{"id":15433,"date":"2012-11-01T00:00:00","date_gmt":"2012-10-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/les-balanced-scorecards\/"},"modified":"2018-04-05T11:02:00","modified_gmt":"2018-04-05T09:02:00","slug":"les-balanced-scorecards","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/les-balanced-scorecards\/","title":{"rendered":"Les Balanced Scorecards"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 6<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-60\">\u00c0 Gen\u00e8ve, depuis la r\u00e9forme hospitali\u00e8re de 1995, la responsabilit\u00e9 des recettes et des d\u00e9penses est confi\u00e9e aux diff\u00e9rents d\u00e9partements composant les H\u00f4pitaux universitaires de Gen\u00e8ve (HUG). Qu\u2019ils soient m\u00e9dicaux, logistiques ou administratifs, ces d\u00e9partements sont gouvern\u00e9s par un comit\u00e9 de gestion qui rend compte \u00e0 la direction centrale de la bonne utilisation des ressources d\u00e9centralis\u00e9es. En quelques ann\u00e9es, le mode de financement hospitalier a fortement \u00e9volu\u00e9 en Suisse et \u00e0 Gen\u00e8ve\u00a0: l\u2019\u00c9tat est pass\u00e9 d\u2019un mode de subvention de comblement \u00e0 une subvention plafonn\u00e9e et conditionn\u00e9e \u00e0 la r\u00e9alisation d\u2019objectifs d\u00e9finis dans un contrat de prestations. La r\u00e9forme de la loi sur l\u2019Assurance Maladie (Lamal), entr\u00e9e en vigueur au 1<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-145\"><sup>er<\/sup><\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-60\">janvier 2012, met les cantons ainsi que les \u00e9tablissements publics et priv\u00e9s en concurrence, par l\u2019introduction du libre choix du patient, et impose \u00e0 tous les \u00e9tablissements un mode de financement \u00e0 la pathologie pour les soins aigus somatiques (syst\u00e8me SwissDRG). Ces \u00e9volutions ont conduit les HUG \u00e0 am\u00e9liorer leur performance simultan\u00e9ment sur quatre dimensions \u2013 clinique, \u00e9conomique, organisationnelle et relationnelle \u2013 et \u00e0 instaurer un v\u00e9ritable dialogue de gestion avec les structures d\u00e9centralis\u00e9es. Ce dialogue s\u2019appuie sur des tableaux de bord institutionnels, construits sur le mod\u00e8le des\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-148\">Balanced Scorecards\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-60\">(BSC).\u2008Ils visent \u00e0 d\u00e9velopper une vision commune de la performance, en alignant les objectifs centraux et locaux, et ont supplant\u00e9 progressivement le seul contr\u00f4le budg\u00e9taire et financier.\u00a0<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt-125\">Des tableaux de bord financiers aux BSC<br \/>\n<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-60\">Fin 2006, au moment o\u00f9 la direction hospitali\u00e8re d\u00e9cide de lancer un projet de tableaux de bord institutionnels, le\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-148\">reporting<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-60\">de gestion est r\u00e9alis\u00e9 par le service du contr\u00f4le de gestion (service centralis\u00e9), essentiellement sur base d\u2019indicateurs comptables et des pr\u00e9visions financi\u00e8res fournies par les administrateurs des d\u00e9partements. Des indicateurs de volume d\u2019activit\u00e9 et de consommation des ressources accompagnent ce\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-148\">reporting<\/span><\/em><span class=\"char-TC_txt-Local-60\">\u00a0mais ils sont d\u00e9multipli\u00e9s au sein des m\u00e9tiers et des structures, chacun ayant cr\u00e9\u00e9 ses propres indicateurs. Cette situation rend difficile l\u2019\u00e9tablissement d\u2019un lien entre la performance de l\u2019activit\u00e9 et la performance financi\u00e8re.