{"id":15421,"date":"2012-10-01T00:00:00","date_gmt":"2012-09-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/demarche-de-marketing\/"},"modified":"2018-03-08T11:53:14","modified_gmt":"2018-03-08T10:53:14","slug":"demarche-de-marketing","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/demarche-de-marketing\/","title":{"rendered":"D\u00e9marche marketing"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

La d\u00e9marche marketing\u00a0<\/span>
\n<\/span><\/h1>\n

D\u00e9finitions et r\u00f4les du marketing\u00a0<\/span><\/h2>\n

Partant des diff\u00e9rentes d\u00e9finitions propos\u00e9es dans la litt\u00e9rature, soulignons la pluralit\u00e9 des r\u00f4les remplis par le marketing. Tout d\u2019abord, le marketing a un r\u00f4le d\u2019\u00e9change soci\u00e9tal traduit dans une approche o\u00f9 il est vu comme \u00ab<\/span>\u00a0le processus soci\u00e9tal par lequel les individus et les groupes obtiennent ce dont ils ont besoin et ce qu\u2019ils d\u00e9sirent: ce processus consiste \u00e0 cr\u00e9er, offrir et \u00e9changer avec autrui des produits et des services de valeur. Le marketing appara\u00eet d\u00e8s lors qu\u2019une des parties cherche activement \u00e0 obtenir la r\u00e9ponse qu\u2019elle souhaite des autres parties de l\u2019\u00e9change\u00a0<\/span><\/em>(1)\u00a0<\/sup><\/span>\u00bb. Sur un plan manag\u00e9rial, le r\u00f4le du marketing se d\u00e9finit comme \u00ab<\/span>\u00a0la science et l\u2019art de choisir ses march\u00e9s cibles et d\u2019attirer, de conserver et de d\u00e9velopper une client\u00e8le en cr\u00e9ant, d\u00e9livrant et communiquant une valeur sup\u00e9rieure \u00e0 ses clients\u00a0<\/em><\/span>(2)\u00a0<\/sup><\/span>\u00bb. Dans sa dimension op\u00e9rationnelle, le marketing est appr\u00e9hend\u00e9 comme \u00ab<\/span>\u00a0une fonction de l\u2019organisation et un ensemble de processus visant \u00e0 cr\u00e9er, communiquer et d\u00e9livrer de la valeur aux clients et \u00e0 g\u00e9rer la relation client d\u2019une mani\u00e8re qui puisse b\u00e9n\u00e9ficier \u00e0 l\u2019organisation et \u00e0 ses parties prenantes\u00a0<\/span><\/em>(3)\u00a0<\/sup><\/span>\u00bb. <\/span>Cependant, que son r\u00f4le soit soci\u00e9tal, manag\u00e9rial ou encore op\u00e9rationnel, le marketing est syst\u00e9matiquement articul\u00e9 autour de la cr\u00e9ation et de l\u2019\u00e9change de valeur, concept central et fondamental de toute d\u00e9marche marketing.\u00a0<\/span><\/p>\n

L\u2019approche de Philip Kotler\u00a0<\/span><\/h2>\n

La d\u00e9marche marketing d\u00e9velopp\u00e9e dans une approche dite de \u00ab\u00a0marketing management\u00a0\u00bb au sens de Kotler\u00a0<\/span>(4)\u00a0<\/sup><\/span>emprunte un cheminement devenu classique et dont les principales \u00e9tapes correspondent \u00e0 des logiques exprim\u00e9es par trois verbes d\u2019action\u00a0: analyser, d\u00e9cider et mettre en \u0153uvre. <\/span>La phase d\u2019analyse s\u2019appuie sur la confrontation d\u2019informations issues d\u2019un recueil de donn\u00e9es externes (\u00e9tudes de march\u00e9s) et internes (donn\u00e9es relatives \u00e0 l\u2019organisation). Cette analyse a \u00e9t\u00e9 popularis\u00e9e par l\u2019outil matriciel Swot (<\/span>strenghts<\/em>, weaknesses<\/em>, opportunities and threats<\/em><\/span>) qui synth\u00e9tise les \u00e9l\u00e9ments saillants de l\u2019analyse interne (forces\/faiblesses) et de l\u2019analyse externe de l\u2019environnement (opportunit\u00e9s\/menaces). Dans l\u2019analyse interne, un accent particulier est mis sur les missions, objectifs et buts de l\u2019organisation, ainsi que sur sa culture, alors que dans l\u2019analyse externe, ce sont les publics \u00e0 servir ainsi que la concurrence qui constituent les axes majeurs de l\u2019analyse.<\/span><\/p>\n

