{"id":15436,"date":"2012-12-01T00:00:00","date_gmt":"2012-11-30T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/de-la-necessite-de-developper-la-recherche\/"},"modified":"2018-03-08T11:39:52","modified_gmt":"2018-03-08T10:39:52","slug":"de-la-necessite-de-developper-la-recherche","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/de-la-necessite-de-developper-la-recherche\/","title":{"rendered":"De la n\u00e9cessit\u00e9 de d\u00e9velopper la recherche"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 6<\/span> minutes<\/span><\/span>

Mais les qualit\u00e9s de leader et le savoir-\u00eatre qui l\u00e9gitime l\u2019autorit\u00e9 des chefs s\u2019enseignent-ils dans les cours de management\u00a0? Ne sont-ils pas plut\u00f4t la marque d\u2019aptitudes naturelles que nous poss\u00e9dons plus ou moins en fonction de notre patrimoine g\u00e9n\u00e9tique personnel\u00a0? <\/span>Parce que le management comportemental mobilise l\u2019intelligence \u00e9motionnelle des managers, beaucoup d\u2019entre nous, sans toujours le reconna\u00eetre, penchent plut\u00f4t pour la seconde hypoth\u00e8se.<\/span><\/p>\n

Nous avons en cela des excuses tant il est vrai que rares sont les occasions o\u00f9 nous pouvons suivre des formations s\u00e9rieuses dans ces disciplines, permettant d\u2019am\u00e9liorer nos styles de commandement, nos m\u00e9thodes d\u2019animation d\u2019\u00e9quipes\u00a0; ou celles qui nous apprennent \u00e0 d\u00e9velopper nos capacit\u00e9s \u00e0 coop\u00e9rer, \u00e0 \u00e9valuer les personnels et \u00e0 les motiver. M\u00eame si nous avons des excuses, nous avons tort. Car cette capacit\u00e9 de mobiliser en f\u00e9d\u00e9rant autour d\u2019un projet, de d\u00e9cider sans atermoiement, d\u2019arbitrer courageusement, est probablement la plus importante r\u00e9serve de productivit\u00e9 \u00e0 laquelle les h\u00f4pitaux publics ont acc\u00e8s aujourd\u2019hui. <\/span>Mais dans le secteur, le mot \u00ab\u00a0management\u00a0\u00bb est dans la plupart des cas adoss\u00e9 au substantif \u00ab\u00a0de gestion\u00a0\u00bb. Nous sommes arm\u00e9s pour utiliser les outils et les m\u00e9thodes de gestion les plus sophistiqu\u00e9s. Outils que nous empruntons, sans beaucoup de discernement, aux autres secteurs socio\u00e9conomiques. Et si ces outils ne nous offrent pas un degr\u00e9 de raffinement suffisant\u00a0? Patience, pensons-nous, le jour viendra o\u00f9 un outil \u00adencore plus perfectionn\u00e9 apportera sa \u00adsolution in\u00e9dite.<\/span><\/p>\n

Des travaux de recherche, orient\u00e9s sur les pratiques manag\u00e9riales en cours et sur leur n\u00e9cessaire \u00e9volution en fonction des transformations des modes de gestion et d\u2019organisation, doivent \u00eatre engag\u00e9s. Ces travaux d\u2019\u00e9lucidation pr\u00e9senteraient une r\u00e9elle originalit\u00e9 au regard des sempiternels travaux sur le pilotage de gestion et permettraient aux hospitaliers des retours d\u2019exp\u00e9rience inspirant la capitalisation des bonnes pratiques manag\u00e9riales. Nous avons ainsi la conviction que la chaire Management, structure universitaire port\u00e9e par le Centre national d\u2019expertise hospitali\u00e8re (CNEH) et l\u2019Institut du management de l\u2019\u00c9cole des hautes \u00e9tudes en sant\u00e9 publique (EHESP), a tout un r\u00f4le \u00e0 jouer dans la transformation des pratiques manag\u00e9riales hospitali\u00e8res.\u00a0<\/span><\/p>\n

