{"id":15434,"date":"2012-11-01T00:00:00","date_gmt":"2012-10-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/du-tableau-de-bord-prospectif-au-management-de-projets-transversaux\/"},"modified":"2018-03-08T11:46:04","modified_gmt":"2018-03-08T10:46:04","slug":"du-tableau-de-bord-prospectif-au-management-de-projets-transversaux","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/du-tableau-de-bord-prospectif-au-management-de-projets-transversaux\/","title":{"rendered":"Du tableau de bord prospectif au management de projets transversaux"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 7<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">Le CHRU de Lille, seul \u00e9tablissement hospitalo-universitaire de la r\u00e9gion Nord-Pas-de-Calais (4 millions d\u2019habitants), a par ailleurs une vocation interr\u00e9gionale pour certaines prises en charge tr\u00e8s sp\u00e9cialis\u00e9es. L\u2019interr\u00e9gion Nord-Ouest (Nord Pas-de-Calais, Picardie, Haute et Basse-Normandie) compte pr\u00e8s de 10 millions d\u2019habitants. <\/span><span class=\"char-TC_txt\">Le CHRU de Lille regroupe une communaut\u00e9 de plus de 14\u00a0000 professionnels de sant\u00e9 qui \u0153uvrent quotidiennement aux progr\u00e8s de la recherche, \u00e0 l\u2019int\u00e9gration de l\u2019innovation dans les pratiques de soin, \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration continue des prises en charge \u00e9ducationnelles, diagnostiques et th\u00e9rapeutiques et \u00e0 l\u2019enseignement. L\u2019activit\u00e9 du CHRU repr\u00e9sente chaque ann\u00e9e plus de 100\u00a0000 patients accueillis aux urgences, plus de 200 patients greff\u00e9s, pr\u00e8s de 94\u00a0000 patients hospitalis\u00e9s, pr\u00e8s d\u20191 million de consultations, 5\u00a0200 naissances, 950 publications dans les revues scientifiques et l\u2019encadrement de 900 \u00e9tudiants hospitaliers. Son budget d\u2019exploitation en 2012 est de 1 milliard d\u2019euros.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">L\u2019utilisation de la m\u00e9thodologie du\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital\">Balanced Scorecard<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt\">(BSC) de Norton et Kaplan a \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9e par la direction g\u00e9n\u00e9rale du CHRU d\u00e8s 2005 en r\u00e9ponse aux enjeux strat\u00e9giques de l\u2019\u00e9tablissement. La \u00ab\u00a0d\u00e9marche BSC\u00a0\u00bb a \u00e9t\u00e9 d\u00e9ploy\u00e9e afin de piloter la mise en \u0153uvre du projet d\u2019\u00e9tablissement 2004-2008 qui pr\u00e9voyait prioritairement de conforter les missions distinctives du CHRU \u00a0\u2013 l\u2019enseignement, la recherche, l\u2019innovation dans le soin \u2013 en compl\u00e9mentarit\u00e9 des autres acteurs de sant\u00e9 de la r\u00e9gion et de l\u2019interr\u00e9gion. Des projets \u00e0 dimension transversale ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s prioritairement et leur mise en \u0153uvre n\u00e9cessitait l\u2019identification de directions fonctionnelles.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">La d\u00e9marche BSC a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 contributive du retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre financier du CHRU, en permettant d\u2019int\u00e9grer dans la conduite des grands projets transversaux la dimension financi\u00e8re sans en faire la seule dimension de la performance. Gr\u00e2ce \u00e0 cette d\u00e9marche, une culture partag\u00e9e d\u2019une appr\u00e9hension int\u00e9grative et multidimensionnelle de la performance s\u2019est progressivement d\u00e9velopp\u00e9e, montrant les liens entre r\u00e9alisation des objectifs strat\u00e9giques de l\u2019institution, qualit\u00e9 de la prise en charge des patients, conduite du changement et \u00e9quilibre financier.