{"id":15411,"date":"2012-10-01T00:00:00","date_gmt":"2012-09-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/culture-orientee-beneficiaires-et-marketing-public\/"},"modified":"2018-03-08T12:01:01","modified_gmt":"2018-03-08T11:01:01","slug":"culture-orientee-beneficiaires-et-marketing-public","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/culture-orientee-beneficiaires-et-marketing-public\/","title":{"rendered":"Culture orient\u00e9e b\u00e9n\u00e9ficiaires et marketing public"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 7<\/span> minutes<\/span><\/span>

Au moment de sa fondation, la communaut\u00e9 urbaine de Lyon r\u00e9pond avant tout \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 pour les communes de mutualiser leurs ressources et de rationaliser les services pour faire face au d\u00e9veloppement urbain. De par son statut d\u2019EPCI, le Grand Lyon a originellement un rapport indirect aux citadins\u00a0: la relation des services est presque exclusive aux maires, ces derniers organisant les choix de d\u00e9veloppement et d\u2019organisation. L\u2019action communautaire se construit donc avant tout, durant les ann\u00e9es 1970 et 1980, sur le mod\u00e8le d\u2019un \u00ab\u00a0syndicat de moyens techniques\u00a0\u00bb. En effet, parmi les comp\u00e9tences d\u00e9volues \u00e0 la communaut\u00e9 urbaine figurent en bonne place celles que l\u2019on rassemble commun\u00e9ment sous le vocable \u00ab\u00a0services urbains\u00a0\u00bb\u00a0: services de l\u2019eau (alimentation et assainissement), de la gestion des ordures m\u00e9nag\u00e8res, de la voirie\u2026 La communaut\u00e9 urbaine prend en charge la r\u00e9alisation d\u2019un ensemble de grandes infrastructures de voirie, de gestion des d\u00e9chets, de captage et de distribution d\u2019eau ou encore d\u2019assainissement. Ces \u00ab\u00a0cath\u00e9drales techniques\u00a0\u00bb font la d\u00e9monstration de la puissance d\u2019investissement, de l\u2019expertise technique, de la promotion d\u2019une approche d\u2019agglom\u00e9ration des services urbains qui vont caract\u00e9riser la communaut\u00e9 urbaine \u00e0 ses d\u00e9buts et fondent aujourd\u2019hui encore son c\u0153ur de m\u00e9tier historique.<\/span><\/p>\n

Par la suite, et sans remettre en cause la qualit\u00e9 des expertises techniques d\u00e9velopp\u00e9es par le Grand Lyon, de nouvelles comp\u00e9tences viennent s\u2019ajouter \u00e0 son c\u0153ur de m\u00e9tier, en particulier les transports et le stationnement, l\u2019habitat et le d\u00e9veloppement \u00e9conomique du territoire, qui n\u00e9cessitent le recours \u00e0 des expertises et \u00e0 des pratiques compl\u00e9mentaires.\u00a0<\/span><\/p>\n

Depuis une dizaine d\u2019ann\u00e9es, plusieurs \u00e9volutions conduisent par ailleurs les \u00e9lus et les techniciens du Grand Lyon \u00e0 s\u2019int\u00e9resser aussi, en lien avec les communes, aux b\u00e9n\u00e9ficiaires directs de l\u2019action publique (et l\u2019\u00e9lection prochaine au suffrage universel direct devrait encore renforcer cette tendance). <\/span>Parmi les importantes \u00e9volutions qui conduisent le Grand Lyon \u00e0 faire \u00e9voluer ses approches, on peut citer\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