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-60\">Au bout de trois ans, le projet strat\u00e9gique consacr\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9laboration et \u00e0 la mise en \u0153uvre de tableaux de bord institutionnels (TBI) est pass\u00e9 en routine. La performance est d\u00e9sormais mesur\u00e9e sur quatre axes, le patient, les processus, les ressources humaines et la finance, gr\u00e2ce \u00e0 un outil dynamique et interactif accessible via l\u2019intranet. Le\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-148\">reporting<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-60\">se base sur l\u2019atteinte des objectifs fix\u00e9s en d\u00e9but d\u2019ann\u00e9e pour les indicateurs cl\u00e9s de chaque domaine de performance et sur la comparaison dans le temps. Chaque structure d\u00e9centralis\u00e9e construit, en discussion avec la direction g\u00e9n\u00e9rale et avec ses chefs de service, son tableau de bord personnalis\u00e9, en s\u00e9lectionnant parmi les indicateurs institutionnels les plus pertinents pour la compr\u00e9hension et l\u2019analyse de ses r\u00e9sultats, en fonction non seulement de son activit\u00e9 mais \u00e9galement des d\u00e9fis et difficult\u00e9s du moment. En concertation avec une \u00e9quipe centrale qui consolide le tout, les administrateurs des d\u00e9partements analysent les r\u00e9sultats de leur structure mensuellement et diffusent leurs commentaires sur la plate-forme TBI. La direction centrale et les directions d\u00e9partementales se rencontrent trois fois par an lors de s\u00e9ances de\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-148\">reporting<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-60\">anim\u00e9es \u00e0 partir des r\u00e9sultats quadrimestriels des indicateurs cl\u00e9s. Ces s\u00e9ances sont l\u2019occasion d\u2019une revue multidimensionnelle de la performance, d\u2019un dialogue autour des acquis, des difficult\u00e9s et des am\u00e9liorations \u00e0 mettre en place, de part et d\u2019autre. Les TBI se d\u00e9clinent par d\u00e9partement et par service, ce qui permet aux structures d\u00e9centralis\u00e9es de d\u00e9ployer en cascade un syst\u00e8me de\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-148\">reporting<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-60\">\u00a0analogue avec leurs services et leurs \u00e9quipes, faisant \u00e9merger progressivement une vision commune et partag\u00e9e de la performance hospitali\u00e8re.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-60\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2012_566_01\">FIGURE 1<\/button><div id=\"enc_2012_566_01\" class=\"encadre collapse\"><div class=\"page\" title=\"Page 55\">\n<div class=\"section\">\n<div class=\"layoutArea\">\n<div class=\"column\">\n<p><span class=\"surtitre_enc\">FIGURE 1<\/span><\/p>\n<h2>Vue cockpit des TBI<br \/>\nAffichage de la contribution\u00a0de chaque d\u00e9partement aux r\u00e9sultats<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-29851\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-19-\u00e0-18.22.00.png\" alt=\"capture-decran-2016-12-19-a-18-22-00\" width=\"600\" height=\"364\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-19-\u00e0-18.22.00.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-19-\u00e0-18.22.00-300x182.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-60\">L\u2019appropriation de ce nouvel instrument de gestion peut se lire comme le r\u00e9sultat d\u2019un processus qui a mis en interaction des acteurs sp\u00e9cifiques, poursuivant un objectif fix\u00e9 par la direction dans un contexte donn\u00e9. L\u2019analyse de ces interactions (<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-148\">figure 2<\/span><\/em><span class=\"char-TC_txt-Local-60\">) conduit alors \u00e0 identifier, sur chacune des dimensions, les facteurs facilitant et conditionnant le succ\u00e8s d\u2019un tel projet.