\u00a0<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt-125\">Un outil\u00a0de pilotage prospectif\u00a0<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">Outil de pilotage favorisant une approche globale de la conduite de projet autour de quatre axes via un tableau de bord\u00a0 commun \u00e0 l\u2019ensemble des directions de projet, la d\u00e9marche BSC telle qu\u2019elle a \u00e9t\u00e9 appliqu\u00e9e au CHRU de Lille a permis de d\u00e9cliner des objectifs op\u00e9rationnels \u00e0 partir des orientations strat\u00e9giques. Elle a ainsi cr\u00e9\u00e9 les conditions d\u2019un alignement strat\u00e9gique des actions mises en \u0153uvre en d\u00e9clinaison des orientations du projet d\u2019\u00e9tablissement. <\/span><span class=\"char-TC_txt\">L\u2019\u00e9laboration d\u2019une carte strat\u00e9gique (<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital\">graphique\u20081<\/span><\/em><span class=\"char-TC_txt\">) a permis d\u2019arr\u00eater une liste de vingt et un projets transversaux\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-68\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup><\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt\">dont les objectifs et les indicateurs de r\u00e9sultats cibles ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9finis autour de quatre axes\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">conduire le changement,\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">valoriser les missions distinctives du CHRU,<br \/>\n<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">am\u00e9liorer la prise en charge des patients,<br \/>\n<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">contribuer \u00e0 l\u2019effort financier.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">La d\u00e9finition de ces quatre axes a constitu\u00e9 une application h\u00e9t\u00e9rodoxe de la m\u00e9thode Norton et Kaplan puisque l\u2019enjeu \u00e9tait d\u2019adapter l\u2019outil aux sp\u00e9cificit\u00e9s d\u2019un \u00e9tablissement hospitalo-universitaire.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2012_569_01\">GRAPHIQUE 1<\/button><div id=\"enc_2012_569_01\" class=\"encadre collapse\"><div class=\"page\" title=\"Page 58\">\n<div class=\"section\">\n<div class=\"layoutArea\">\n<div class=\"column\">\n<p><span class=\"surtitre_enc\">GRAPHIQUE 1<\/span><\/p>\n<h2>Carte strat\u00e9gique 2005 du CHRU de Lille<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-30173\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-23-\u00e0-17.50.15.png\" alt=\"capture-decran-2016-12-23-a-17-50-15\" width=\"600\" height=\"471\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-23-\u00e0-17.50.15.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-23-\u00e0-17.50.15-300x236.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-57\">Une m\u00e9thode bas\u00e9e sur un copilotage\u00a0cadres de direction\/m\u00e9decins\u00a0et centr\u00e9e sur les r\u00e9sultats\u00a0<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">La d\u00e9marche BSC a concentr\u00e9 les \u00e9nergies des cadres de direction et de leurs \u00e9quipes sur les grands projets prioritaires et a associ\u00e9 des m\u00e9decins r\u00e9f\u00e9rents, conform\u00e9ment \u00e0 la culture manag\u00e9riale du CHRU qui favorise un portage partag\u00e9 de la conduite de projets. La d\u00e9marche BSC a permis la structuration lisible d\u2019une conduite de projet efficace, d\u2019harmoniser et de syst\u00e9matiser une m\u00e9thodologie de conduite de projet autour des orientations strat\u00e9giques de l\u2019\u00e9tablissement, associant de mani\u00e8re \u00e9troite le corps m\u00e9dical.