{"id":15403,"date":"2012-09-01T00:00:00","date_gmt":"2012-08-31T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/lacces-au-grade-de-master-pour-les-cadres-superieurs-de-sante\/"},"modified":"2018-03-08T12:07:04","modified_gmt":"2018-03-08T11:07:04","slug":"lacces-au-grade-de-master-pour-les-cadres-superieurs-de-sante","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/lacces-au-grade-de-master-pour-les-cadres-superieurs-de-sante\/","title":{"rendered":"L\u2019acc\u00e8s au grade de master pour les cadres sup\u00e9rieurs de sant\u00e9"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

L’environnement hospitalier ne cesse de proposer de nouvelles lignes organisationnelles, politiques et strat\u00e9giques. En un mot, l\u2019h\u00f4pital est impliqu\u00e9 dans les arcanes r\u00e9glementaires du\u00a0<\/span>new public management<\/span><\/em>\u00a0transformant les logiques d\u2019acteurs sur toutes les strates hi\u00e9rarchiques et fonctionnelles. Comme le pr\u00e9cise V. de Gaulejac\u00a0<\/span>(1)<\/sup><\/span>, le comportement des institutions tend aujourd\u2019hui \u00e0 transformer, de plus en plus, les exigences abstraites en prescription organisationnelle, g\u00e9n\u00e9rant, ainsi, l\u2019illusion d\u2019une autonomie des cadres, conditionn\u00e9s \u00e0 des modes op\u00e9ratoires producteurs de normalisation, \u00e0 l\u2019instar des proc\u00e9dures qualit\u00e9. <\/span>C\u2019est le cas du positionnement des cadres sup\u00e9rieurs de sant\u00e9, particuli\u00e8rement sollicit\u00e9s pour s\u2019adapter, en toutes circonstances, aux turbulences permanentes de \u00ab<\/span>\u00a0l\u2019h\u00f4pital sous pression<\/span><\/em>\u00a0\u00bb, comme le d\u00e9crit finement N. Belorgey\u00a0<\/span>(2)<\/sup><\/span>.<\/span><\/p>\n

Aussi, dans le prolongement de notre \u00e9tude pr\u00e9c\u00e9dente\u00a0<\/span>(3)<\/sup><\/span>, il est question de porter une analyse des conditions hospitali\u00e8res. Peut-on consid\u00e9rer que le cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9, \u00ab\u00a0collaborateur de p\u00f4le\u00a0\u00bb, puisse asseoir uniquement sa l\u00e9gitimit\u00e9 par le positionnement statutaire valid\u00e9 au \u00ab\u00a0concours sur titre et travaux\u00a0\u00bb dans la fonction publique hospitali\u00e8re (FPH)\u00a0? Car cette qualification n\u2019implique pas la contrainte de suivre une formation compl\u00e9mentaire d\u2019adaptation au poste occup\u00e9. Serait-il conseill\u00e9, voire fortement recommand\u00e9, de suivre un cursus certifiant pour mieux appr\u00e9hender la complexit\u00e9 de cette responsabilit\u00e9 \u00e9minemment strat\u00e9gique\u00a0?<\/span><\/p>\n

Nous proposons de d\u00e9velopper un regard r\u00e9flexif et \u00e9pist\u00e9mologique de cette fonction, \u00e0 partir de la r\u00e9alit\u00e9 quotidienne hospitali\u00e8re, dont les circonvolutions n\u00e9cessitent, de notre point de vue, un d\u00e9veloppement professionnel continu des comp\u00e9tences, par la voie acad\u00e9mique permettant de mieux situer son positionnement\u2026 entre l\u2019inertie de ses conditions statutaires et l\u2019instabilit\u00e9 de sa posture manag\u00e9riale.\u00a0<\/span><\/p>\n

Une fonction\u00a0accessible par voie unique ascendante<\/span>
\n<\/span><\/h1>\n