La formation\u00a0au management\u00a0<\/span><\/h1>\n

Comment le secteur hospitalier int\u00e8gre-t-il la culture manag\u00e9riale pour faire \u00e9voluer ses modes de gestion et d\u2019organisation\u00a0? Comment les chefs d\u2019\u00e9tablissement, les chefs de p\u00f4le ou les managers des diff\u00e9rentes unit\u00e9s de travail transforment-ils leurs pratiques pour piloter leurs activit\u00e9s, responsabiliser et motiver leurs collaborateurs\u00a0?<\/span><\/p>\n

Pour les plus \u00e2g\u00e9s d\u2019entre eux, en combinant les acquis issus d\u2019une mosa\u00efque de formations courtes au management suivies opportun\u00e9ment tout au long de leur carri\u00e8re et les savoir-faire r\u00e9sultant de leur propre exp\u00e9rience. Les plus jeunes ont b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 de formations en management au cours de l\u2019enseignement initial organis\u00e9 par l\u2019EHESP, dans le cadre de l\u2019Institut du management. Certains ont suivi, en compl\u00e9ment, des cycles de formation continue, notamment dans des \u00e9coles de commerce et au CNEH.\u00a0<\/span>Mais ces formations suffisent-elles\u00a0? Il convient de s\u2019interroger sur les contenus de ces diff\u00e9rentes offres et sur ce que devrait \u00eatre un enseignement au management hospitalier capable d\u2019armer les managers \u00e0 l\u2019exercice op\u00e9rationnel de leurs fonctions.<\/span><\/p>\n

\u00ab<\/span>\u00a0Le management est bien plus qu\u2019une science susceptible d\u2019\u00eatre enseign\u00e9e, c\u2019est un art qui s\u2019apprend par un processus complexe d\u2019autoformation et de remise en cause.<\/span><\/em>\u00a0\u00bb Cette r\u00e9flexion d\u2019Henry Mintzberg d\u00e9montre, s\u2019il en \u00e9tait besoin, la difficult\u00e9 de former les managers. En effet, si les savoirs manag\u00e9riaux proviennent des managers eux-m\u00eames et ont vocation \u00e0 \u00eatre remis en cause, nous pouvons l\u00e9gitimement nous interroger sur la place que doit prendre l\u2019enseignement du management.\u00a0<\/span>En r\u00e9alit\u00e9, pour Mintzberg, il ne s\u2019agit pas de se passer de l\u2019enseignement du management mais d\u2019en fixer le cadre et les limites: en \u00e9tudiant le champ des mod\u00e8les possibles, en choisissant celui qui s\u2019adapte au mieux \u00e0 la situation r\u00e9elle de l\u2019organisation, en n\u2019h\u00e9sitant pas \u00e0 le remettre en cause si le contexte le n\u00e9cessite.<\/span><\/p>\n

L\u2019exp\u00e9rience que nous en avons nous conduit souvent \u00e0 observer que rares sont les enseignements ou les formations en management hospitalier qui ont fait l\u2019objet d\u2019un v\u00e9ritable travail de transposition critique des connaissances en management aux modes de gestion et d\u2019organisation de l\u2019h\u00f4pital. <\/span>Trop souvent, l\u2019enseignement en management hospitalier est dispens\u00e9 de mani\u00e8re dichotomique\u00a0: d\u2019un c\u00f4t\u00e9 par des consultants ou des enseignants d\u2019\u00e9cole de commerce, g\u00e9n\u00e9ralement peu sensibilis\u00e9s \u00e0 la culture hospitali\u00e8re\u00a0; de l\u2019autre par des formateurs, directeurs ou m\u00e9decins hospitaliers, reproduisant des sch\u00e9mas manag\u00e9riaux trop d\u00e9pendants de leur propre exp\u00e9rience.\u00a0<\/span>Cette situation est insatisfaisante, car elle prive les cadres et les managers hospitaliers de r\u00e9ponses formatives int\u00e9grant les connaissances manag\u00e9riales pertinentes \u00e0 l\u2019analyse de situations r\u00e9elles.<\/span><\/p>\n