    \n
  • les enjeux de d\u00e9veloppement durable dans toutes ses dimensions\u00a0: environnementales, \u00e9conomiques et humaines. D\u00e9sormais, le Grand Lyon se doit de concevoir et de d\u00e9velopper des politiques publiques qui s\u2019appuient sur des changements de repr\u00e9sentations et des \u00e9volutions de pratiques de la part des usagers-habitants du territoire. R\u00e9duire le volume des d\u00e9chets g\u00e9n\u00e9r\u00e9s ou diminuer les d\u00e9placements individuels motoris\u00e9s sont des objectifs qui font appel, entre autres leviers, \u00e0 la volont\u00e9 des usagers de s\u2019engager dans ces d\u00e9marches, \u00e0 leur appropriation des enjeux et objectifs poursuivis et \u00e0 la capacit\u00e9 du Grand Lyon d\u2019instaurer des relations de confiance avec ses diff\u00e9rents publics, tous concern\u00e9s par la construction d\u2019une ville plus durable\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • le d\u00e9veloppement d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 r\u00e9solument tertiaire, faite de services \u00e9volutifs et innovants, plus rapidement renouvel\u00e9s\/renouvelables que les produits et infrastructures lourdes et pour lesquels l\u2019exigence des b\u00e9n\u00e9ficiaires s\u2019est consid\u00e9rablement accrue, dans tous les domaines de la vie urbaine. Les d\u00e9marches de modernisation des services publics impliquent d\u00e9sormais de prendre en compte des perceptions, repr\u00e9sentations, attentes ou pr\u00e9f\u00e9rences des b\u00e9n\u00e9ficiaires pour faire \u00e9voluer les offres existantes ou en d\u00e9velopper de nouvelles. Le b\u00e9n\u00e9ficiaire, dans cette nouvelle donne, est cens\u00e9 participer \u00e0 la conception de l\u2019offre de service, \u00e0 sa prescription, \u00e0 son \u00e9valuation, d\u00e9tecter d\u2019\u00e9ventuelles pannes ou dysfonctionnements, bref contribuer \u00e0 une modernisation qui parte de l\u2019exp\u00e9rience v\u00e9cue par les usagers-b\u00e9n\u00e9ficiaires au quotidien. Sans pour autant remettre en cause le principe d\u2019\u00e9galit\u00e9 de traitement propre au service public, il n\u2019est donc plus possible d\u2019appr\u00e9hender les usagers du territoire comme des \u00ab\u00a0administr\u00e9s\u00a0\u00bb, en se fondant sur l\u2019estimation d\u2019un \u00ab\u00a0comportement type moyen\u00a0\u00bb transposable d\u2019un administr\u00e9 \u00e0 l\u2019autre.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    Le marketing public pourrait devenir un levier efficace de modernisation et de dynamisation du territoire, dans toutes ses dimensions de service public.<\/p><\/blockquote>\n

    Le d\u00e9veloppement de nouveaux savoir-faire au sein de l\u2019institution, associ\u00e9 \u00e0 la n\u00e9cessaire prise en compte des tendances soci\u00e9tales d\u00e9crites ci-dessus, conduit peu \u00e0 peu la communaut\u00e9 urbaine \u00e0 faire \u00e9voluer ses strat\u00e9gies et ses pratiques, en particulier dans le domaine de la relation de services entretenue avec les usagers du territoire\u00a0: ces derniers passent progressivement d\u2019un statut d\u2019administr\u00e9s \u00e0 un statut de \u00ab\u00a0b\u00e9n\u00e9ficiaires\u00a0\u00bb du service public, voire dans certains cas de coproducteurs. La communaut\u00e9 urbaine, elle, de \u00ab\u00a0cath\u00e9drale technique\u00a0\u00bb devient \u00ab\u00a0centre producteur de services aux populations\u00a0\u00bb, et ce m\u00eame si la relation aux usagers demeure indirecte.<\/span><\/p>\n

    En synth\u00e8se, tel que le dit Marjorie Jouen dans la revue de prospective\u00a0<\/span>Futuribles<\/em>\u00a0<\/span>(1)<\/sup><\/span>, \u00ab<\/span>\u00a0alors qu\u2019hier le service public, garanti par son statut juridique et sa mission d\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral, avait surtout besoin de juristes et d\u2019administrateurs, il remplit aujourd\u2019hui sa mission en faisant intervenir de nouvelles formes d\u2019ing\u00e9nierie, des comp\u00e9tences pluridisciplinaires fortement centr\u00e9es sur le comportement et les valeurs des individus, et requiert une bonne dose de cr\u00e9ativit\u00e9. L\u2019usager devient un acteur majeur de cette transformation<\/span><\/em>\u00a0\u00bb. <\/span>Au-del\u00e0 de l\u2019\u00e9volution des vocables (\u00ab\u00a0b\u00e9n\u00e9ficiaires\u00a0\u00bb\u00a0<\/span>vs<\/span><\/em>\u00a0\u00ab\u00a0administr\u00e9s\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0services\u00a0\u00bb associ\u00e9s aux \u00ab\u00a0infrastructures\u00a0\u00bb\u2026), ces mutations conduisent peu \u00e0 peu le Grand Lyon \u00e0 faire \u00e9voluer aussi son organisation pour s\u2019orienter vers une v\u00e9ritable \u00ab\u00a0culture b\u00e9n\u00e9ficiaires partag\u00e9e\u00a0\u00bb, port\u00e9e par l\u2019institution depuis plusieurs ann\u00e9es. Cela se traduit, entre autres \u00e9volutions, par la cr\u00e9ation fin 2010 d\u2019un p\u00f4le de marketing public, h\u00e9berg\u00e9 \u00e0 la direction de la prospective et du dialogue public du Grand Lyon.<\/span><\/p>\n