La phase de d\u00e9cision correspond au marketing dit \u00ab strat\u00e9gique \u00bb qui vise \u00e0 pr\u00e9ciser la strat\u00e9gie marketing fond\u00e9e sur la d\u00e9marche segmentation\/ciblage\/positionnement (SCP). L\u2019analyse permet de d\u00e9couper le march\u00e9 \u00e0 l\u2019aide de crit\u00e8res de segmentation pertinents, de choisir les march\u00e9s cibles en fonction des objectifs de l\u2019organisation et de d\u00e9velopper un positionnement diff\u00e9rent de la concurrence permettant \u00e0 l\u2019organisation de disposer d\u2019un avantage concurrentiel d\u00e9fendable et durable. Dans la d\u00e9marche de marketing strat\u00e9gique, sont int\u00e9gr\u00e9es les d\u00e9cisions strat\u00e9giques relatives aux variables d\u2019action marketing propos\u00e9es par McCarthy d\u00e8s 1960, \u00e0 savoir les variables du\u00a0<\/span>marketing-mix<\/span><\/em>\u00a0ou encore les \u00ab\u00a04P\u00a0\u00bb correspondant aux choix relatifs \u00e0 l\u2019offre de produit (ou de service), \u00e0 la communication, \u00e0 la distribution et au prix. <\/span>La phase de mise en \u0153uvre correspond au d\u00e9ploiement op\u00e9rationnel des d\u00e9cisions strat\u00e9giques et s\u2019appuie sur les leviers d\u2019action des 4P. Elle int\u00e8gre toujours une \u00e9valuation de l\u2019efficacit\u00e9 des actions entreprises au regard des objectifs vis\u00e9s.\u00a0<\/span><\/p>\n

Les enjeux \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u00a0<\/span><\/h1>\n

Initialement d\u00e9velopp\u00e9 dans le secteur des activit\u00e9s de production marchande, le marketing a vu son champ s\u2019\u00e9largir depuis une vingtaine d\u2019ann\u00e9es du marketing des biens au marketing des activit\u00e9s de services et du marketing du secteur marchand au marketing du secteur non marchand (organisations publiques, associations \u00e0 but non lucratif dans des domaines aussi diversifi\u00e9s que la culture, l\u2019aide\u00a0humanitaire, l\u2019\u00e9ducation, la sant\u00e9 ou encore la vie politique). Les \u00e9volutions consum\u00e9ristes ont vu se d\u00e9velopper un consommateur de mieux en mieux inform\u00e9, conscient de ses droits, plus exigeant tant au niveau de la qualit\u00e9 de service, de la s\u00e9curit\u00e9 que des valeurs, obligeant les organisations \u00e0 placer l\u2019individu au centre de la relation tout en int\u00e9grant une prise en compte \u00e9largie de facteurs d\u2019environnement multiples (social, \u00e9conomique, politique, \u00e9cologique, ethnique\u2026). Ainsi, l\u2019\u00e9volution a conduit la d\u00e9marche marketing \u00e0 toucher tous les secteurs de la vie \u00e9conomique et sociale de notre soci\u00e9t\u00e9, incluant le secteur de la sant\u00e9, en particulier le domaine hospitalier.<\/span><\/p>\n

