{"id":15402,"date":"2012-09-01T00:00:00","date_gmt":"2012-08-31T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/la-gestion-des-ressources-humaines-a-lhopital\/"},"modified":"2018-03-08T12:07:50","modified_gmt":"2018-03-08T11:07:50","slug":"la-gestion-des-ressources-humaines-a-lhopital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-gestion-des-ressources-humaines-a-lhopital\/","title":{"rendered":"La gestion des ressources humaines \u00e0 l\u2019h\u00f4pital"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 10<\/span> minutes<\/span><\/span>

Depuis le d\u00e9but des ann\u00e9es 1980, un d\u00e9bat international sur l\u2019organisation et le financement des syst\u00e8mes de sant\u00e9 ne cesse de s\u2019amplifier. Ce d\u00e9bat porte essentiellement sur deux volets principaux\u00a0: d\u2019un c\u00f4t\u00e9, l\u2019universalisation de la couverture m\u00e9dicale et la recherche d\u2019une plus grande \u00e9quit\u00e9 dans l\u2019acc\u00e8s aux soins, de l\u2019autre la recherche d\u2019une plus grande efficacit\u00e9 des syst\u00e8mes, aussi bien en termes d\u2019offre de soins de qualit\u00e9 qu\u2019en termes de financement de la demande et de la ma\u00eetrise des co\u00fbts.<\/span><\/p>\n

Am\u00e9liorer la qualit\u00e9 des soins est le souci permanent du management des ressources humaines hospitali\u00e8res. Il s\u2019agit des combinaisons perp\u00e9tuelles de plusieurs savoirs propres \u00e0 chaque cat\u00e9gorie du personnel hospitalier dans l\u2019optique de produire les meilleurs soins et services possibles. Les \u00e9quipes de soins se soucient en premier lieu de la ma\u00eetrise des protocoles de soins, de diagnostic et de la ma\u00eetrise des pathologies. Les \u00e9quipes de direction sont pour leur part attach\u00e9es au respect des r\u00e8gles de fonctionnement interne ; \u00e0 leurs yeux, la qualit\u00e9 rel\u00e8ve essentiellement de la conformit\u00e9 \u00e0 des normes de s\u00e9curit\u00e9 ou \u00e0 des r\u00e8glements int\u00e9rieurs. Le staff technique voit la qualit\u00e9 dans la bonne marche des \u00e9quipements dans diff\u00e9rents services. <\/span>Ainsi, la qualit\u00e9 \u00e0 l\u2019h\u00f4pital a \u00e9t\u00e9 et reste largement structur\u00e9e par une confrontation des savoirs issus du monde m\u00e9dical, soignant, technique et administratif\u00a0<\/span>(1)<\/sup><\/span>. Nous pouvons en d\u00e9duire que la qualit\u00e9 au sein de l\u2019h\u00f4pital est tributaire de la participation et du travail en commun de ses diff\u00e9rentes ressources humaines.<\/span><\/p>\n

Nous r\u00e9pondons ici \u00e0 un ensemble d\u2019interrogations l\u00e9gitimes qui se posent avec acuit\u00e9\u00a0: qu\u2019en est-il en mati\u00e8re de recrutement des responsables de gestion des unit\u00e9s de soins\u00a0? Les ressources humaines hospitali\u00e8res sont-elles capables de surmonter les difficult\u00e9s de faire ensemble et d\u2019une fa\u00e7on harmonieuse dans le cadre des processus biens d\u00e9finis\u00a0? La gestion pr\u00e9visionnelle des emplois et des comp\u00e9tences (GPEC) permet-elle l\u2019adaptation des ressources humaines aux \u00e9volutions des \u00e9tablissements hospitaliers\u00a0? Le management de l\u2019animation et de l\u2019implication permet-il l\u2019adh\u00e9sion des RH aux objectifs de l\u2019\u00e9tablissement hospitalier\u00a0?\u00a0<\/span><\/p>\n

Un responsable manager, pas un m\u00e9decin manager
\n<\/span><\/h1>\n

Le recrutement est une activit\u00e9 strat\u00e9gique dont d\u00e9pend l\u2019ensemble des paragraphes du sous-chapitre 6.2.1 de la norme ISO 9004, qui demande \u00ab\u00a0<\/span>d\u2019am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9 et l\u2019efficience de l\u2019organisme, y compris le syst\u00e8me de management de la qualit\u00e9, par l\u2019implication et le soutien des personnes<\/span><\/em>\u00a0\u00bb. Le recrutement est la premi\u00e8re \u00e9tape de cette am\u00e9lioration, car c\u2019est lui qui prouve la capacit\u00e9 de l\u2019entreprise \u00e0 recruter des personnes pr\u00eates \u00e0 s\u2019engager et \u00e0 s\u2019impliquer.<\/span><\/p>\n