\u00ab<\/span>\u00a0[\u2026] Partant du principe que la comp\u00e9tence rel\u00e8ve de savoirs et de savoir-faire [\u2026]\u00a0<\/em><\/span>(4)\u00a0<\/sup><\/span>\u00bb\u00a0: une affirmation du dernier rapport de l\u2019Igas concernant la formation professionnelle des cadres hospitaliers, dans le contexte de la mise en \u0153uvre du syst\u00e8me licence\/master\/doctorat (LMD) \u2013 accords de Bologne \u2013 qu\u2019il nous para\u00eet int\u00e9ressant de confronter \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 de nos propres comp\u00e9tences acquises, nos savoirs model\u00e9s et nos savoir-faire peaufin\u00e9s. <\/span>C\u2019est ainsi que nous souhaitons effectivement introduire notre propos r\u00e9flexif autour de l\u2019exercice de notre profession de cadres sup\u00e9rieurs de sant\u00e9 assistants de p\u00f4le. <\/span>Certes, le dipl\u00f4me de cadre de sant\u00e9 a permis l\u2019initiation \u00e0 certains fondamentaux acad\u00e9miques requis pour l\u2019exercice de la fonction et mis rapidement en savoirs pratiques favorisant l\u2019op\u00e9rationnalit\u00e9 \u00e0 travers les stages sur le terrain. <\/span>C\u2019est le principe de l\u2019approche des th\u00e9ories de l\u2019apprentissage par \u00ab\u00a0l\u2019alternance\u00a0\u00bb entre les apports th\u00e9oriques et exp\u00e9rientiels, maillant la formation de cadre de sant\u00e9.<\/span><\/p>\n

Cette forme d\u2019apprentissage est devenue, depuis la r\u00e9forme de 1995, la r\u00e8gle pour tout soignant souhaitant consolider ses comp\u00e9tences en formation \u00e0 l\u2019IFCS afin de valoriser ses potentialit\u00e9s d\u2019encadrant ou de formateur, traduites apr\u00e8s l\u2019obtention de son dipl\u00f4me par sa nomination administrative l\u00e9gitimant ainsi son positionnement statutaire. <\/span>Mais cette formation initiale de cadre de sant\u00e9 n\u2019est plus suffisante pour constituer le socle de connaissances n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019exercice futur de la fonction de cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9, notamment pour occuper le poste de collaborateur de p\u00f4le \u00e0 l\u2019h\u00f4pital.<\/span><\/p>\n

Paradoxalement, la r\u00e9glementation actuellement en vigueur\u00a0<\/span>(5)\u00a0<\/sup><\/span>pr\u00e9cise que trois ans de \u00ab<\/span>\u00a0services effectifs dans le grade de cadre de sant\u00e9<\/span><\/em>\u00a0\u00bb sont requis statutairement pour se pr\u00e9senter au concours sur \u00ab<\/span>\u00a0titre et travaux<\/span>\u00a0<\/em>\u00bb de cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9. Il n\u2019y a pas de r\u00e8gles formelles, hormis la composition du jury, en ce qui concerne les crit\u00e8res de s\u00e9lection des candidats\u00a0<\/span>(6)\u00a0<\/sup><\/span>: le \u00ab<\/span>\u00a0jury \u00e9tablit par ordre de m\u00e9rite la liste des candidats d\u00e9clar\u00e9s admis<\/span><\/em>\u00a0\u00bb. Leur parcours professionnel est donc soumis \u00e0 l\u2019appr\u00e9ciation du jury, laissant toute latitude pour retenir telle ou telle candidature interne ou externe, avec ou sans titre autre que le dipl\u00f4me de cadre de sant\u00e9 exig\u00e9, comme les dipl\u00f4mes acad\u00e9miques. Une \u00e9tude sur la monographie des m\u00e9tiers sensibles de la FPH, r\u00e9f\u00e9rentiel de l\u2019ex-\u00c9cole nationale de la sant\u00e9 publique (ENSP) \u2013 actuelle \u00c9cole des hautes \u00e9tudes en sant\u00e9 publique (EHESP) \u2013, confortait d\u00e9j\u00e0 cette id\u00e9e d\u2019\u00e9volution n\u00e9cessaire en 2007\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0Le concours de cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9 est sans doute appel\u00e9 \u00e0 \u00e9voluer, et il pourra inclure un programme de formation incluant des modules th\u00e9oriques et des stages. <\/span><\/em>\u00bb<\/span>
\n<\/span><\/em><\/p>\n