En effet, dans un contexte d\u2019acc\u00e8s contraint \u00e0 des ressources (tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9) conjugu\u00e9 \u00e0 des exigences accrues en mati\u00e8re de s\u00e9curit\u00e9 et de qualit\u00e9 des soins (certification des soins), les \u00e9tablissements de sant\u00e9 sont confront\u00e9s \u00e0 des logiques concurrentielles nouvelles pour eux et doivent faire face \u00e0 des enjeux cruciaux d\u2019efficience et d\u2019efficacit\u00e9 \u00e9conomiques et organisationnels. Les questions attach\u00e9es \u00e0 l\u2019adoption d\u2019une d\u00e9marche marketing se posent aujourd\u2019hui avec acuit\u00e9 aux h\u00f4pitaux publics et r\u00e9pondent \u00e0 des enjeux strat\u00e9giques et op\u00e9rationnels fondamentaux pour l\u2019avenir des structures hospitali\u00e8res.
\n<\/span><\/p>\n

De la connaissance de l\u2019environnement\u00a0et des cibles \u00e0 la formulation strat\u00e9gique\u00a0<\/span><\/h2>\n

Les \u00e9tablissements hospitaliers sont pouss\u00e9s par les incitations de la certification qualit\u00e9 d\u2019une part et de la disponibilit\u00e9 des donn\u00e9es d\u2019activit\u00e9 d\u2019autre part vers une d\u00e9marche de marketing strat\u00e9gique visant \u00e0 une meilleure connaissance et analyse de leurs march\u00e9s, tant au niveau de l\u2019offre de soins que de la demande. La prise en compte de la pluralit\u00e9 des cibles \u00e0 int\u00e9grer dans une d\u00e9marche strat\u00e9gique globale au niveau de l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9tablissement et de ses composantes, en particulier les p\u00f4les d\u2019activit\u00e9s, n\u2019est pas sans poser de difficult\u00e9s de formulation.
\n<\/span><\/p>\n

\n

Interroger les d\u00e9terminants et tendances d\u2019\u00e9volution des march\u00e9s ainsi que les logiques concurrentielles est un pr\u00e9alable \u00e0 toute d\u00e9marche marketing.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Une meilleure connaissance de l\u2019offre\u00a0et des logiques concurrentielles\u00a0<\/span><\/h2>\n

Interroger les d\u00e9terminants et tendances d\u2019\u00e9volution des march\u00e9s, ainsi que les logiques concurrentielles en pr\u00e9sence est une \u00e9tape pr\u00e9alable \u00e0 toute d\u00e9marche marketing. L\u2019acc\u00e8s aux bases de donn\u00e9es du programme de m\u00e9dicalisation des syst\u00e8mes d\u2019information (PMSI) par l\u2019Agence technique de l\u2019information sur l\u2019hospitalisation (Atih) permet aujourd\u2019hui \u00e0 tout \u00e9tablissement hospitalier d\u2019acc\u00e9der \u00e0 une information d\u00e9taill\u00e9e de l\u2019ensemble de l\u2019activit\u00e9 d\u00e9ploy\u00e9e par les diff\u00e9rents op\u00e9rateurs sur son territoire de sant\u00e9. La facilit\u00e9 d\u2019acc\u00e8s \u00e0 une information aussi compl\u00e8te et d\u00e9taill\u00e9e permet de d\u00e9ployer de v\u00e9ritables analyses de march\u00e9\u00a0<\/span>(5)<\/sup><\/span>.
\n<\/span><\/p>\n

Le d\u00e9veloppement de dispositifs d\u2019\u00e9coute des march\u00e9s\u00a0<\/span><\/h2>\n

L\u2019exigence de connaissance des besoins, attentes et satisfaction des publics est int\u00e9gr\u00e9e d\u00e8s 1996 dans le dispositif d\u2019accr\u00e9ditation qualit\u00e9. Des outils de mesure de la satisfaction des patients sont propos\u00e9s dans le contexte culturel fran\u00e7ais\u00a0<\/span>(6)<\/sup><\/span>, mais aussi des outils relatifs \u00e0 la satisfaction des correspondants externes\u00a0<\/span>(7)\u00a0<\/sup><\/span>ou encore des personnels. Le projet Compaqh (Coordination pour la mesure de la performance et l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 hospitali\u00e8re)-HPST (loi H\u00f4pital, patients, sant\u00e9, territoires) a d\u2019ailleurs int\u00e9gr\u00e9 des indicateurs de mesure de la qualit\u00e9 des soins et de la satisfaction des publics \u00e0 son indicateur composite\u00a0<\/span>(8)<\/sup><\/span>. Le recours aux mod\u00e8les d\u2019analyse des contributions diff\u00e9renci\u00e9es des diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments de service \u00e0 la formation de la satisfaction ouvre bien des pistes d\u2019exploration et d\u2019aide \u00e0 la prise de d\u00e9cision op\u00e9rationnelle pour les prestataires d\u2019activit\u00e9s cliniques\u00a0<\/span>(9)<\/sup><\/span>.\u00a0<\/span><\/p>\n