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2012_566_02\">FIGURE 2<\/button><div id=\"enc_2012_566_02\" class=\"encadre collapse\"><div class=\"page\" title=\"Page 55\">\n<div class=\"section\">\n<div class=\"layoutArea\">\n<div class=\"column\">\n<p><span class=\"surtitre_enc\">FIGURE 2<\/span><\/p>\n<h2>Les interactions autour du projet TBI<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-29852\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-19-\u00e0-18.22.07.png\" alt=\"capture-decran-2016-12-19-a-18-22-07\" width=\"600\" height=\"383\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-19-\u00e0-18.22.07.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-19-\u00e0-18.22.07-300x192.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-60\">B\u00e9n\u00e9ficiant depuis le d\u00e9but du projet d\u2019un soutien fort de la direction g\u00e9n\u00e9rale, qui a agi comme v\u00e9ritable \u00ab\u00a0donneur d\u2019ordre\u00a0\u00bb, l\u2019\u00e9quipe projet s\u2019est trouv\u00e9e confront\u00e9e aux in\u00e9vitables difficult\u00e9s relationnelles entre ma\u00eetrise d\u2019\u0153uvre et ma\u00eetrise d\u2019ouvrage du nouvel outil. Ces difficult\u00e9s ont fait prendre conscience de la n\u00e9cessit\u00e9 de revoir, en mati\u00e8re de syst\u00e8me d\u2019information d\u00e9cisionnel, la traditionnelle r\u00e9partition des r\u00f4les entre ces deux acteurs essentiels. Cette redistribution des r\u00f4les s\u2019est traduite par la mise en place de pratiques de coconstruction des indicateurs entre m\u00e9tiers et informaticiens et \u00e0 l\u2019\u00e9mergence d\u2019acteurs \u00e0 l\u2019interface entre les p\u00f4les utilisateurs et d\u00e9veloppeurs, capables de traduire les langages et registres des uns en termes intelligibles par les autres. L\u2019implication forte des administrateurs d\u00e9partementaux d\u00e8s l\u2019amont et tout au cours du projet a facilit\u00e9 la l\u00e9gitimation et l\u2019appropriation de ces nouveaux outils de gestion au sein des structures d\u00e9centralis\u00e9es. Ainsi, les directions d\u00e9centralis\u00e9es se sont progressivement appropri\u00e9 l\u2019outil et ont demand\u00e9 sa d\u00e9clinaison par service. Du c\u00f4t\u00e9 des ma\u00eetrises d\u2019ouvrage et ma\u00eetrises d\u2019\u0153uvre, outre l\u2019alignement des \u00e9quipes informatiques r\u00e9unies dans une m\u00eame direction recentr\u00e9e sur l\u2019information d\u00e9cisionnelle, la r\u00e9ussite du projet doit beaucoup \u00e0 l\u2019implication forte des m\u00e9tiers tout au cours du processus et \u00e0 la pr\u00e9sence de gestionnaires au sein de l\u2019\u00e9quipe TBI agissant comme interm\u00e9diaires entre les d\u00e9veloppeurs et les utilisateurs pour la sp\u00e9cification et la cr\u00e9ation des indicateurs. Des comp\u00e9tences en intelligence \u00e9conomique se sont d\u00e9velopp\u00e9es progressivement du c\u00f4t\u00e9 des m\u00e9tiers, qui ont acquis la maturit\u00e9 n\u00e9cessaire pour exploiter les nouveaux outils, et du c\u00f4t\u00e9 des d\u00e9veloppeurs, qui ont recentr\u00e9 l\u2019outil sur l\u2019analyse et l\u2019aide \u00e0 la d\u00e9cision.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-60\">Une des difficult\u00e9s inh\u00e9rentes \u00e0 la structure des HUG a pu \u00eatre lev\u00e9e en cours de projet lors de la fusion des deux services informatiques, l\u2019informatique de gestion et l\u2019informatique clinique. Jusque-l\u00e0, l\u2019alignement des ma\u00eetrises d\u2019\u0153uvre impliqu\u00e9es dans le projet demandait une attention constante et de nombreuses interventions de la ma\u00eetrise d\u2019ouvrage. Dans la foul\u00e9e, la cr\u00e9ation d\u2019une direction de l\u2019analyse m\u00e9dico-\u00e9conomique (Dame), dont la mission premi\u00e8re est la mesure et la gestion de la performance hospitali\u00e8re, a conduit \u00e0 rassembler et repositionner les \u00e9quipes impliqu\u00e9es dans le projet au sein d\u2019une nouvelle entit\u00e9 dont le c\u0153ur de m\u00e9tier est l\u2019information d\u00e9cisionnelle. Ces \u00e9volutions organisationnelles, voulues comme autant de r\u00e9ponses aux pressions financi\u00e8res que vit l\u2019h\u00f4pital, ont eu une influence b\u00e9n\u00e9fique sur le d\u00e9roulement et la p\u00e9rennit\u00e9 du projet.