Pour autant, il est de notori\u00e9t\u00e9 publique que cette fonction d\u2019encadrement de niveau \u00ab\u00a0interm\u00e9diaire\u00a0\u00bb a beaucoup \u00e9volu\u00e9 ces derni\u00e8res ann\u00e9es, tant sur sa position institutionnelle que sur son p\u00e9rim\u00e8tre d\u2019activit\u00e9. La description de cette fonction, utile aux DRH, est somme toute relativement r\u00e9cente et encore aujourd\u2019hui en \u00e9volution constante, aux fronti\u00e8res particuli\u00e8rement floues entre le cadre de proximit\u00e9 et le directeur des soins\u00a0<\/span>(7)<\/sup>.<\/span><\/p>\n

Ce sont nos exp\u00e9riences singuli\u00e8res d\u2019encadrement sup\u00e9rieur de sant\u00e9, individuelles, qui participent, en d\u00e9finitive, \u00e0 l\u2019adaptation du profil de poste pouvant \u00eatre aussi diversifi\u00e9 que sont nos institutions, elles-m\u00eames soumises aux multiples \u00e9volutions conjoncturelles variables selon leur histoire, leur culture, leur structure (CHU, CHR, CH, CHS, EPS) et leurs sp\u00e9cificit\u00e9s disciplinaires (MCO, psychiatrie, SSR). Ce constat est renforc\u00e9 d\u2019ailleurs par les consid\u00e9rations faites dans cette m\u00eame \u00e9tude pr\u00e9c\u00e9demment cit\u00e9e : \u00ab<\/span>\u00a0Les comp\u00e9tences requises, \u00e0 l\u2019instar du p\u00e9rim\u00e8tre d\u2019activit\u00e9 et de mission, d\u00e9pendront dans chaque \u00e9tablissement de la d\u00e9finition qui sera finalement adopt\u00e9e pour le poste de cadre de sant\u00e9 de p\u00f4le et de la structuration en p\u00f4le et du type d\u2019\u00e9tablissement<\/em>\u00a0(8)<\/sup><\/span>. <\/span>\u00bb
\n<\/span><\/p>\n

Une comp\u00e9tence \u00e9voluant au fil de l\u2019eau
\n<\/span><\/h1>\n

L\u2019exercice de la fonction d\u2019encadrement sup\u00e9rieur de sant\u00e9 tient beaucoup \u00e0 des comp\u00e9tences particuli\u00e8res, certaines individuelles et surtout d\u00e9pendantes du contexte conjoncturel institutionnel auquel appartient le professionnel. <\/span>Pour se rendre \u00e0 l\u2019\u00e9vidence de la complexit\u00e9 de cette fonction, nous illustrons notre propos par sa d\u00e9finition tr\u00e8s lapidaire inscrite dans le\u00a0<\/span>R\u00e9pertoire des m\u00e9tiers de la fonction publique hospitali\u00e8re\u00a0<\/span>(9)<\/sup><\/span>\u00a0exposant une liste exhaustive de r\u00f4les et missions qui, en premi\u00e8re lecture, ne clarifie pas vraiment son positionnement politique, strat\u00e9gique ou op\u00e9rationnel\u00a0; reflet de l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 dans l\u2019exercice au quotidien, comme nous l\u2019avions pr\u00e9c\u00e9demment soulign\u00e9 dans notre \u00e9tude r\u00e9cente <\/span>(10)<\/sup><\/span>.<\/span><\/p>\n

Les comp\u00e9tences intrins\u00e8ques \u00e0 cette fonction de \u00ab\u00a0collaborateur\u00a0\u00bb soignant de p\u00f4le, au sens de la loi H\u00f4pital, patients, sant\u00e9, territoires (HPST)\u00a0<\/span>(11)<\/sup><\/span>, en sont ainsi mal circonscrites, au point m\u00eame de se voir proposer des appellations plurielles propos\u00e9es par le chef d\u2019\u00e9tablissement, selon le lieu d\u2019exercice pour nommer la position de collaborateur de p\u00f4le\u00a0: \u00ab\u00a0<\/span>Assistant de p\u00f4le, cadre param\u00e9dical de p\u00f4le, cadre soignant de p\u00f4le, cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9 de p\u00f4le, cadre hospitalier responsable de p\u00f4le, cadre soignant collaborateur du chef de p\u00f4le, etc.<\/span><\/em>\u00a0\u00bb <\/span>D\u2019ailleurs, un rapport r\u00e9cent de l\u2019Igas rendu public en f\u00e9vrier 2010 confirme cette ambigu\u00eft\u00e9 en pr\u00e9cisant que \u00ab\u00a0<\/em><\/span>[\u2026] si les fonctions des cadres sup\u00e9rieurs de sant\u00e9 sont claires, leur positionnement reste double, entre l\u2019appartenance au trio de p\u00f4le, sous l\u2019autorit\u00e9 fonctionnelle du chef de p\u00f4le et leur place dans la hi\u00e9rarchie soignante, sous l\u2019autorit\u00e9 de la direction des soins\u00a0<\/span><\/em>(12)\u00a0<\/sup><\/span>\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>\n