Une vari\u00e9t\u00e9 de march\u00e9s cibles\u00a0<\/span><\/h2>\n

Une des sp\u00e9cificit\u00e9s de la d\u00e9marche marketing en milieu hospitalier r\u00e9side dans la vari\u00e9t\u00e9 des cibles vis\u00e9es. En effet, si la cible des b\u00e9n\u00e9ficiaires s\u2019impose d\u2019embl\u00e9e (patients, proches\u2026), elle est loin d\u2019\u00eatre unique. Les enjeux li\u00e9s \u00e0 des objectifs d\u2019adressage (m\u00e9decine de ville et hospitali\u00e8re) et de recrutement\/fid\u00e9lisation de ressources humaines strat\u00e9giques, qu\u2019elles soient m\u00e9dicales ou param\u00e9dicales, obligent les structures de sant\u00e9 \u00e0 identifier les professionnels de sant\u00e9 comme une v\u00e9ritable cible marketing. Par ailleurs, les enjeux de financement de leurs activit\u00e9s entra\u00eenent le ciblage \u00ab\u00a0quasi automatique\u00a0\u00bb de financeurs institutionnels comme les agences r\u00e9gionales de sant\u00e9 (ARS) et les conseils g\u00e9n\u00e9raux, mais aussi l\u2019\u00e9mergence de nouvelles cibles de financement au travers d\u2019actions de collecte de dons (<\/span>voir article dans ce dossier<\/span>). Les contraintes d\u2019acc\u00e8s aux ressources financi\u00e8res, humaines et mat\u00e9rielles conjugu\u00e9es aux nouveaux dispositifs de coop\u00e9rations contenus dans la loi HPST incitent au d\u00e9veloppement d\u2019actions strat\u00e9giques et marketing \u00e0 l\u2019\u00e9gard d\u2019autres acteurs de sant\u00e9 \u00ab\u00a0concurrents\u00a0\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>\n

Le d\u00e9fi de la formulation strat\u00e9gique\u00a0<\/span><\/h1>\n

Du point de vue de l\u2019offre de prestations de sant\u00e9, il est incontournable pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9 de proc\u00e9der \u00e0 une formulation strat\u00e9gique coh\u00e9rente et r\u00e9aliste de leurs domaines d\u2019activit\u00e9s strat\u00e9giques (DAS). Si l\u2019on en croit la litt\u00e9rature, la d\u00e9marche strat\u00e9gique devrait s\u2019appuyer sur une analyse de l\u2019environnement externe et interne permettant de d\u00e9finir et de s\u00e9lectionner les DAS et d\u2019effectuer des choix de positionnement pertinents par rapport \u00e0 la concurrence et aux capacit\u00e9s de la structure\u00a0<\/span>(10)<\/sup><\/span>. L\u2019analyse du portefeuille d\u2019activit\u00e9s, confront\u00e9e aux analyses des besoins de publics cibl\u00e9s et des forces et faiblesses de l\u2019\u00e9tablissement, devrait permettre de r\u00e9aliser les choix strat\u00e9giques d\u2019allocations de ressources en fonction du positionnement vis\u00e9 sur le march\u00e9 concurrentiel. Or, dans la r\u00e9alit\u00e9 de l\u2019\u00e9laboration des projets d\u2019\u00e9tablissements, ces derniers apparaissent encore dans bien des cas comme un agr\u00e9gat de strat\u00e9gies partielles, de \u00ab\u00a0projets ou souhaits\u00a0\u00bb, recueillis selon un mouvement participatif ascendant de type\u00a0<\/span>bottom up<\/em>\u00a0<\/span>(11)<\/sup><\/span>. En effet, les d\u00e9marches participatives mises en \u0153uvre dans les h\u00f4pitaux pour construire les projets d\u2019\u00e9tablissements, pour riches et indispensables qu\u2019elles soient, souffrent encore trop souvent d\u2019un manque de rebouclage dans une vision globale de la strat\u00e9gie \u00e0 d\u00e9finir et \u00e0 mettre en \u0153uvre.<\/span><\/p>\n