Le recrutement des responsables hospitaliers ne peut pas \u00e9chapper \u00e0 cette vision\u00a0: toute l\u2019organisation en d\u00e9pend en termes d\u2019organisation, de management et de finalisation. Nommer un responsable \u00e0 la t\u00eate d\u2019une structure hospitali\u00e8re, que ce soit une direction, une division, un service ou une unit\u00e9, est un acte qui se doit d\u2019\u00eatre bien r\u00e9fl\u00e9chi et bien \u00e9tudi\u00e9. Les connaissances, la culture et le style du manager impr\u00e8gnent la vie de l\u2019organisation \u00e0 la t\u00eate de laquelle il exerce son pouvoir. Toute r\u00e9ussite ou tout \u00e9chec de l\u2019organisation seront attribu\u00e9s aux attitudes et aux comportements de ses responsables.<\/span><\/p>\n

Le recrutement doit trouver son sens dans l\u2019organisation de l\u2019h\u00f4pital afin de procurer la meilleure satisfaction aux patients. Pour les directeurs et les gestionnaires des structures hospitali\u00e8res, des conditions doivent \u00eatre r\u00e9unies\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

    \n
  • le niveau culturel et l\u2019aptitude \u00e0 affronter diff\u00e9rentes mentalit\u00e9s et diff\u00e9rentes perceptions des RH hospitali\u00e8res\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • des qualit\u00e9s humaines\u00a0: l\u2019h\u00f4pital est un lieu d\u2019affection et de compassion par excellence o\u00f9 l\u2019on fait chaque jour face \u00e0 la vie et \u00e0 la mort\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • la terminologie et le vocabulaire m\u00e9dical pour rester sur la m\u00eame longueur d\u2019onde que les m\u00e9decins et le corps param\u00e9dical\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • la ma\u00eetrise des diff\u00e9rents volets du management hospitalier.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    La formation initiale des directeurs de structure de soins pose probl\u00e8me. Pour la plupart, il n\u2019y a que le m\u00e9decin qui puisse occuper ce poste vu sa formation m\u00e9dicale. Pour les autres, cette n\u00e9cessit\u00e9 n\u2019est pas prouv\u00e9e puisque la t\u00e2che ne s\u2019arr\u00eate pas \u00e0 tout ce qui est m\u00e9dical. <\/span>Tous les pays au monde ont cette difficult\u00e9 de s\u00e9lectionner les candidats aux emplois de directeurs d\u2019h\u00f4pital et autre \u00e9tablissement de sant\u00e9 tant il est vrai que n\u2019importe qui ne peut faire n\u2019importe quoi. Mais qui et comment s\u00e9lectionner\u00a0? Faut-il faire appel \u00e0 des candidats issus de l\u2019universit\u00e9, des \u00e9coles de management ou tout simplement des personnes qui se trouvent d\u00e9j\u00e0 dans la profession et qui parviendront aux postes de direction par promotions successives\u00a0? La plupart des pays favorisent les directeurs issus du monde m\u00e9dical, notamment les m\u00e9decins. Un directeur d\u2019h\u00f4pital est g\u00e9n\u00e9ralement m\u00e9decin exer\u00e7ant dans sa structure ou parfois m\u00e9decin ayant suivi une formation manag\u00e9riale. Cette situation \u00e9voque toujours des questions li\u00e9es \u00e0 la probl\u00e9matique de savoir si les directeurs des \u00e9tablissements de sant\u00e9 doivent ou non \u00eatre des m\u00e9decins dans un secteur o\u00f9 les outils de management s\u2019av\u00e8rent indispensables pour une meilleure gestion. C\u2019est vrai que dans certains pays plus avanc\u00e9s, les directeurs sont tant\u00f4t des administratifs, tant\u00f4t des m\u00e9decins. Cette situation tient pour une grande part \u00e0 des raisons purement empiriques et ne se rattache pas du tout \u00e0 une prise de position doctrinale.<\/span><\/p>\n