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">La d\u00e9marche BSC a \u00e9t\u00e9 fortement port\u00e9e au plus haut niveau institutionnel par le directeur g\u00e9n\u00e9ral et le pr\u00e9sident de la CME. La gouvernance de cette d\u00e9marche a \u00e9t\u00e9 structur\u00e9e autour\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">d\u2019un bureau constitu\u00e9 de membres du conseil\u00a0ex\u00e9cutif (puis du directoire) charg\u00e9 de la coordination globale de la conduite des projets\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">de directeurs de projet missionn\u00e9s par le directeur g\u00e9n\u00e9ral\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">de m\u00e9decins r\u00e9f\u00e9rents par projet missionn\u00e9s par le pr\u00e9sident de la CME\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">d\u2019\u00e9quipes projets multidisciplinaires\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">de r\u00e9f\u00e9rents techniques d\u00e9sign\u00e9s dans les d\u00e9partements de ressources (humaines, physiques, financi\u00e8res) pour travailler prioritairement et en soutien des directions de projets fonctionnels\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">de s\u00e9ances de\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital\">reporting<\/span><\/em><span class=\"char-TC_txt\">\u00a0mensuelles des directeurs de projets aupr\u00e8s de la direction g\u00e9n\u00e9rale.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">Les directeurs projets et m\u00e9decins r\u00e9f\u00e9rents ont b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 d\u2019un accompagnement de type coaching par un cabinet ext\u00e9rieur afin de les former et les accompagner dans la conduite de leur projet. Des s\u00e9minaires collectifs institutionnels ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9guli\u00e8rement organis\u00e9s, confortant l\u2019importance de la d\u00e9marche et la l\u00e9gitimit\u00e9 des directeurs projets et m\u00e9decins r\u00e9f\u00e9rents investis dans ce processus.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">Les directions de projet ont dispos\u00e9 d\u2019un \u00ab\u00a0outillage\u00a0\u00bb commun favorisant la coh\u00e9rence de l\u2019ensemble du dispositif et fournissant \u00e0 l\u2019institution une meilleure lisibilit\u00e9 sur l\u2019\u00e9tat d\u2019avancement global des projets\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">une fiche d\u2019identit\u00e9 projet pr\u00e9sentant l\u2019\u00ab objet-but\u00a0\u00bb du projet, son p\u00e9rim\u00e8tre, les objectifs op\u00e9rationnels en d\u00e9clinaison des orientations strat\u00e9giques, les risques \u00e0 appr\u00e9hender, les r\u00e9sultats attendus, le phasage des \u00e9tapes de mise en \u0153uvre du projet, les indicateurs de r\u00e9sultats\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">un cahier des charges partag\u00e9, d\u00e9taillant les \u00ab\u00a0actions majeures\u00a0\u00bb \u00e0 entreprendre par les d\u00e9partements de ressources en support des projets pour garantir la mobilisation prioritaire de tous dans la r\u00e9alisation des projets BSC\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">un tableau de bord de\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital\">reporting<\/span><\/em><span class=\"char-TC_txt\">.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span class=\"char-TC_txt\">L\u2019atteinte des r\u00e9sultats a \u00e9t\u00e9 int\u00e9gr\u00e9e dans le processus d\u2019\u00e9valuation annuelle des cadres de direction afin de valoriser l\u2019engagement des directeurs de projet investis dans la d\u00e9marche BSC, de conforter leur l\u00e9gitimit\u00e9 et de confirmer la dimension strat\u00e9gique et prioritaire de la d\u00e9marche.