\n

Une succession de savoirs pratiques et d\u2019apprentissages acad\u00e9miques permet de construire une identit\u00e9 professionnelle et de l\u00e9gitimer les comp\u00e9tences pratiques mobilis\u00e9es quotidiennement dans cet environnement hospitalier mouvant. <\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

Par ailleurs, C. Dubar et P. Tripier\u00a0<\/span>(13)<\/sup><\/span>\u00a0ont bien d\u00e9crypt\u00e9 les trajectoires des professionnels de la fonction publique qui se caract\u00e9risent par deux modes de professionnalisation\u00a0: la logique de la \u00ab\u00a0qualification\u00a0\u00bb (valoris\u00e9e par les titres, les connaissances formelles, codifi\u00e9es et transmissibles) et la logique de la \u00ab\u00a0comp\u00e9tence\u00a0\u00bb (valoris\u00e9e par l\u2019exp\u00e9rience acquise sur le terrain). Ces modalit\u00e9s hybrides d\u2019\u00e9volution professionnelle suscitent souvent un sentiment de d\u00e9ficit de \u00ab\u00a0reconnaissance\u00a0\u00bb tant d\u00e9cri\u00e9e dans la fili\u00e8re soignante qui est tiraill\u00e9e entre son attachement aux corporations m\u00e9tiers (fili\u00e8re professionnelle du soin) et ses d\u00e9sirs d\u2019\u00e9volutions acad\u00e9miques valorisantes issues des \u00ab\u00a0professions savantes\u00a0\u00bb (fili\u00e8re universitaire).<\/span><\/p>\n

Nous pouvons illustrer notre argumentaire par nos parcours professionnels respectifs, essentiellement ancr\u00e9s sur le d\u00e9veloppement de comp\u00e9tences d\u2019expertise de terrain, puis valoris\u00e9s par la voie acad\u00e9mique, dans une d\u00e9marche plus individuelle\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

    \n
  • infirmier anesth\u00e9siste dipl\u00f4m\u00e9 d\u2019\u00c9tat pendant dix-neuf ans au bloc op\u00e9ratoire, puis \u00ab\u00a0tuteur\u00a0\u00bb des \u00e9tudiants des instituts de formation en soins infirmiers (Ifsi) et \u00e9coles d\u2019infirmiers anesth\u00e9sistes, puis de faisant fonction de cadre de sant\u00e9 en unit\u00e9 de m\u00e9decine interne et g\u00e9riatrie, avant de suivre la formation de cadre de sant\u00e9. Cette r\u00e9elle expertise soignante dans la sp\u00e9cialit\u00e9 pointue qu\u2019est l\u2019anesth\u00e9siologie a particip\u00e9 \u00e0 la constitution d\u2019un socle de comp\u00e9tences combin\u00e9es \u00e0 celles des fonctions d\u2019encadrement soignant ayant permis d\u2019\u00e9voluer progressivement vers l\u2019exercice des fonctions de cadre sup\u00e9rieur assistant de p\u00f4le, valid\u00e9 au terme de pr\u00e8s de trois ans de faisant fonction, sur le plan statutaire, avec un dipl\u00f4me obtenu \u00e0 l\u2019universit\u00e9 en 2010 sur le management des p\u00f4les m\u00e9dico-hospitaliers\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • infirmier de secteur psychiatrique depuis 1993 pendant sept ans en unit\u00e9s cliniques d\u2019hospitalisation et de soins ambulatoires, avant d\u2019\u00e9voluer vers des fonctions d\u2019encadrement, via l\u2019entr\u00e9e en IFCS en 1999. Une prise de poste en unit\u00e9 d\u2019hospitalisation temps plein en 2000 pendant trois ans qui s\u2019est \u00e9largie par des responsabilit\u00e9s sur plusieurs unit\u00e9s extrahospitali\u00e8res jusqu\u2019en 2005. Un poste d\u2019encadrement sup\u00e9rieur se pr\u00e9sente pour occuper cette nouvelle fonction valid\u00e9e sur concours en 2005, avec une posture d\u2019assistant de p\u00f4le depuis 2007 \u00e0 ce jour, dans le contexte de changement organisationnel. Posture consolid\u00e9e par un cursus universitaire de niveau master en \u00e9conomie et management de la sant\u00e9 obtenu en 2008.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    C\u2019est donc bien une succession de savoirs pratiques et d\u2019apprentissages acad\u00e9miques qui permet de construire une identit\u00e9 professionnelle et l\u00e9gitimer les comp\u00e9tences pratiques mobilis\u00e9es quotidiennement dans cet environnement hospitalier mouvant. Les savoirs exp\u00e9rientiels viennent asseoir l\u2019expertise praxique en \u00e9volution constante devant reposer parall\u00e8lement sur des fondements th\u00e9oriques certifiants, que la voie acad\u00e9mique permet de l\u00e9gitimer.<\/span><\/p>\n