De plus, l\u2019enjeu de l\u2019adoption d\u2019une v\u00e9ritable d\u00e9marche de marketing strat\u00e9gique est accru en raison de la pluralit\u00e9 des publics cibles d\u2019un \u00e9tablissement hospitalier. En effet, comme mentionn\u00e9 plus haut, les professionnels de sant\u00e9 ainsi que l\u2019environnement, en particulier les financeurs, constituent des cibles strat\u00e9giques incontournables. L\u00e0 encore, il appara\u00eet qu\u2019\u00e0 l\u2019heure actuelle, malgr\u00e9 une prise de conscience de l\u2019importance des enjeux li\u00e9s \u00e0 ces cibles, peu d\u2019\u00e9tablissements \u00e9laborent une strat\u00e9gie marketing d\u00e9di\u00e9e et coordonn\u00e9e pour r\u00e9pondre aux attentes et aux besoins de ces publics cibles.<\/span><\/p>\n

Une coh\u00e9rence op\u00e9rationnelle accrue<\/span>\u00a0
\n<\/span><\/h1>\n

Deux aspects sont \u00e0 int\u00e9grer lorsqu\u2019on interroge les enjeux op\u00e9rationnels de l\u2019adoption d\u2019une d\u00e9marche marketing \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u00a0: le premier touche \u00e0 la d\u00e9clinaison des \u00e9l\u00e9ments du marketing-mix<\/em> dans un contexte hospitalier, le second touche \u00e0 la structuration des activit\u00e9s marketing au sein de la structure hospitali\u00e8re.\u00a0<\/span><\/p>\n

Le marketing-mix hospitalier\u00a0<\/span><\/h2>\n

Les quatre leviers d\u2019action marketing constitu\u00e9s \u2013 offre de service, communication, distribution et prix \u2013 doivent \u00eatre adapt\u00e9s au contexte hospitalier public pour permettre aux \u00e9tablissements d\u2019atteindre leurs objectifs quantitatifs ou qualitatifs en r\u00e9pondant aux attentes et aux besoins de leurs publics cibles. <\/span>Dans un environnement professionnel m\u00e9dical, l\u2019un des enjeux fondamentaux consiste en l\u2019articulation strat\u00e9gie\/m\u00e9tier\u00a0<\/span>(12)<\/sup><\/span>, garante d\u2019un d\u00e9ploiement op\u00e9rationnel assurant la s\u00e9curit\u00e9 et la qualit\u00e9 des soins et donc l\u2019attraction et la r\u00e9tention des patients\/clients gr\u00e2ce \u00e0 leur satisfaction. L\u2019offre de service des \u00e9tablissements est fortement d\u00e9pendante des comp\u00e9tences cliniques et des plateaux techniques mobilisables par l\u2019organisation, en interne ou par le biais de coop\u00e9rations avec d\u2019autres \u00e9tablissements. De plus, l\u2019offre de services s\u2019entend dans une perspective bidimensionnelle\u00a0: conceptuelle et op\u00e9rationnelle. Ainsi, il s\u2019agit \u00e0 la fois d\u2019\u00e9laborer et de d\u00e9finir le concept de service que l\u2019\u00e9tablissement souhaite offrir sur son march\u00e9, mais aussi de concevoir et de mettre en \u0153uvre les logiques organisationnelles de livraison de la prestation de soins qui s\u2019imposent aux managers hospitaliers\u00a0<\/span>(13)<\/sup><\/span>. Les actions marketing relevant de l\u2019offre de services portent ainsi non seulement sur la d\u00e9finition de la gamme de services propos\u00e9s aux patients et \u00e0 leurs proches, mais aussi sur les modalit\u00e9s de livraison de ces prestations et des processus de prises en charge mis en \u0153uvre dans un souci d\u2019accroissement de la valeur per\u00e7ue par les cibles. Citons \u00e0 titre d\u2019exemples les actions de design du processus de livraison de service touchant \u00e0 l\u2019environnement physique : reconfiguration des espaces, activation de variables li\u00e9es au marketing sensoriel (couleurs, odeurs, ambiance sonore\u2026) et visant \u00e0 accro\u00eetre la valeur d\u00e9livr\u00e9e aux patients et aux personnels.<\/span><\/p>\n

