{"id":15410,"date":"2012-10-01T00:00:00","date_gmt":"2012-09-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/les-metiers-de-service-aujourdhui\/"},"modified":"2018-03-12T10:08:47","modified_gmt":"2018-03-12T09:08:47","slug":"les-metiers-de-service-aujourdhui","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/les-metiers-de-service-aujourdhui\/","title":{"rendered":"Les m\u00e9tiers de service aujourd\u2019hui"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 7<\/span> minutes<\/span><\/span>

La culture de service, un d\u00e9fi culturel\u00a0<\/span><\/h1>\n

Le moins que l\u2019on puisse dire, c\u2019est que nous sommes entr\u00e9s dans un changement de paradigme dont il n\u2019est pas toujours certain qu\u2019il soit bien compris. Ce changement, c\u2019est l\u2019entr\u00e9e de notre \u00e9conomie dans une \u00e9conomie de service, c\u2019est-\u00e0-dire une \u00e9conomie puissamment domin\u00e9e par des logiques tertiaires, qu\u2019il s\u2019agisse de consid\u00e9rer la richesse produite ou les emplois cr\u00e9\u00e9s. Pr\u00e8s de quatre Fran\u00e7ais sur cinq travaillent dans une entreprise de service, que ce soit une soci\u00e9t\u00e9 de conseil, un h\u00f4tel, une banque, un h\u00f4pital ou une collectivit\u00e9 locale.\u00a0<\/span><\/p>\n

Cette \u00e9conomie n\u00e9cessite un certain nombre d\u2019adaptations, dont la premi\u00e8re concerne une \u00e9volution culturelle. En effet, se penser et se vivre comme une entreprise de service n\u2019est pas si \u00e9vident que cela. Nombre d\u2019organisations, m\u00eame parmi les entreprises de service, ont depuis longtemps parfois d\u00e9velopp\u00e9 une culture administrative, une culture technique, une culture industrielle et\/ou une culture de la r\u00e8gle qui fait que, dans leurs g\u00e8nes, la culture du client et celle de la relation de service ne sont pas n\u00e9cessairement les mieux repr\u00e9sent\u00e9es.<\/span><\/p>\n

Or, les attentes et les comportements des clients, des patients et des citoyens les contraignent \u00e0 adopter des attitudes diff\u00e9rentes, davantage en phase avec les m\u0153urs d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 plus exigeante parce que mieux inform\u00e9e, mieux \u00e9duqu\u00e9e et moins encline \u00e0 l\u2019acceptation passive. Dans notre dossier, l\u2019exemple du Grand Lyon est tr\u00e8s \u00e9clairant de la posture nouvelle qu\u2019une collectivit\u00e9 tente de d\u00e9velopper face \u00e0 ces nouveaux comportements.<\/span><\/p>\n

Dans ces organisations, il convient donc de travailler le sujet de la culture de service pour que les repr\u00e9sentations et, partant, les pratiques de la relation de service et les activit\u00e9s manag\u00e9riales \u00e9voluent dans le sens d\u2019une meilleure prise en compte du \u00ab\u00a0regard client\u00a0\u00bb et des sp\u00e9cificit\u00e9s de la relation de service. Le marketing des services peut y aider, de m\u00eame qu\u2019un principe \u00ab\u00a0d\u2019ouverture sur le monde\u00a0\u00bb, pour aller \u00e0 la rencontre d\u2019autres mani\u00e8res de voir et de faire, chez d\u2019autres professionnels situ\u00e9s dans d\u2019autres univers.\u00a0<\/span><\/p>\n

Management\u00a0et marketing des services
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Pour aborder la question de la relation de service, de la qualit\u00e9 de service ou celle de la satisfaction client, le management et marketing des services (MMS) offre une palette de concepts et d\u2019outils m\u00e9thodologiques qui ont fait leurs preuves, notamment dans le domaine de l\u2019h\u00f4tellerie, au sein de la SNCF ou encore \u00e0 La Poste. N\u00e9anmoins, cette palette reste relativement m\u00e9connue et n\u00e9cessite un fort travail \u00ab\u00a0d\u2019\u00e9vang\u00e9lisation\u00a0\u00bb pour \u00eatre mieux appr\u00e9hend\u00e9e. <\/span>Le MMS permet en effet de donner une colonne vert\u00e9brale \u00e0 la strat\u00e9gie de service que l\u2019on souhaite adopter. Parler de culture de service n\u00e9cessite de construire une approche rigoureuse, un projet partag\u00e9 au sein de l\u2019organisation qui se fonde sur un langage commun. Le MMS invite \u00e0 remettre les clients \u2013 ou les patients, les usagers, les b\u00e9n\u00e9ficiaires selon les cas \u2013 et la relation manager\/manag\u00e9 au centre du projet, en engageant une vraie r\u00e9flexion sur ce qui est attendu en mati\u00e8re de relation client et de culture manag\u00e9riale. <\/span>Enfin, le MMS invite \u00e0 travailler en syst\u00e9mique, \u00e0 s\u2019int\u00e9resser autant aux comportements qu\u2019au \u00ab\u00a0support physique\u00a0\u00bb (les \u00e9l\u00e9ments mat\u00e9riels de la prestation), au r\u00f4le des clients-coproducteurs dans la relation de service qu\u2019\u00e0 l\u2019offre de services \u00e0 proprement parler. C\u2019est en travaillant ces diff\u00e9rents piliers que l\u2019on peut esp\u00e9rer implanter durablement une culture de service dans une organisation.\u00a0<\/span><\/p>\n