\u00a0<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt-125\">R\u00e9sultats\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt\"><br \/>\n<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">La d\u00e9marche BSC telle qu\u2019elle a \u00e9t\u00e9 appliqu\u00e9e au CHRU depuis 2005 a \u00e9t\u00e9 fortement contributive de la mise en \u0153uvre du projet d\u2019\u00e9tablissement 2004-2008 puis de son contrat pluriannuel d\u2019objectifs et de moyens (CPOM) 2008-2011, notamment dans sa dimension de retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre financier. L\u2019ensemble des projets a \u00e9t\u00e9 mis en \u0153uvre et le CHRU est \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre financier depuis 2010, ayant par ailleurs confort\u00e9 sa capacit\u00e9 d\u2019investissement. La d\u00e9marche BSC, centr\u00e9e sur les projets transversaux, a constitu\u00e9 un processus compl\u00e9mentaire \u00e0 celui de la contractualisation interne d\u00e9ploy\u00e9 avec les p\u00f4les d\u2019activit\u00e9. <\/span><span class=\"char-TC_txt\">Les apports de cette d\u00e9marche ont \u00e9t\u00e9 multiples.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">Dans sa dimension manag\u00e9riale, tout d\u2019abord, elle a confort\u00e9 un engagement conjoint des membres de l\u2019\u00e9quipe de direction et des m\u00e9decins autour de projets \u00e0 enjeux strat\u00e9giques majeurs, autour d\u2019une vision et d\u2019une compr\u00e9hension partag\u00e9e des objectifs prioritaires, des opportunit\u00e9s et contraintes pour l\u2019\u00e9tablissement. La d\u00e9marche a par ailleurs donn\u00e9 de la l\u00e9gitimit\u00e9 \u00e0 des directeurs fonctionnels dans la conduite de changements structurants pour l\u2019ensemble de l\u2019organisation hospitali\u00e8re. Elle a permis de passer de pratiques hi\u00e9rarchiques et essentiellement bas\u00e9es sur de l\u2019ajustement mutuel \u00e0 un fonctionnement plus collectif organis\u00e9 dans le cadre de processus et r\u00e8gles partag\u00e9s.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">Dans sa dimension outil de pilotage prospectif, la d\u00e9marche a favoris\u00e9 l\u2019appropriation d\u2019une culture partag\u00e9e de la performance appr\u00e9hend\u00e9e de mani\u00e8re multidimensionnelle, permettant \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement de mieux r\u00e9pondre aux enjeux de sant\u00e9 publique et aux enjeux \u00e9conomiques.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">Des difficult\u00e9s dans le d\u00e9ploiement de la d\u00e9marche ont n\u00e9anmoins conduit \u00e0 l\u2019adapter progressivement en simplifiant l\u2019outil de pilotage (moins d\u2019indicateurs mais des indicateurs plus pertinents, supports de\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital\">reporting<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-TC_txt\">simplifi\u00e9s) et en proposant un accompagnement de type coaching \u00e0 certains directeurs projets pour garantir un niveau d\u2019exigence et de r\u00e9sultat \u00e9quivalent pour l\u2019ensemble des projets. L\u2019accompagnement des directeurs projets a permis de r\u00e9pondre \u00e0 un certain nombre de probl\u00e9matiques\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">le p\u00e9rim\u00e8tre de certains projets \u00e9tait trop vaste et a n\u00e9cessit\u00e9 une red\u00e9finition de leur objet-but, de leurs objectifs op\u00e9rationnels, des livrables et des dur\u00e9es associ\u00e9es \u00e0 leur production\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">une clarification des notions de projets et de programmes a \u00e9t\u00e9 apport\u00e9e\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">le positionnement des directeurs \u00a0de projet a \u00e9t\u00e9 retravaill\u00e9, en particulier dans la dimension comportementale associ\u00e9e \u00e0 une approche davantage collective et participative du travail en mode projet\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">une clarification des responsabilit\u00e9s dans la production des indicateurs a \u00e9t\u00e9 apport\u00e9e.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">La d\u00e9marche BSC a \u00e9t\u00e9 r\u00e9ellement appropri\u00e9e par l\u2019encadrement et les m\u00e9decins en situation de responsabilit\u00e9. Son int\u00e9r\u00eat est aujourd\u2019hui pleinement reconnu. La simplification des modalit\u00e9s de pilotage, de\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital\">reporting<\/span><\/em><span class=\"char-TC_txt\">\u00a0et l\u2019accompagnement p\u00e9dagogique apport\u00e9e aux directions de projets ont permis de d\u00e9passer la perception initiale d\u2019une d\u00e9marche technocratique et complexe.