La communication est certainement la variable d\u2019action marketing le plus syst\u00e9matiquement associ\u00e9e aux d\u00e9marches marketing, d\u2019ailleurs souvent confondue avec celles-ci. La quasi-totalit\u00e9 des leviers de la communication hors m\u00e9dia pour les activit\u00e9s de services peut \u00eatre mobilis\u00e9e dans un contexte hospitalier, allant du marketing \u00e9v\u00e9nementiel, de la conception des sites Internet et intranet, de la mise en \u0153uvre d\u2019actions de m\u00e9c\u00e9nat et de sponsoring aux relations presse, de la mise en place d\u2019un v\u00e9ritable web-marketing en passant par l\u2019\u00e9laboration de support de communication aussi divers que les brochures et affiches d\u2019information mises \u00e0 disposition dans les sites hospitaliers. Bien que les leviers de la communication m\u00e9dia soient\u00a0<\/span>a priori<\/em>\u00a0<\/span>plus difficilement mobilisables dans un contexte hospitalier, \u00e0 la fois pour des raisons r\u00e9glementaires et budg\u00e9taires, ceux-ci peuvent \u00eatre mis en \u0153uvre pour des actions sp\u00e9cifiques (recrutement de personnels, collecte de fonds, etc.).<\/span><\/p>\n

Les probl\u00e9matiques de distribution peuvent \u00eatre associ\u00e9es \u00e0 des choix d\u2019implantation d\u2019activit\u00e9s dans un ou plusieurs sites g\u00e9ographiques, mais peuvent aussi s\u2019exprimer dans les choix de modalit\u00e9s de r\u00e9alisation de certaines activit\u00e9s de soins (r\u00e9alisation en interne, ou d\u00e9veloppement d\u2019activit\u00e9s en partenariats avec des acteurs publics ou priv\u00e9s\u2026). Quant au levier prix, il constitue certainement un crit\u00e8re de choix de certaines cibles dans leurs d\u00e9cisions de recourir \u00e0 l\u2019un ou l\u2019autre prestataire de sant\u00e9. Le positionnement prix, au travers du reste \u00e0 charge en particulier, est certainement un axe de r\u00e9flexion \u00e0 venir des structures hospitali\u00e8res publiques.\u00a0<\/span><\/p>\n

La structuration des activit\u00e9s marketing dans les \u00e9tablissements hospitaliers publics\u00a0<\/span><\/h2>\n

L\u2019adoption d\u2019une d\u00e9marche marketing pose la question de la structuration op\u00e9rationnelle des activit\u00e9s marketing \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. En effet, diff\u00e9rentes activit\u00e9s relevant du marketing sont aujourd\u2019hui r\u00e9alis\u00e9es dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9. \u00c0 titre d\u2019exemple, les activit\u00e9s relatives \u00e0 une meilleure connaissance des march\u00e9s, tant sur le plan de l\u2019offre que sur celui de la demande, sont souvent r\u00e9alis\u00e9es, pour les premi\u00e8res par les d\u00e9partements d\u2019information m\u00e9dicale (DIM), pour les secondes par les d\u00e9partements qualit\u00e9 ou communication. Par ailleurs, les p\u00f4les d\u2019activit\u00e9s cliniques, au travers de leurs projets m\u00e9dicaux, sont amen\u00e9s \u00e0 d\u00e9finir conceptuellement et \u00e0 configurer sur le plan op\u00e9rationnel leurs offres de prestations de service, soutenus dans ces d\u00e9marches par les services logistiques et administratifs. Il appara\u00eet ainsi que les activit\u00e9s marketing sont en g\u00e9n\u00e9ral dispers\u00e9es dans diff\u00e9rentes entit\u00e9s organisationnelles, sans qu\u2019il y ait de v\u00e9ritables formalisation, structuration et suivi op\u00e9rationnel de l\u2019ensemble de la d\u00e9marche.<\/span><\/p>\n