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-60\">Enfin, en termes de contenu, la reconnaissance des TBI comme seul outil institutionnel de\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-148\">reporting<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-60\">et seule source valide a conf\u00e9r\u00e9 au projet une l\u00e9gitimit\u00e9 forte et facilit\u00e9 son appropriation en raison notamment des efforts d\u00e9ploy\u00e9s pour am\u00e9liorer le dynamisme et l\u2019ergonomie de la plate-forme. L\u2019adoption d\u2019une d\u00e9marche prospective par le biais de la fixation d\u2019un objectif concret sur chaque indicateur cl\u00e9 a permis l\u2019int\u00e9gration de l\u2019outil au processus budg\u00e9taire, le rapprochant progressivement d\u2019un budget bas\u00e9 sur l\u2019activit\u00e9 et non sur l\u2019historique comptable. Enfin, le renforcement de la capacit\u00e9 analytique, gr\u00e2ce \u00e0 des logigrammes permettant d\u2019interpr\u00e9ter les r\u00e9sultats en \u00e9tablissant des liens de causalit\u00e9 entre indicateurs d\u2019activit\u00e9 et indicateurs financiers, contribue au passage progressif d\u2019une logique descriptive \u00e0 une logique explicative.\u00a0<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt-125\">Du contr\u00f4le au dialogue de gestion\u00a0<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-60\">Le dialogue de gestion qui s\u2019est d\u00e9velopp\u00e9 progressivement autour de l\u2019outil de pilotage TBI trouve ses racines dans trois \u00e9l\u00e9ments\u00a0: la construction participative et pluridisciplinaire articul\u00e9e sur un langage commun, le recours \u00e0 un processus rationnel et objectif pour fixer les cibles, la structuration d\u2019une d\u00e9marche analytique partag\u00e9e. <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-60\">L\u2019\u00e9tablissement de r\u00e9f\u00e9rentiels communs, gr\u00e2ce \u00e0 la d\u00e9finition, la sp\u00e9cification et l\u2019adoption d\u2019indicateurs jug\u00e9s pertinents par tous pour suivre l\u2019\u00e9volution de l\u2019institution, a permis de d\u00e9passer la \u00ab\u00a0guerre des chiffres\u00a0\u00bb et de construire le dialogue de gestion gr\u00e2ce \u00e0 un langage univoque. L\u2019approche globale de la performance propos\u00e9e par les BSC a conduit \u00e0 mettre en place des groupes pluridisciplinaires et \u00e0 rassembler les divers m\u00e9tiers hospitaliers autour d\u2019un outil de pilotage partag\u00e9. <\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-60\">Les d\u00e9marches pour d\u00e9terminer la valeur de la cible \u00e0 atteindre varient selon les indicateurs. Tant\u00f4t les objectifs reposent sur des r\u00e9f\u00e9rentiels externes,\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-148\">benchmarks<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-60\">ou normes internationales, tant\u00f4t ils sont issus du contrat de prestations qui lie l\u2019h\u00f4pital \u00e0 l\u2019\u00c9tat de Gen\u00e8ve ou encore d\u00e9termin\u00e9s gr\u00e2ce \u00e0 des outils statistiques. Ainsi, la d\u00e9termination des cibles des indicateurs d\u2019activit\u00e9 s\u2019appuie sur des projections de l\u2019\u00e9volution de l\u2019indicateur en fonction de la tendance observ\u00e9e. Une valeur projet\u00e9e est calcul\u00e9e pour la fin de l\u2019ann\u00e9e en cours et l\u2019ann\u00e9e N+1 sur la base des coefficients obtenus par la r\u00e9gression de l\u2019indicateur sur les variables explicatives de temps. Les projections sont propos\u00e9es comme des outils d\u2019aide \u00e0 la fixation des cibles, et non comme cibles en tant que telles<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-60\">.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2012_566_03\">FIGURE 3<\/button><div id=\"enc_2012_566_03\" class=\"encadre collapse\"><div class=\"page\" title=\"Page 56\">\n<div class=\"section\">\n<div class=\"layoutArea\">\n<div class=\"column\">\n<p><span class=\"surtitre_enc\">FIGURE 3<\/span><\/p>\n<h2>Tendance et projection 2012\u00a0du nombre de journ\u00e9es d\u2019hospitalisation<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-29853\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-19-\u00e0-18.22.21.png\" alt=\"capture-decran-2016-12-19-a-18-22-21\" width=\"600\" height=\"401\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-19-\u00e0-18.22.21.