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Le marketing des services, c\u2019est prendre soin de ses \u00e9quipes pour qu\u2019elles prennent soin de ses clients.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Le d\u00e9fi de l\u2019industrialisation\u00a0des m\u00e9tiers de service\u00a0<\/span><\/h1>\n

\u00c0 Grenoble \u00c9cole de management, nous pilotons une chaire d\u2019enseignement et de recherche d\u00e9di\u00e9e \u00e0 la question de l\u2019\u00ab ing\u00e9nierie du service\u00a0\u00bb. Il s\u2019agit bien de marier des termes qui semblent plut\u00f4t se positionner aux antipodes l\u2019un de l\u2019autre\u00a0: l\u2019industrie et la figure de l\u2019ing\u00e9nieur, d\u2019un c\u00f4t\u00e9, le monde du service, de la relation et donc du commer\u00e7ant de l\u2019autre. Parvenir \u00e0 r\u00e9concilier ces deux visions du monde, ces deux postures qui ont chacune leur raison d\u2019\u00eatre, est un enjeu fort aujourd\u2019hui. <\/span>Fiabiliser la production d\u2019un service en ma\u00eetrisant les leviers de l\u2019excellence op\u00e9rationnelle d\u2019une part, satisfaire les clients en mettant en \u0153uvre (et en preuves) une qualit\u00e9 relationnelle tout le temps et partout d\u2019autre part, sont deux challenges forts qu\u2019il convient de surcro\u00eet de rapprocher et de synchroniser <\/span>(1) <\/sup><\/span>! Cela r\u00e9clame de la modestie de part et d\u2019autre. L\u2019homme de la norme doit apprendre \u00e0 respecter l\u2019homme de l\u2019exp\u00e9rience client, celui qui est en contact quotidien avec les publics servis et qui doit donc s\u2019adapter en temps r\u00e9el \u00e0 des comportements, des attentes et des r\u00e9clamations mouvants. Ce dernier doit pouvoir compter sur un syst\u00e8me de production du service fiabilis\u00e9, mis \u00e0 son service et non \u00ab\u00a0impos\u00e9 par le haut\u00a0\u00bb. Mais la r\u00e9ciproque est vraie\u00a0: notre commer\u00e7ant doit conna\u00eetre les limites qu\u2019impose la mise en fiabilit\u00e9 des prestations pour ne pas, constamment, inventer des cas particuliers et des exceptions \u00e0 la r\u00e8gle\u2026 C\u2019est l\u00e0 encore un cheminement qui n\u00e9cessite une \u00e9volution des postures culturelles et, notamment, une meilleure articulation entre les m\u00e9tiers du front<\/em> et du\u00a0<\/span>back office<\/span><\/em>.\u00a0<\/span><\/p>\n

La sym\u00e9trie des attentions\u00a0ou la mise en coh\u00e9rence des postures\u00a0<\/span><\/h1>\n

L\u2019une des notions les plus discut\u00e9es aujourd\u2019hui dans le champ du management et du marketing des services concerne ce que nous avons d\u00e9sign\u00e9 comme \u00e9tant la \u00ab\u00a0sym\u00e9trie des attentions\u00a0\u00bb. Il s\u2019agit, tr\u00e8s simplement, d\u2019aligner les comportements manag\u00e9riaux sur les comportements attendus en relation client pour se rapprocher de la d\u00e9finition que nous avons propos\u00e9e de la discipline qui est la n\u00f4tre\u00a0: le marketing des services, c\u2019est prendre soin de ses \u00e9quipes pour qu\u2019elles prennent soin de ses clients.<\/span><\/p>\n