S\u2019engager dans l\u2019adoption d\u2019une v\u00e9ritable d\u00e9marche marketing \u00e0 l\u2019h\u00f4pital oblige l\u2019ensemble de la structure \u00e0 clarifier sa d\u00e9marche marketing de mani\u00e8re globale, et donc \u00e0 assurer une planification op\u00e9rationnelle offrant des garanties accrues de coh\u00e9rence. Cela vise non seulement \u00e0 optimiser l\u2019utilisation de ressources financi\u00e8res, humaines et mat\u00e9rielles de plus en plus contraintes, mais aussi et peut-\u00eatre surtout \u00e0 am\u00e9liorer le positionnement des structures de sant\u00e9 sur leurs march\u00e9s par une formalisation volontariste de ce dernier et une \u00e9valuation constante de l\u2019atteinte des objectifs marketing, non seulement d\u2019un point de vue quantitatif (activit\u00e9, parts de march\u00e9, \u00e9quilibres budg\u00e9taires, notori\u00e9t\u00e9\u2026) mais aussi qualitatif (image et r\u00e9putation aupr\u00e8s des diff\u00e9rents publics cibles\u2026).\u00a0<\/span><\/p>\n

Conclusion\u00a0<\/span><\/h1>\n

Dans un contexte concurrentiel, mouvant et contraint, soumis \u00e0 des imp\u00e9ratifs \u00e9conomiques et sociaux forts, les \u00e9tablissements de sant\u00e9 fran\u00e7ais sont aujourd\u2019hui tenus d\u2019assurer une performance dont la seule dimension financi\u00e8re est certes n\u00e9cessaire mais insuffisante. Bien que l\u2019objectif de qualit\u00e9 des soins soit \u00e0 r\u00e9aliser, est-il suffisant pour permettre \u00e0 un \u00e9tablissement de d\u00e9finir et de d\u00e9fendre sa place dans une offre de soins en recomposition\u00a0? N\u2019est-il pas indispensable de d\u00e9velopper une performance orient\u00e9e vers le march\u00e9, visant \u00e0 d\u00e9velopper et \u00e0 maintenir des avantages concurrentiels permettant aux structures hospitali\u00e8res de contribuer \u00e0 la performance globale du syst\u00e8me de sant\u00e9\u00a0? Il appara\u00eet ainsi que la d\u00e9marche marketing est dans cette perspective une approche \u00e0 d\u00e9velopper, tant dans sa dimension strat\u00e9gique qu\u2019op\u00e9rationnelle. Force est d\u2019ailleurs de constater que bon nombre d\u2019activit\u00e9s marketing sont d\u2019ores et d\u00e9j\u00e0 r\u00e9alis\u00e9es par les \u00e9tablissements hospitaliers, qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019activit\u00e9s d\u2019analyse et d\u2019\u00e9coute des march\u00e9s (bases de donn\u00e9es PMSI-Atih, mesure de satisfaction des publics\u2026) ou d\u2019activation de leviers d\u2019action marketing (design du processus de livraison du service, communication m\u00e9dia et hors m\u00e9dia\u2026). Il semble cependant manquer \u00e0 l\u2019heure actuelle une prise de conscience de la n\u00e9cessit\u00e9 de d\u00e9velopper une d\u00e9marche marketing relevant d\u2019une approche formalis\u00e9e, structur\u00e9e et globale du march\u00e9 servi par les h\u00f4pitaux, articul\u00e9e autour de la prise en compte des besoins et attentes des diff\u00e9rents publics \u00e0 cibler.<\/span><\/p>\n