    Selon Ph. Perrenoud\u00a0<\/span>(14)<\/sup><\/span>, \u00ab<\/span>\u00a0il n\u2019y a pas de pratiques sans savoirs [\u2026]. Il est \u00e9vident que les pratiques technologiques ou scientifiques ne fonctionnent pas sans savoirs. Le risque serait plut\u00f4t de les r\u00e9duire \u00e0 l\u2019application de savoirs-savants, d\u00e9claratifs et proc\u00e9duraux, en ajoutant un peu de\u00a0<\/span>know how<\/span>\u00a0pour faire la part des tours de main et du bricolage qu\u2019exige tout m\u00e9tier technique [\u2026]<\/span><\/em>\u00a0\u00bb. S\u2019agissant de l\u2019exercice de la fonction d\u2019encadrement, la question de la valeur intrins\u00e8que de cette fonction se pose car l\u2019identit\u00e9 professionnelle des cadres interm\u00e9diaires se construit uniquement par le truchement de l\u2019\u00e9volution organisationnelle hospitali\u00e8re, sans asseoir cette l\u00e9gitimit\u00e9 par une voie autre que statutaire.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Vers l\u2019obtention d\u2019un master<\/span><\/h1>\n

    L\u2019acc\u00e8s au titre acad\u00e9mique devient une seconde reconnaissance indispensable pour mieux int\u00e9grer les nouvelles mutations. C\u2019est ce que proposent M. Yahiel et C. Mounier dans leur rapport\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0Les cadres sup\u00e9rieurs devant \u00eatre titulaires du master complet [\u2026], une partie du cursus s\u2019effectuerait [sous l\u2019\u00e9gide de l\u2019EHESP]. Cette exigence de niveau n\u2019a de sens que si elle s\u2019articule dans un cadre homog\u00e8ne, en l\u2019occurrence celui du management des \u00e9tablissements de sant\u00e9 <\/span><\/em>(15)\u00a0<\/sup><\/span>\u00bb<\/span><\/p>\n

    Compte tenu de ces consid\u00e9rations act\u00e9es dans les recommandations faites \u00e0 l\u2019encontre des cadres hospitaliers, il n\u2019est pas inopportun de reposer la n\u00e9cessaire formation d\u2019adaptation \u00e0 l\u2019emploi au poste de cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9, collaborateur de p\u00f4le, en management hospitalier. D\u2019autant plus que si l\u2019on prend acte des consid\u00e9rations faites dans le premier rapport d\u2019activit\u00e9 annuel rendu public en janvier 2011 du Centre national de gestion (CNG), la question de la valorisation du positionnement de l\u2019encadrement interm\u00e9diaire est, pour le moins, particuli\u00e8rement riche d\u2019enseignements\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0V\u00e9ritables pivots des organisations [\u2026] soignantes [\u2026], les cadres sup\u00e9rieurs et cadres sont au centre de tous les enjeux et ma\u00eetres d\u2019\u0153uvre associ\u00e9s au changement<\/em> <\/span>(16)<\/sup><\/span>. \u00bb
    \n<\/span><\/p>\n