    P\u00e9rim\u00e8tre d\u2019action\u00a0et premi\u00e8res th\u00e9matiques de travail\u00a0<\/span><\/h1>\n

    Par \u00ab\u00a0marketing public\u00a0\u00bb nous entendons une conception de l\u2019offre de service public qui part des repr\u00e9sentations, attentes et modes de vie de la population, du \u00ab\u00a0grand public\u00a0\u00bb, tout en allant dans le sens de nos politiques publiques. Cela passe par le d\u00e9veloppement d\u2019une offre de services en lien avec la vie quotidienne et le cadre de vie dans toutes ses dimensions (famille, travail, loisirs\u2026). Ainsi, le marketing public vient compl\u00e9ter utilement les approches de marketing territorial. Par exemple, via le d\u00e9veloppement d\u2019une plate-forme de services de covoiturage, le marketing public s\u2019efforce de r\u00e9pondre aux attentes de la population dans sa vie quotidienne (d\u00e9placements plus \u00e9conomes et facilit\u00e9s)\u00a0; le marketing territorial valorise cette offre dans le cadre des plans de d\u00e9placement interentreprises, pour rendre la zone d\u2019emplois plus attractive (r\u00e9pondre aux attentes des entreprises en facilitant les d\u00e9placements domicile\/travail)\u00a0; le tout s\u2019inscrit dans le cadre des politiques publiques de d\u00e9veloppement durable (r\u00e9duction des gaz \u00e0 effet de serre).<\/span><\/p>\n

    En synth\u00e8se, la vocation d\u2019un p\u00f4le de marketing public, tel que d\u00e9velopp\u00e9 \u00e0 la direction de la prospective et du dialogue public du Grand Lyon, est de renforcer la capacit\u00e9 d\u2019analyse des usages et des modes de vie de l\u2019institution, ainsi que sa capacit\u00e9 \u00e0 concevoir et \u00e0 d\u00e9velopper des offres de service en phase avec les modes de vie de la population et avec les valeurs de la collectivit\u00e9. <\/span>Loin de vouloir rivaliser avec les directions op\u00e9rationnelles sur leur connaissance \u00ab m\u00e9tier\u00a0\u00bb des usagers et de leurs pratiques, la cr\u00e9ation d\u2019un p\u00f4le de marketing public r\u00e9pond d\u2019abord \u00e0 la volont\u00e9 du Grand Lyon de d\u00e9velopper une v\u00e9ritable approche globale et coordonn\u00e9e, pas uniquement dispers\u00e9e au sein des services techniques ou des projets, qui puisse en m\u00eame temps capitaliser sur les bonnes pratiques, exp\u00e9rimenter de nouvelles m\u00e9thodes, tout en apportant une expertise et un regard transverse.<\/span><\/p>\n

    Enfin, point essentiel, la localisation de la fonction marketing au sein de la direction de la prospective et du dialogue public du Grand Lyon a \u00e9t\u00e9 sciemment pens\u00e9e comme un garde-fou face aux craintes maintes fois exprim\u00e9es \u00e0 l\u2019\u00e9gard d\u2019approches n\u00e9es dans l\u2019univers marchand. La direction de la prospective et du dialogue public du Grand Lyon est en effet une direction qui travaille avec les \u00e9lus et les techniciens pour nourrir un d\u00e9bat sur les valeurs et les finalit\u00e9s de l\u2019action publique. Cette proximit\u00e9, tant de la d\u00e9cision politique que de la mise en \u0153uvre op\u00e9rationnelle des projets, donne \u00e0 la pratique du marketing public du Grand Lyon un cadre d\u2019action bien particulier et clairement orient\u00e9 vers l\u2019enrichissement de l\u2019action publique. L\u2019int\u00e9gration du marketing public \u00e0 un \u00ab\u00a0\u00e9cosyst\u00e8me\u00a0\u00bb form\u00e9 par quatre p\u00f4les corr\u00e9l\u00e9s d\u00e9finit un mode de fonctionnement original<\/span>.<\/span><\/p>\n