temps.<\/p>\n

    La culture locale est donc devenue une variable cruciale qu\u2019il convient d\u2019int\u00e9grer \u00e0 toute politique de ressources humaines. En effet, les diff\u00e9rences entre les pays de la rive nord et ceux de la rive sud de la M\u00e9diterran\u00e9e sont assez marqu\u00e9es. De nombreuses \u00e9tudes ont montr\u00e9 l\u2019importance dans les pays du Maghreb de l\u2019appartenance sociale, de la croyance au maktoub<\/em> (le destin), de la communication orale, du paternalisme, de la recherche de l\u2019\u00e9galit\u00e9-dignit\u00e9, du pardon et de la \u00ab cl\u00e9mence divine \u00bb, de la recherche du flou et de la d\u00e9r\u00e9glementation, mais aussi un fort sens du collectivisme, et l\u2019importance du prestige social et la dominance du sentiment de fiert\u00e9 (12)<\/sup>.<\/p>\n

    En s\u2019appuyant sur leurs similarit\u00e9s mais aussi sur la richesse de leurs diff\u00e9rences, les pays m\u00e9diterran\u00e9ens ont tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 faire \u00e9merger des pratiques hybrides en mati\u00e8re de ressources humaines<\/p><\/blockquote>\n

    Cependant, on peut affirmer que les pays m\u00e9diterran\u00e9ens partagent des valeurs communes et une culture proche. En effet, si l\u2019on reprend l\u2019\u00e9tude d\u2019Hofstede (13)<\/sup> men\u00e9e aupr\u00e8s de cinquante-trois pays, on se rend bien compte des similitudes des pays du bassin m\u00e9diterran\u00e9en : tol\u00e9rance de l\u2019incertitude et de l\u2019ambigu\u00eft\u00e9, acceptation que le pouvoir soit in\u00e9quitablement r\u00e9parti, en particulier dans les pays arabes, importance accord\u00e9e \u00e0 la qualit\u00e9 de la vie dans le travail (l\u2019Italie se d\u00e9marque des autres pays par une tendance \u00e0 un certain mat\u00e9rialisme, \u00e0 l\u2019affirmation de soi, au go\u00fbt de l\u2019exercice du pouvoir et \u00e0 la valorisation du travail par rapport aux autres activit\u00e9s). La seule diff\u00e9rence culturelle majeure entre les pays m\u00e9diterran\u00e9ens concerne la notion d\u2019individualisme\/collectif. En effet, la France et l\u2019Italie se caract\u00e9risent par un individualisme fort, alors que le Portugal et les pays arabes poss\u00e8dent des cultures plus collectivistes, l\u2019Espagne se situant \u00e0 mi-chemin entre les deux. En s\u2019appuyant sur ces similarit\u00e9s mais aussi sur la richesse de leurs diff\u00e9rences, les pays m\u00e9diterran\u00e9ens ont donc tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 faire \u00e9merger des pratiques hybrides en mati\u00e8re de ressources humaines (14)<\/sup>.<\/p>\n

    Le m\u00e9canisme d\u2019hybridation qui peut \u00eatre d\u00e9fini comme l\u2019\u00e9mergence d\u2019un nouveau mod\u00e8le de management suite \u00e0 la rencontre de deux syst\u00e8mes ou de deux forces (d\u2019imposition et d\u2019adaptation) se pr\u00e9sente donc comme un outil unificateur du mod\u00e8le RH dans l\u2019EuroM\u00e9diterran\u00e9e. Celui-ci, largement influenc\u00e9 par les facteurs n\u00e9o-institutionnels de chaque pays, peut aider les entreprises \u00e0 relever le d\u00e9fi de la comp\u00e9tition manag\u00e9riale au niveau de la fonction RH en contribuant \u00e0 l\u2019enrichissement mutuel des entreprises \u00e9voluant dans des milieux diff\u00e9rents (15)<\/sup>. Cet avantage comp\u00e9titif permettra non seulement \u00e0 l\u2019entreprise d\u2019avoir un potentiel unique difficile \u00e0 imiter par les concurrents mais \u00e9galement de continuer \u00e0 offrir une coh\u00e9rence globale de ses pratiques vis-\u00e0-vis de la culture locale.<\/p>\n