    Il n\u2019y a aucune raison pour que les m\u00e9decins ne deviennent pas directeurs d\u2019\u00e9tablissements de sant\u00e9. Cependant, le candidat m\u00e9decin doit \u00eatre un directeur comme les autres et non un m\u00e9decin directeur. C\u2019est dire que le m\u00e9decin, dont la vocation se r\u00e9v\u00e8le d\u2019essence administrative, doit abandonner la pratique de l\u2019art m\u00e9dical pour se consacrer \u00e0 la technique administrative. Cette vision doit se g\u00e9n\u00e9raliser \u00e0 tous les postes de responsabilit\u00e9 administrative au sein des h\u00f4pitaux. Rien n\u2019est plus n\u00e9faste en effet que le m\u00e9decin directeur qui consid\u00e8re les t\u00e2ches administratives comme indignes de sa science et les d\u00e9l\u00e8gue \u00e0 une sorte d\u2019adjoint administratif qui effectue tout le travail r\u00e9el d\u2019organisation et d\u2019administration sans responsabilit\u00e9 effective. Cette pratique est n\u00e9faste car elle tend \u00e0 d\u00e9consid\u00e9rer l\u2019administration et le management en g\u00e9n\u00e9ral.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Des processus d\u00e9finis, des interfaces ma\u00eetris\u00e9es
    \n<\/span><\/h1>\n

    Sans vouloir revenir sur les diff\u00e9rentes d\u00e9finitions des processus organisant la marche du travail au sein des h\u00f4pitaux, nous voulons ici discuter sur la n\u00e9cessit\u00e9 et la difficult\u00e9 des ressources humaines \u00e0 faire converger leurs efforts dans des trajectoires bien d\u00e9finies, permettant \u00e0 tous une place et une mission claires. <\/span>Proc\u00e9der par processus \u00e0 l\u2019h\u00f4pital n\u2019est pas une t\u00e2che facile. Plusieurs difficult\u00e9s, en amont et en aval, peuvent rendre une telle organisation inefficace et cr\u00e9atrice de tensions entre les cat\u00e9gories du personnel. En amont, et selon C. Pascal, ma\u00eetre de conf\u00e9rences en sciences de gestion \u00e0 l\u2019universit\u00e9 Lyon-III, des causes sont traditionnellement avanc\u00e9es\u00a0: \u00ab\u00a0<\/span>Multiplicit\u00e9 des missions, injonctions contradictoires des tutelles qui demandent sans cesse plus d\u2019efficacit\u00e9 et d\u2019efficience tout en augmentant les contraintes sans augmenter les budgets, obligation d\u2019accueillir tous les publics sans discrimination, pression des personnels m\u00e9dicaux et non m\u00e9dicaux, baronnies locales [\u2026] <\/span><\/em>(2)<\/sup><\/span>. \u00bb Ce climat r\u00e8gne entre les services hospitaliers aux points d\u2019interface et de transmissions de l\u2019information et parfois des malades. Mais aussi au sein de certains services ou certaines professions.<\/span><\/p>\n

    Cette difficult\u00e9 de faire ensemble tient \u00e0 la conjonction de trois ph\u00e9nom\u00e8nes\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

      \n
    • le progr\u00e8s technologique, qui a boulevers\u00e9 la pratique m\u00e9dicale dans le sens d\u2019une part d\u2019\u00e9clatement des savoirs m\u00e9dicaux \u00a0et d\u2019autre part d\u2019une intensification et d\u2019une complexification de la prise en charge m\u00e9dicale\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • une organisation en territoires morcel\u00e9s autour de la discipline m\u00e9dicale, qui cr\u00e9e une balkanisation des savoirs et des espaces, ce qui multiplie les d\u00e9placements du patient autour des diff\u00e9rents plateaux techniques\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • la difficult\u00e9 de faire ensemble, aggrav\u00e9e par des outils de gestion qui ne sont plus centr\u00e9s sur le diagnostic, fonctionnant \u00e0 l\u2019aveugle, en contr\u00f4lant les ressources sans s\u2019attacher \u00e0 comprendre et \u00e0 modifier les causes profondes des dysfonctionnements du syst\u00e8me.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

      Au-del\u00e0 de la technique de gestion pr\u00e9visionnelle, le d\u00e9veloppement des emplois et des comp\u00e9tences concerne principalement le management qui doit rep\u00e9rer les savoir-faire qui se nichent \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de l\u2019institution, les reconna\u00eetre, les promouvoir et les faire partager.<\/p><\/blockquote>\n