\u00a0<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt-125\">L\u2019exemple du BSC ambulatoire<\/span>\u00a0<span class=\"char-TC_txt\"><br \/>\n<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">Les prises en charge ambulatoires (hospitalisation sans nuit\u00e9e) sont en constant d\u00e9veloppement dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9 depuis plusieurs ann\u00e9es: attente des patients, qualit\u00e9, moindre co\u00fbt pour l\u2019assurance maladie&#8230; Toutefois, d\u2019importantes marges de progression existent, notamment en chirurgie. Pour d\u00e9velopper l\u2019ambulatoire dans des conditions optimales, le CHRU de Lille a mis en place un BSC ambulatoire. La chirurgie ambulatoire a \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9e comme la priorit\u00e9; ainsi le pilotage du BSC a-t-il \u00e9t\u00e9 confi\u00e9 \u00e0 un directeur d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 de p\u00f4le chirurgical, un praticien hospitalier de chirurgie et un praticien hospitalier anesth\u00e9siste. Un groupe ambulatoire multidisciplinaire a \u00e9t\u00e9 constitu\u00e9, destin\u00e9 \u00e0 la fois \u00e0 poser un diagnostic, \u00e0 identifier les actions \u00e0 mettre en \u0153uvre et \u00e0 faire conna\u00eetre la probl\u00e9matique au sein de l\u2019\u00e9tablissement. <\/span><span class=\"char-TC_txt\">Les enjeux port\u00e9s par le BSC ont \u00e9t\u00e9 \u00ab\u00a0mesur\u00e9s\u00a0\u00bb \u00e0 l\u2019aune de quatre crit\u00e8res\u00a0(rentabilit\u00e9, difficult\u00e9, image, innovation), choisis pour positionner l\u2019ensemble des projets institutionnels. \u00c0 cette \u00e9tape, les risques \u00ab\u00a0\u00e0 faire\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0\u00e0 ne pas faire\u00a0\u00bb ont \u00e9t\u00e9 explicit\u00e9s<\/span><span class=\"char-TC_txt\">.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2012_569_02\">TABLEAU 1<\/button><div id=\"enc_2012_569_02\" class=\"encadre collapse\"><div class=\"page\" title=\"Page 59\">\n<div class=\"section\">\n<div class=\"layoutArea\">\n<div class=\"column\">\n<p><span class=\"surtitre_enc\">TABLEAU 1<\/span><\/p>\n<h2>Positionnement du BSC et prise de risque<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-30174\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-23-\u00e0-17.50.23.png\" alt=\"capture-decran-2016-12-23-a-17-50-23\" width=\"600\" height=\"760\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-23-\u00e0-17.50.23.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-23-\u00e0-17.50.23-237x300.png 237w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">Les objectifs strat\u00e9giques et op\u00e9rationnels du BSC ont ensuite \u00e9t\u00e9 d\u00e9clin\u00e9s selon les quatre axes strat\u00e9giques retenus pour les BSC du CHRU\u00a0: prise en charge du patient, conduite du changement, missions du CHRU, finances. Chaque objectif \u00e9tait suivi par un ou plusieurs indicateurs dans un tableau de bord et de <em>reporting<\/em>.<br \/>\n<\/span><span class=\"char-TC_txt\">Les r\u00e9sultats attendus \u00e9taient\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">de mettre en place des unit\u00e9s ambulatoires sur l\u2019ensemble des sites\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">de mettre en place des modalit\u00e9s de restitution m\u00e9dico-\u00e9conomiques des activit\u00e9s ambulatoires r\u00e9alis\u00e9es sur les plateaux techniques mutualis\u00e9s\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">d\u2019int\u00e9grer le d\u00e9veloppement de l\u2019ambulatoire et notamment de la chirurgie dans chaque contrat interne de p\u00f4le.