    Autant la formation dispens\u00e9e en IFCS, avec son contenu modulaire pendant dix mois, propose un mode d\u2019accompagnement au changement de posture pouvant se traduire par le passage de praticien du soin vers celui de manager du soin\u00a0; la mission principale du cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9 s\u2019apparenterait davantage \u00e0 l\u2019indispensable approfondissement de fondamentaux manag\u00e9riaux, strat\u00e9giques, sociologiques, gestionnaires et aux processus d\u00e9cisionnels dans l\u2019environnement macro-\u00e9conomique des politiques institutionnelles et des enjeux territoriaux de sant\u00e9\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0Le profil de cadre de sant\u00e9 de p\u00f4le int\u00e8gre des savoir-faire plus politiques ou strat\u00e9giques qu\u2019auparavant pour le cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9\u00a0: agir davantage sur le processus de d\u00e9cision et du p\u00f4le <\/span><\/em>(17)<\/sup>. \u00bb<\/span><\/span><\/p>\n

    Ces nouvelles comp\u00e9tences ne peuvent donc \u00eatre issues d\u2019un capital de connaissances acquises en formation initiale de cadre de sant\u00e9 et de conditions statutaires peu repr\u00e9sentatives du niveau de responsabilit\u00e9 actuel du cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9\u00a0; comme le rappelle Ch. de Singly dans son rapport sur les cadres hospitaliers, \u00ab<\/span>\u00a0la formation universitaire doit mailler la formation des cadres hospitaliers\u00a0<\/em><\/span>(18)\u00a0<\/sup><\/span>\u00bb. <\/span>Il devient urgent d\u2019inscrire une plus grande coh\u00e9rence entre la formation des cadres de sant\u00e9 et l\u2019absence de formation continue \u00ab\u00a0obligatoire\u00a0\u00bb pour les cadres sup\u00e9rieurs de sant\u00e9, consid\u00e9rant que les liens entre les IFCS et les universit\u00e9s valident souvent un dipl\u00f4me acad\u00e9mique de niveau master\u00a01.<\/span><\/p>\n

    L\u2019exercice de la fonction cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9, collaborateur de p\u00f4le, interroge sur le niveau requis de savoirs et savoir-faire imp\u00e9rieusement mobilisables au quotidien pour plusieurs raisons\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

      \n
    • comprendre et surtout int\u00e9grer les changements manag\u00e9riaux au regard des r\u00e9formes du secteur sanitaire et social, et des changements induits\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • int\u00e9grer le repositionnement des diff\u00e9rents acteurs et l\u2019identit\u00e9 des p\u00f4les avec un fort d\u00e9veloppement des notions de transversalit\u00e9 et de coop\u00e9rations\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • comprendre la n\u00e9cessaire et continuelle articulation des diff\u00e9rentes strat\u00e9gies du p\u00f4le inh\u00e9rentes aux projets du p\u00f4le lui-m\u00eame mais \u00e9galement au projet d\u2019\u00e9tablissement\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • appr\u00e9hender les nouvelles approches du management o\u00f9 la mise en exergue des dimensions participatives, f\u00e9d\u00e9ratives et d\u00e9l\u00e9gatrices est de plus en plus pr\u00e9gnante\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • occuper les missions d\u2019optimisation de la gestion des budgets avec l\u2019\u00e9mergence d\u2019outils jusqu\u2019alors exclusifs \u00e0 une sph\u00e8re administrative herm\u00e9tique\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • assumer les d\u00e9l\u00e9gations et int\u00e9ressements renforc\u00e9s dans la logique de subsidiarit\u00e9\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • asseoir une posture sur l\u2019interdisciplinarit\u00e9 dans l\u2019animation pour ne pas dire la gouvernance du p\u00f4le\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • ma\u00eetriser les outils de pilotage strat\u00e9giques et de valorisation des activit\u00e9s\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • d\u00e9velopper des comp\u00e9tences sur l\u2019accompagnement des changements structurels des organisations de sant\u00e9\u2026
      \n<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