      Dans ce contexte, le v\u00e9ritable d\u00e9fi auquel est confront\u00e9 l\u2019h\u00f4pital est la ma\u00eetrise des modes de production, qui repose sur la cartographie-description, l\u2019analyse critique, puis la reconfiguration des processus de prise en charge. <\/span>L\u2019analyse des processus et leurs constructions au sein des structures de soins doivent r\u00e9pondre \u00e0 certaines exigences en mati\u00e8re de proc\u00e9dures claires capables de satisfaire le client final (patient), mais aussi prendre en consid\u00e9ration la particularit\u00e9 du personnel hospitalier.<\/span><\/p>\n

      Le processus d\u00e9crit et formalis\u00e9 constitue un cadre int\u00e9grateur des diff\u00e9rentes repr\u00e9sentations individuelles des acteurs de la prise en charge de la client\u00e8le hospitali\u00e8re. Cette m\u00e9ta-interpr\u00e9tation, construite \u00e0 partir d\u2019une d\u00e9marche d\u2019explication formelle des savoirs, est progressivement int\u00e9rioris\u00e9e par tous les participants, cr\u00e9ant par l\u00e0 m\u00eame une communaut\u00e9 de pratiques. La connaissance explicite, verbalis\u00e9e et collectivis\u00e9e par le biais du processus, devient tacite et collective.<\/span><\/p>\n

      Le processus ne peut r\u00e9soudre \u00e0 lui seul l\u2019ensemble des probl\u00e8mes induits par la difficult\u00e9 de faire ensemble. Au-del\u00e0 des risques d\u2019enlisement et de la lassitude concourante des acteurs qu\u2019elle engendre, la mise en \u0153uvre d\u2019une gestion par les processus se heurte \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 de repenser les structures d\u2019autorit\u00e9 pour conjuguer structure verticale et structure horizontale.\u00a0<\/span><\/p>\n

      Pr\u00e9voir la comp\u00e9tence\u00a0et l\u2019emploi de demain<\/span><\/h1>\n

      Le d\u00e9veloppement du concept de gestion pr\u00e9visionnelle des emplois et des comp\u00e9tences (GPEC) ne cesse de s\u2019amplifier au sein des h\u00f4pitaux. Pourquoi donc y revenir \u00e0 ce stade\u00a0? Cet outil de la GRH n\u2019a de sens pour l\u2019h\u00f4pital que lorsque son utilisation rev\u00eat un caract\u00e8re strat\u00e9gique dans la r\u00e9solution des probl\u00e8mes actuels et futurs des unit\u00e9s de soins.<\/span><\/p>\n

      Rappelons que l\u2019objet de la GPEC est de permettre \u00e0 l\u2019entreprise de disposer, en temps voulu, du personnel ayant des comp\u00e9tences (qualification, exp\u00e9riences, aptitudes et motivation) n\u00e9cessaires pour pouvoir et vouloir exercer les activit\u00e9s et les fonctions et assumer les responsabilit\u00e9s qui se r\u00e9v\u00e9leront n\u00e9cessaires, \u00e0 tout moment, \u00e0 la vie et \u00e0 l\u2019\u00e9volution de l\u2019entreprise\u00a0<\/span>(3)<\/sup><\/span>. Cette d\u00e9finition clarifie l\u2019approche quantitative et qualitative de la GPEC et \u00e9nonce des objectifs fondamentaux qu\u2019il convient de satisfaire dans la perspective d\u2019une r\u00e9ussite globale de l\u2019h\u00f4pital.<\/span><\/p>\n

      Sans trop s\u2019attarder sur la m\u00e9thodologie et l\u2019ensemble des questions auxquelles il faut trouver des r\u00e9ponses, la GPEC se doit d\u2019\u00eatre capable de r\u00e9pondre \u00e0 la probl\u00e9matique des ressources humaines selon trois axes\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

        \n
      • la conduite de changement impose de multiples questions\u00a0: quels m\u00e9tiers dans cinq ans ? Quelle \u00e9volution d\u00e9mographique ? Quelles \u00e9volutions structurelles, strat\u00e9giques, technologiques, organisationnelles ?\u00a0<\/span><\/li>\n
      • L\u2019homme doit \u00eatre au centre des pr\u00e9occupations de la GPEC. Les questions cruciales restent\u00a0: quelle est, dans les cinq ans \u00e0 venir, la capacit\u00e9 d\u2019adaptation du corps social aux d\u00e9fis que se fixe l\u2019h\u00f4pital\u00a0? Quel management d\u00e9velopper pour susciter les motivations n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019accomplissement des projets\u00a0?\u00a0<\/span><\/li>\n
      • Le r\u00f4le de la direction des RH doit \u00eatre pr\u00e9pond\u00e9rant en mati\u00e8re de progr\u00e8s social\u00a0: quels recrutements, quelle formation, quel syst\u00e8me d\u2019appr\u00e9ciation des performances et de promotions, quel syst\u00e8me de gratification\u00a0?\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