Si l\u2019on adopte cette d\u00e9finition, cela revient \u00e0 dire que le vieux principe manag\u00e9rial de l\u2019exemplarit\u00e9 reprend du service\u00a0: pour mettre en \u0153uvre une certaine qualit\u00e9 relationnelle, les managers doivent eux-m\u00eames pouvoir s\u2019engager sur un certain niveau de \u00ab\u00a0qualit\u00e9 manag\u00e9riale\u00a0\u00bb. Dans un souci de coh\u00e9rence, il faut qu\u2019ils puissent adopter des postures manag\u00e9riales qui soient le parfait miroir des postures attendues des \u00e9quipes qui sont en relation avec les clients. <\/span>Simple \u00e0 dire, mais si difficile \u00e0 mettre en \u0153uvre\u2026 Car cela engage bien \u00e9videmment toute la ligne manag\u00e9riale et invite \u00e0 hisser le niveau des pratiques manag\u00e9riales, comme le remarquait le directeur r\u00e9gional d\u2019une grande banque en r\u00e9seau avec lequel nous \u00e9changions sur ces questions.\u00a0<\/span><\/p>\n

L\u2019innovation par le service,\u00a0ou l\u2019innovation \u00ab\u00a0ordinaire\u00a0\u00bb
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Longtemps un peu moribond, le sujet de l\u2019innovation de service est revenu au premier plan des pr\u00e9occupations des entreprises de service. \u00c0 n\u2019en pas douter, installer dans son organisation une culture de l\u2019innovation est un enjeu majeur. Car il s\u2019agit bien de cela\u00a0: installer une culture, des pratiques et un climat de confiance qui invitent chacun dans l\u2019entreprise \u00e0 faire preuve de cr\u00e9ativit\u00e9 et d\u2019initiative. <\/span>Cette innovation, nous la disons, nous, \u00ab\u00a0par le\u00a0\u00bb service plut\u00f4t que \u00ab\u00a0de\u00a0\u00bb service, pour mettre en lumi\u00e8re le fait qu\u2019elle concerne tout le monde, pas seulement les entreprises de service\u00a0: collectivit\u00e9s territoriales, h\u00f4pitaux, entreprises industrielles\u2026 Aujourd\u2019hui, qui plus est, nous disposons de meilleurs outils pour manager cela, du d\u00e9veloppement du \u00ab\u00a0design des services\u00a0\u00bb au marketing des services en passant par les plates-formes web qui favorisent l\u2019innovation participative. Enfin, le d\u00e9veloppement des \u00ab\u00a0exp\u00e9rimentations\u00a0\u00bb et des \u00ab\u00a0laboratoires du service\u00a0\u00bb \u00e0 la SNCF, chez A\u00e9roports de Paris ou au sein de la RATP, sont autant de t\u00e9moignages int\u00e9ressants et une mani\u00e8re d\u2019approcher, de fa\u00e7on tr\u00e8s empirique et localis\u00e9e, cette probl\u00e9matique. Dans le t\u00e9moignage de La Poste, on pourra lire ce qu\u2019il en est de l\u2019implication des \u00e9quipes des bureaux de poste sur ce sujet de l\u2019innovation participative.\u00a0<\/span><\/p>\n

L\u2019obsession de la mesure,\u00a0des chiffres et de leur management\u00a0<\/span><\/h1>\n

R\u00e9cemment, deux \u00e9tudiants de l\u2019\u00c9cole nationale sup\u00e9rieure de S\u00e9curit\u00e9 sociale m\u2019interrogeaient sur ce sujet. C\u2019est dire qu\u2019il est d\u2019actualit\u00e9, en entreprise comme dans la sph\u00e8re publique ou parapublique. La plupart des soci\u00e9t\u00e9s de service en effet recherchent aujourd\u2019hui le Graal que constitue une mesure juste de la qualit\u00e9 relationnelle de leurs \u00e9quipes. \u00c0 ce niveau, plusieurs d\u00e9bats se d\u00e9roulent simultan\u00e9ment et nous aimerions pr\u00e9senter ceux qui nous semblent \u00eatre les plus importants.<\/span><\/p>\n

D\u2019abord, il y a ce que nous avons appel\u00e9 la question de \u00ab\u00a0la r\u00e9conciliation de l\u2019ing\u00e9nieur et du commer\u00e7ant\u00a0\u00bb\u00a0: il est essentiel en effet de pouvoir tout \u00e0 la fois mesurer la qualit\u00e9 \u00ab\u00a0produite\u00a0\u00bb (\u00ab\u00a0norm\u00e9e\u00a0\u00bb ou \u00abde service\u00a0\u00bb) et la qualit\u00e9 \u00ab\u00a0per\u00e7ue\u00a0\u00bb (\u00ab\u00a0de l\u2019exp\u00e9rience\u00a0\u00bb), le port de la tenue par le chef de bord (si je retiens l\u2019exemple de la SNCF) et sa capacit\u00e9 \u00e0 sourire et \u00e0 personnaliser son service. Car les deux comptent. Le port de la tenue, c\u2019est l\u2019industrialisation du service et donc sa fiabilisation\u00a0: chaque voyageur doit pouvoir ais\u00e9ment identifier son interlocuteur \u00e0 bord du train, et l\u2019agent doit refl\u00e9ter l\u2019image voulue par l\u2019entreprise quel que soit le train qui circule. Mais le sourire et l\u2019attitude sont \u00e9galement des \u00e9l\u00e9ments forts de l\u2019appr\u00e9ciation de la prestation par les clients. Ces deux ensembles de mesures ont donc leur raison d\u2019\u00eatre et il est important de trouver le bon \u00e9quilibre.<\/span><\/p>\n