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">Des objectifs ont \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9s (<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital\">tableau 2<\/span><\/em><span class=\"char-TC_txt\">) et des outils sp\u00e9cifiques d\u00e9velopp\u00e9s et mis \u00e0 disposition des services\u00a0: tableau de positionnement en chirurgie ambulatoire (indicateurs nationaux + locaux)\u00a0; identification des cibles \u00e0 atteindre\u2026<br \/>\n<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2012_569_03\">TABLEAU 2<\/button><div id=\"enc_2012_569_03\" class=\"encadre collapse\"><div class=\"page\" title=\"Page 60\">\n<div class=\"section\">\n<div class=\"layoutArea\">\n<div class=\"column\">\n<p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 2<\/span><\/p>\n<h2>Exemples d\u2019objectifs du BSC<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-30175\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-23-\u00e0-17.50.32.png\" alt=\"capture-decran-2016-12-23-a-17-50-32\" width=\"600\" height=\"233\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-23-\u00e0-17.50.32.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/12\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2016-12-23-\u00e0-17.50.32-300x117.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">La d\u00e9marche BSC appliqu\u00e9e \u00e0 l\u2019ambulatoire a permis \u00e0 l\u2019ensemble des acteurs de l\u2019\u00e9tablissement de s\u2019approprier ce qu\u2019\u00e9tait l\u2019ambulatoire et quelles probl\u00e9matiques devaient \u00eatre travaill\u00e9es en priorit\u00e9\u00a0: transversalit\u00e9 de la d\u00e9marche acquise et affirm\u00e9e\u00a0; diagnostic partag\u00e9 et enjeux \u00e9nonc\u00e9s\u00a0; partage des bonnes pratiques et des bonnes organisations\u2026 <\/span><span class=\"char-TC_txt\">La notion de \u00ab\u00a0prise de risque\u00a0\u00bb et de \u00abrisque \u00e0 ne pas faire\u00a0\u00bb a donn\u00e9 aux actions \u00e0 mener une forte l\u00e9gitimit\u00e9 aupr\u00e8s de tous.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">En termes de pilotage, l\u2019association de m\u00e9decins et d\u2019administratifs a \u00e9t\u00e9 un atout\u00a0: le trio a incarn\u00e9 devant la communaut\u00e9 de l\u2019h\u00f4pital la th\u00e9matique de l\u2019ambulatoire, son caract\u00e8re transversal \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement et aux professionnels qui y exercent. <\/span><span class=\"char-TC_txt\">Les outils utilis\u00e9s ont \u00e9t\u00e9 rapidement adopt\u00e9s par les acteurs de terrain et le fait d\u2019avoir des interlocuteurs identifi\u00e9s a simplifi\u00e9 les \u00e9changes. Le BSC garantit que le d\u00e9veloppement de l\u2019ambulatoire est suivi et que les \u00e9volutions constat\u00e9es sont rapport\u00e9es aux instances de l\u2019\u00e9tablissement. En cela il s\u00e9curise et rassure les \u00e9quipes assurant la mise en \u0153uvre des actions. Le CHRU a vu l\u2019ensemble des indicateurs de l\u2019activit\u00e9 ambulatoire progresser sur la p\u00e9riode du BSC\u00a0: plus de 72\u00a0% des gestes marqueurs sont r\u00e9alis\u00e9s d\u00e9sormais en ambulatoire\u00a0; l\u2019activit\u00e9 ambulatoire du CHRU a progress\u00e9 de 35\u00a0% entre 2005 et 2011. <\/span><span class=\"char-TC_txt\">Le BSC ambulatoire n\u2019explique pas seul cette progression mais il a induit une r\u00e9elle dynamique de projet favorisant le d\u00e9veloppement de l\u2019ambulatoire. Ce n\u2019est pas un outil de suivi de l\u2019\u00e9quipe manag\u00e9riale \u00e0 proprement parler mais un outil de pilotage global efficace.