        La r\u00e9ussite de la GPEC \u00e0 l\u2019h\u00f4pital est tributaire d\u2019un ensemble de pr\u00e9alables dits \u00ab\u00a0de fond\u00a0\u00bb qui gagent l\u2019avenir de l\u2019organisation. L\u2019\u00e9troite association de la GPEC et de l\u2019organisation reste la meilleure fa\u00e7on de r\u00e9gler tous les probl\u00e8mes. La GPEC ne peut, \u00e0 elle seule, g\u00e9n\u00e9rer les comp\u00e9tences. La formation, elle-m\u00eame, ne le permet pas. Cela est du ressort de l\u2019organisation. Il serait vain de construire un bel outil de GPEC permettant de disposer d\u2019une bonne connaissance des insuffisances en comp\u00e9tences et un bel outil de formation sans s\u2019assurer, d\u2019abord, d\u2019une organisation du travail con\u00e7ue et adapt\u00e9e \u00e0 une culture de progr\u00e8s et de changement.<\/span><\/p>\n

        La question majeure \u00e0 laquelle sont confront\u00e9s les sp\u00e9cialistes de l\u2019organisation hospitali\u00e8re consiste \u00e0 trouver un mod\u00e8le organisationnel qui \u00e9rige la gestion des comp\u00e9tences au degr\u00e9 de la cl\u00e9 de vo\u00fbte susceptible de r\u00e9gler tous les probl\u00e8mes des h\u00f4pitaux. Dans ce sens, deux volets essentiels sont prioritaires. Il s\u2019agit en premier lieu de d\u00e9centraliser l\u2019organisation pour la rendre plus proche des utilisateurs. Chaque niveau significatif est investi de missions en coh\u00e9rence avec les strat\u00e9gies. Les actions \u00e0 promouvoir concernent\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

          \n
        • la recherche de comp\u00e9tences requises et des formations adapt\u00e9es\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
        • l\u2019exercice d\u2019une r\u00e9elle d\u00e9l\u00e9gation de responsabilit\u00e9s en coh\u00e9rence avec les objectifs globaux\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
        • l\u2019utilisation d\u2019un langage commun, assurant la coh\u00e9sion de l\u2019ensemble du corps social.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

          En second lieu, le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences et des emplois reste imp\u00e9ratif. Au-del\u00e0 de la technique de la gestion pr\u00e9visionnelle, le d\u00e9veloppement des emplois et des comp\u00e9tences concerne principalement le management qui doit, en particulier, rep\u00e9rer les savoir-faire qui se nichent \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de l\u2019institution, les reconna\u00eetre, les promouvoir et les faire partager. C\u2019est au management de d\u00e9velopper les comp\u00e9tences du personnel et de miser sur le potentiel de chacun dans l\u2019int\u00e9r\u00eat bien compris du corps social, des patients et de l\u2019institution.<\/span><\/p>\n

          Ce n\u2019est qu\u2019\u00e0 ces conditions que la nouvelle organisation hospitali\u00e8re, souhait\u00e9e et n\u00e9cessaire, permettra de d\u00e9passer la logique de service pour d\u00e9velopper l\u2019interdisciplinarit\u00e9 et que les m\u00e9thodes et les outils de la GPEC mis en \u0153uvre par les professionnels acquerront leur l\u00e9gitimit\u00e9 et constitueront des points d\u2019appui effectivement op\u00e9rationnels.\u00a0<\/span><\/p>\n

          Animer et impliquer\u00a0pour cr\u00e9er l\u2019adh\u00e9sion des RH<\/span><\/h1>\n