Une autre question qui occupe les esprits est celle du management par la satisfaction client\u00a0: comment passer des chiffres \u00e0 l\u2019action, aux mesures correctives\u00a0? Disposer de donn\u00e9es fiables, c\u2019est une chose, embarquer l\u2019ensemble des managers et leurs \u00e9quipes dans la compr\u00e9hension, l\u2019interpr\u00e9tation et la mise en \u0153uvre des actions requises est une autre histoire. La cl\u00e9, \u00e0 notre sens, c\u2019est comme souvent la participation, la coconstruction pour reprendre une notion ch\u00e8re \u00e0 nos amis postiers pr\u00e9sents dans ce dossier\u00a0: impliquer les \u00e9quipes op\u00e9rationnelles dans la d\u00e9finition des outils de mesure, leur donner la parole pour qu\u2019elles les valident, les acceptent et les reconnaissent pour ce qu\u2019elles sont et rien de plus. Il nous semble donc essentiel de sortir des \u00ab\u00a0mesures sanctions\u00a0\u00bb pour entrer dans le cycle vertueux d\u2019un engagement collectif autour de mesures accept\u00e9es et discut\u00e9es car, sans d\u00e9bat, les donn\u00e9es publi\u00e9es ne sont qu\u2019un miroir plus ou moins d\u00e9formant et, pour le moins, inop\u00e9rant car v\u00e9cu de l\u2019ext\u00e9rieur. \u00c0 l\u2019inverse, l\u2019intelligence collective (au niveau d\u2019un bureau de poste, d\u2019une unit\u00e9 de soin, d\u2019un h\u00f4tel, d\u2019une agence bancaire\u2026) doit permettre de leur donner du sens, localement, pour que les \u00e9quipes se les approprient pleinement et d\u00e9cident d\u2019en \u00ab\u00a0faire quelque chose\u00a0\u00bb. C\u2019est, fondamentalement, un acte de management\u00a0; sans cela les mesures ne servent \u00e0 rien.<\/span><\/p>\n

Enfin, la \u00ab\u00a0sym\u00e9trie des attentions\u00a0\u00bb dont nous avons parl\u00e9 (on retrouvera cela dans les t\u00e9moignages de La Poste et de l\u2019AP-HP) n\u00e9cessite elle aussi de pouvoir \u00eatre mesur\u00e9e\u2026 et mise en \u0153uvre au travers des dispositifs de mesure eux-m\u00eames. Notre conviction, \u00e0 ce niveau, consiste l\u00e0 aussi \u00e0 donner la parole aux \u00e9quipes, comme on le fait chez BNP Paribas Cardif ou \u00e0 l\u2019AP-HP, pour que des perceptions miroirs \u00e0 celles des clients puissent \u00eatre recueillies\u00a0: que pensent les \u00e9quipes op\u00e9rationnelles de la qualit\u00e9 des prestations qu\u2019elles d\u00e9livrent\u00a0? du regard de leurs clients en la mati\u00e8re\u00a0? Ces regards sont-ils en phase avec ceux des clients ou constate-t-on des \u00e9carts\u00a0? Que nous disent-ils\u00a0? Etc.<\/span><\/p>\n

On comprend bien que l\u2019enjeu consiste \u00e0 \u00e9couter aussi les \u00e9quipes op\u00e9rationnelles sur leurs propres perceptions du service, \u00e0 faire que leur parole soit aussi audible que celle du client. La sym\u00e9trie des attentions, c\u2019est donc aussi respecter leur point de vue sur le service qu\u2019elles d\u00e9livrent au quotidien et les entendre sur leurs difficult\u00e9s en la mati\u00e8re. Les \u00ab\u00a0boucles qualit\u00e9\u00a0\u00bb au sein de la SNCF ou les \u00ab\u00a0irritants\u00a0\u00bb des \u00e9quipes des bureaux de poste en sont deux illustrations int\u00e9ressantes.<\/span><\/p>\n