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-19-\u00e0-18.22.21-300x201.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-60\">Face \u00e0 la multiplication des indicateurs, il est apparu n\u00e9cessaire d\u2019en faciliter l\u2019usage en explicitant le sens de lecture et en proposant des chemins critiques qui \u00e9tablissent des liens de causalit\u00e9s entre indicateurs cl\u00e9s. Ces m\u00eames sch\u00e9mas proposent des pistes d\u2019analyses bas\u00e9es sur des indicateurs \u00ab\u00a0secondaires\u00a0\u00bb lorsque les r\u00e9sultats s\u2019\u00e9cartent des cibles fix\u00e9es. Ces mises en relation des indicateurs, ou logigrammes, varient selon le type de prise en charge, ambulatoire ou hospitali\u00e8re, et selon le syst\u00e8me de r\u00e9mun\u00e9ration adopt\u00e9 pour les soins (financement \u00e0 la journ\u00e9e, au DRG, \u00e0 l\u2019acte ou \u00e0 la prestation). Ces sch\u00e9mas d\u2019analyse ont \u00e9t\u00e9 construits par diff\u00e9rents acteurs (centraux et d\u00e9centralis\u00e9s) qui ont mis leurs exp\u00e9riences en commun afin d\u2019augmenter la compl\u00e9tude des outils. Ils sont amen\u00e9s \u00e0 \u00e9voluer en fonction de l\u2019\u00e9volution de l\u2019activit\u00e9, de l\u2019organisation et de l\u2019environnement hospitalier. Paradoxalement, l\u2019utilisation de ces sch\u00e9mas acc\u00e9l\u00e8re le cycle de vie des indicateurs, mettant rapidement de c\u00f4t\u00e9 les indicateurs peu utiles ou obsol\u00e8tes par rapport au contexte, et cr\u00e9ant le besoin pour de nouveaux indicateurs qui enrichiront les analyses.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2012_566_04\">FIGURE 4<\/button><div id=\"enc_2012_566_04\" class=\"encadre collapse\"><div class=\"page\" title=\"Page 56\">\n<div class=\"section\">\n<div class=\"layoutArea\">\n<div class=\"column\">\n<p><span class=\"surtitre_enc\">FIGURE 4<\/span><\/p>\n<h2>Sch\u00e9ma d\u2019analyse - Zone de soins aigus<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-29854\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-19-\u00e0-18.22.27.png\" alt=\"capture-decran-2016-12-19-a-18-22-27\" width=\"600\" height=\"596\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-19-\u00e0-18.22.27.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-19-\u00e0-18.22.27-200x200.png 200w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-19-\u00e0-18.22.27-300x298.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt-125\">Conclusion\u00a0<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt-Local-60\">Les tableaux de bord institutionnels ont fortement modifi\u00e9 le processus de\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-148\">reporting<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt-Local-60\">des HUG, \u00e9largissant les champs d\u2019analyses bien au-del\u00e0 du seul point de vue financier et laissant de plus en plus de place au dialogue de gestion pluridisciplinaire. Le projet se poursuit autour de trois axes\u00a0: l\u2019am\u00e9lioration et le d\u00e9veloppement des indicateurs de r\u00e9sultat, la diffusion des indicateurs cl\u00e9s dans les unit\u00e9s de soins et le renforcement de l\u2019approche analytique par le d\u00e9ploiement du principe des logigrammes sur des probl\u00e9matiques particuli\u00e8res, tel le d\u00e9sengorgement des urgences.<\/span><\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffL\u2019h\u00f4pital \u00e9volue dans un univers de contraintes et d\u2019exigences multiples et difficiles \u00e0 satisfaire qui obligent les directions \u00e0 rechercher des outils permettant de g\u00e9rer et de mesurer la performance de leurs \u00e9tablissements sur tous les fronts. 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