          Dans leur ouvrage de r\u00e9f\u00e9rence consacr\u00e9 \u00e0 la r\u00e9forme des fonctions publiques en France, Bernard Ciental et Nicolas Tenzen montrent que, sur un plan g\u00e9n\u00e9ral, \u00ab<\/span>\u00a0les agents publics ont le sentiment, parfois fond\u00e9, qu\u2019ils sont insuffisamment consult\u00e9s sur la mani\u00e8re d\u2019am\u00e9liorer la qualit\u00e9 et l\u2019organisation de leur service, d\u2019\u00eatre trop peu autonomes et de ne pas pouvoir faire remonter leur avis vers les \u201csommets\u2019\u2019. Toute r\u00e9forme dans ce sens est vou\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9chec si elle n\u2019attaque pas de mani\u00e8re cr\u00e9dible \u00e0 ces maux. L\u2019ensemble des responsables des services, au niveau central comme au niveau d\u00e9concentr\u00e9, dans les collectivit\u00e9s locales et dans les h\u00f4pitaux constatent ce besoin accru de participation et cette demande de compr\u00e9hension des d\u00e9cisions qui sont logiquement accompagn\u00e9es d\u2019un plus grand esprit critique\u00a0<\/span><\/em>(4)\u00a0<\/sup><\/span>\u00bb.<\/span><\/p>\n

          Les bases minimales du management participatif consistent \u00e0 former mieux et plus, \u00e0 am\u00e9liorer les conditions de travail, \u00e0 impliquer davantage les agents dans la mise en \u0153uvre du changement et \u00e0 rendre plus visible la contribution de chacun au service public hospitalier. Les styles de management d\u2019implication les plus appropri\u00e9s sont ceux qui n\u2019excluent personne de l\u2019action participative, chacun dans son domaine de comp\u00e9tence, du rep\u00e9rage des nouvelles opportunit\u00e9s \u00e0 l\u2019ad\u00e9quation des objectifs, dont le plus essentiel est et restera le souci de \u00ab\u00a0qualit\u00e9 totale\u00a0\u00bb.<\/span><\/p>\n

          Un projet qualit\u00e9 partag\u00e9 par l\u2019ensemble du personnel hospitalier est la formule cl\u00e9 du management, de l\u2019implication et de l\u2019animation. Le projet qualit\u00e9 doit \u00eatre coh\u00e9rent, \u00e9volutif, cr\u00e9ateur de sens, source d\u2019orientation et d\u2019int\u00e9r\u00eat pour les agents concern\u00e9s, d\u00e9fini avec un sens profond de l\u2019\u00e9quit\u00e9 pour \u00eatre source de motivation et de mobilisation de l\u2019intelligence. Aujourd\u2019hui, chacun s\u2019accorde \u00e0 reconna\u00eetre l\u2019importance de l\u2019esprit de rassemblement et de vision collective. Cette vision se caract\u00e9rise par une culture\u00a0d\u2019entreprise au travers du projet d\u2019\u00e9tablissement, puis de nouvelles formes de gestion participative par la contractualisation et l\u2019accr\u00e9ditation. Ce nouvel esprit apprendra \u00e0 l\u2019h\u00f4pital comment communiquer, comment briser l\u2019\u00e9cart et les rivalit\u00e9s qui demeurent encore pr\u00e9gnants entre les communaut\u00e9s de travail.\u00a0<\/span><\/p>\n

          Conclusion\u00a0<\/span><\/h1>\n

          L\u2019\u00e9tude de la relation management ressources humaines\/qualit\u00e9 des soins et services au sein des h\u00f4pitaux fait appara\u00eetre des zones d\u2019incertitude sur lesquelles il faut agir dans l\u2019avenir\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

            \n
          • pour assurer une meilleure gestion des h\u00f4pitaux, il est souhaitable d\u2019ouvrir les portes de recrutement aux non-m\u00e9decins ayant une formation manag\u00e9riale de haut niveau\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
          • pour inciter les \u00e9quipes \u00e0 s\u2019investir dans les d\u00e9marches qualit\u00e9, de nouvelles politiques d\u2019incitation sont \u00e0 explorer. Il s\u2019agit d\u2019inviter les ressources humaines hospitali\u00e8res \u00e0 partager le fruit de leurs efforts par des techniques d\u2019organisation par processus\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
          • pour f\u00e9d\u00e9rer le personnel autour des projets qualit\u00e9, les strat\u00e9gies de communication interne et externe rapprochant les acteurs m\u00e9ritent d\u2019\u00eatre renforc\u00e9es.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

            R\u00e9f\u00e9rences<\/strong>
            \nG. Krebs, Ressources humaines. Nouvelles pratiques selon l\u2019ISO 9001<\/em>, Afnor, 2004.<\/p>\n

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            J. Hart, A. Muchielli, Soigner l\u2019h\u00f4pital : diagnostics de crise et traitement de choc<\/em>, Lamarre, 2002.<\/p>\n

            C.-L. Le Boyer, La Gestion des comp\u00e9tences<\/em>, \u00c9ditions d\u2019Organisation, 4e<\/sup> \u00e9dition, 2000.<\/p>\n

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