\u00a0<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_txt\">Perspectives<\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt\"><span class=\"char-TC_txt\">Dans le cadre de la mise en \u0153uvre du projet d\u2019\u00e9tablissement 2012-2016 du CHRU de Lille, il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9 de reconduire la d\u00e9marche dans ses principes m\u00e9thodologiques en la rebaptisant \u00ab\u00a0d\u00e9marche de projets institutionnels\u00a0\u00bb. Dix nouveaux projets ont \u00e9t\u00e9 arr\u00eat\u00e9s comme prioritaires pour r\u00e9pondre aux nouvelles orientations strat\u00e9giques\u00a0<\/span><span class=\"char-TC_txt-Local-68\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup><\/span><span class=\"char-TC_txt\">, l\u2019enjeu pour le CHRU \u00e9tant de conforter son positionnement parmi les \u00e9tablissements les plus chercheurs de France, de poursuivre sa dynamique d\u2019innovations m\u00e9dicales et manag\u00e9riales, de rester attractif en proposant aux patients une m\u00e9decine personnalis\u00e9e et de d\u00e9ployer son rayonnement europ\u00e9en.<\/span><\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffL\u2019utilisation de la m\u00e9thodologie du Balanced Scorecard (BSC) de Norton et Kaplan a \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9e par la direction g\u00e9n\u00e9rale du CHRU de Lille d\u00e8s 2005 en r\u00e9ponse aux enjeux strat\u00e9giques de l\u2019\u00e9tablissement. La \u00ab d\u00e9marche BSC \u00bb a \u00e9t\u00e9 d\u00e9ploy\u00e9e afin de piloter la mise en \u0153uvre du projet d\u2019\u00e9tablissement 2004-2008 qui pr\u00e9voyait prioritairement de conforter les missions distinctives du CHRU  \u2013 l\u2019enseignement, la recherche, l\u2019innovation dans le soin \u2013 en compl\u00e9mentarit\u00e9 des autres acteurs de sant\u00e9 de la r\u00e9gion et de l\u2019interr\u00e9gion. 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Des projets \u00e0 dimension transversale ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s prioritairement et leur mise en \u0153uvre n\u00e9cessitait l\u2019identification de directions fonctionnelles.","og_url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/du-tableau-de-bord-prospectif-au-management-de-projets-transversaux\/","og_site_name":"Gestions hospitali\u00e8res","article_publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/","article_published_time":"2012-10-31T23:00:00+00:00","article_modified_time":"2018-03-08T10:46:04+00:00","author":"yann Le Sager","twitter_card":"summary_large_image","twitter_creator":"@revue_GH","twitter_site":"@revue_GH","twitter_misc":{"\u00c9crit par":"yann Le Sager","Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e":"12 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/du-tableau-de-bord-prospectif-au-management-de-projets-transversaux\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/du-tableau-de-bord-prospectif-au-management-de-projets-transversaux\/"},"author":{"name":"yann Le Sager","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/810c9671279c5f5a094f6f0a42237516"},"headline":"Du tableau de bord prospectif au management de projets transversaux","datePublished":"2012-10-31T23:00:00+00:00","dateModified":"2018-03-08T10:46:04+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/du-tableau-de-bord-prospectif-au-management-de-projets-transversaux\/"},"wordCount":2310,"commentCount":0,"publisher":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization"},"keywords":["Balanced Scorecard","BSC ambulatoire","CHRU de Lille","indicateur","reporting","tableau de bord prospectif"],"articleSection":["Gestions Hospitali\u00e8res","s\u00e9minaire EHESP-IDM"],"inLanguage":"fr-FR","potentialAction":[{"@type":"CommentAction","name":"Comment","target":["https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/du-tableau-de-bord-prospectif-au-management-de-projets-transversaux\/#respond"]}]},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/du-tableau-de-bord-prospectif-au-management-de-projets-transversaux\/","url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/du-tableau-de-bord-prospectif-au-management-de-projets-transversaux\/","name":"Du tableau de bord prospectif au management de projets transversaux - 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