      \u00c0 l\u2019image du dispositif d\u2019accompagnement recommand\u00e9 pour les chefs de p\u00f4le\u00a0<\/span>(19)\u00a0<\/sup><\/span>dont la r\u00e9glementation propose un v\u00e9ritable dispositif modulaire certifiant, il serait souhaitable qu\u2019il en soit autant pour la consolidation des comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour l\u2019exercice des fonctions de cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9, collaborateur de p\u00f4le, en lien avec l\u2019Institut du management rattach\u00e9 \u00e0 l\u2019EHESP. \u00c0 ce titre, le CNG promeut cette id\u00e9e dans les attendus de la recommandation n\u00b0 15 de son premier rapport annuel 2011\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0Investir dans la formation [\u2026] des cadres de p\u00f4le [\u2026] pour cr\u00e9er une culture commune et s\u2019appuyer sur des rep\u00e8res, outils et m\u00e9thodes partag\u00e9s\u00a0<\/span><\/em>(20)<\/span><\/span><\/sup>.<\/span><\/span> \u00bb<\/span><\/p>\n

      Dans le m\u00eame sens, le rapport de Ch. de Singly propose d\u2019inciter les \u00e9tablissements \u00e0 accompagner leurs cadres sup\u00e9rieurs de sant\u00e9\u00a0: \u00ab\u00a0<\/span>[\u2026] Le master, r\u00e9pondant aux objectifs \u00e9voqu\u00e9s plus haut, pour acc\u00e9der au grade de cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9, tout cadre de sant\u00e9 devrait \u00e9galement pouvoir le suivre sur la base du volontariat, sous r\u00e9serve de l\u2019accord de l\u2019\u00e9tablissement d\u2019enseignement sup\u00e9rieur\u00a0<\/em><\/span>(21)<\/sup><\/span>.<\/span><\/span> \u00bb Les premiers \u00e9l\u00e9ments de contenus de ce programme de formation y sont \u00e9galement introduits\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0Cette deuxi\u00e8me ann\u00e9e (master) devrait davantage \u00eatre orient\u00e9e vers les comp\u00e9tences transversales du manager, en particulier autour des questions de strat\u00e9gie et de pilotage en milieu complexe et incertain, mais aussi de dialogue social et de leadership. Elle devrait \u00e9galement renforcer les comp\u00e9tences des cadres en p\u00e9dagogie<\/em> <\/span>(22)<\/sup> <\/span>.<\/span><\/span> \u00bb<\/span>
      \n<\/span><\/p>\n

      En conclusion, les attendus de la fonction, pr\u00e9cis\u00e9s pr\u00e9c\u00e9demment, n\u00e9cessitent que chaque cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9 collaborateur de p\u00f4le se hisse \u00e0 la hauteur de son positionnement strat\u00e9gique, de sa fonction et de ses missions\u00a0; afin que le cadre \u00ab\u00a0pratico-pratique\u00a0\u00bb, limit\u00e9 par les possibles r\u00e9glementaires et financiers de l\u2019exercice, au service de ses collaborateurs et surtout des patients, r\u00e9ponde aussi aux imp\u00e9ratifs des valeurs soignantes qui doivent \u00eatre, au m\u00eame titre que toutes autres, consid\u00e9r\u00e9es comme l\u2019un de nos fondements acad\u00e9miques. \u00ab<\/span>\u00a0[\u2026] Les cadres de sant\u00e9 de p\u00f4le couvrent tous les champs de responsabilit\u00e9s, justifiant qu\u2019ils b\u00e9n\u00e9ficient, pour les exercer, d\u2019une formation universitaire en management de niveau master. La mission propose de rendre ce master obligatoire <\/em><\/span>(23) <\/sup><\/span>.<\/span><\/span> \u00bb<\/span><\/span><\/p>\n

      Une \u00e9volution est en marche vers l\u2019acc\u00e8s \u00e0 un plus large panel de formations universitaires de niveau master\u00a02, devant \u00eatre accompagn\u00e9es par les d\u00e9cideurs de nos \u00e9tablissements, dans une logique r\u00e9glementaire favorisant la formation tout au long de la vie professionnelle et le d\u00e9veloppement professionnel continu\u00a0<\/span>(24)\u00a0<\/sup><\/span>; ce qui apportera une meilleure posture strat\u00e9gique, une l\u00e9gitimit\u00e9 renforc\u00e9e et des comp\u00e9tences \u00e9largies pour mieux se situer dans cet environnement hospitalier en pleine mutation tant sur le plan manag\u00e9rial qu\u2019organisationnel dans son nouveau p\u00e9rim\u00e8tre des territoires de sant\u00e9.<\/span><\/p>\n