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Un enseignement au management doit inciter les enseign\u00e9s \u00e0 travailler sur ce qui pourrait \u00eatre fait, dans le cadre de la l\u00e9gislation en cours, en confrontant ce qui est n\u00e9cessaire \u00e0 ce qui est possible.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Les contenus enseign\u00e9s sont par ailleurs directement influenc\u00e9s par la n\u00e9cessit\u00e9 de mettre en place les r\u00e9formes hospitali\u00e8res. Tr\u00e8s souvent, le milieu hospitalier n\u2019envisage de r\u00e9former ses modes d\u2019organisation, de pilotage et d\u2019animation que sous l\u2019emprise de nouvelles r\u00e9glementations qui se succ\u00e8dent, g\u00e9n\u00e9ralisant les modes de gouvernance et de management \u00e0 l\u2019ensemble des \u00e9tablissements sans tenir compte des facteurs contingents qui devraient moduler les solutions manag\u00e9riales apport\u00e9es en fonction de la situation rencontr\u00e9e. De sorte que l\u2019enseignement en devient monolithique et conformiste\u00a0; il s\u2019agit avant tout de conforter les choix minist\u00e9riels sans se pr\u00e9occuper de leur capacit\u00e9 \u00e0 s\u2019appliquer sur le terrain. Or un enseignement au management ne peut pas se limiter \u00e0 prescrire ce qui doit \u00eatre fait\u00a0: il doit inciter les enseign\u00e9s \u00e0 travailler sur ce qui pourrait \u00eatre fait, dans le cadre de la l\u00e9gislation en cours, en confrontant ce qui est n\u00e9cessaire \u00e0 ce qui est possible.<\/span><\/p>\n

\u00c0 c\u00f4t\u00e9 de cette approche conformiste, l\u2019autre voie choisie par certains \u00e9tablissements consiste simplement \u00e0 reproduire \u00e0 l\u2019identique ce que d\u2019autres \u00e9tablissements ont mis en place, avec un succ\u00e8s souvent autoproclam\u00e9 car il n\u2019existe pas \u00e0 ce jour une v\u00e9ritable \u00e9valuation reposant sur des bases scientifiques, de nouvelles organisations \u00e9tablies par les \u00e9tablissements dans le cadre de la loi HPST. S\u2019il n\u2019en demeure pas moins que le benchmarking<\/em> est une m\u00e9thode int\u00e9ressante pour diffuser les bonnes pratiques, il ob\u00e9it \u00e0 des r\u00e8gles qui sont rarement respect\u00e9es en l\u2019esp\u00e8ce. De sorte que, souvent, les emprunteurs se contentent de faire du \u00ab\u00a0mim\u00e9tisme de pratiques\u00a0\u00bb sans analyse critique.<\/span><\/p>\n

\u00c0 l\u2019\u00e9vidence le\u00a0<\/span>one best way<\/span><\/em>\u00a0du taylorisme s\u2019est av\u00e9r\u00e9 illusoire, chaque situation \u00e9tant particuli\u00e8re et appelant des r\u00e9ponses manag\u00e9riales appropri\u00e9es. Pour les choisir et les mettre en place, encore faut-il en avoir conscience et les conna\u00eetre. <\/span>Ces lacunes r\u00e9v\u00e8lent l\u2019insuffisante adaptation des formations en management. Trop coul\u00e9es dans le moule du conformisme institutionnel, dispensant, sans \u00e9valuation critique des mod\u00e8les et des pratiques mis en \u0153uvre dans des \u00e9tablissements pionniers, elles laissent un faible espace \u00e0 la transformation des connaissances et des certitudes ant\u00e9rieures en pratiques manag\u00e9riales adapt\u00e9es aux circonstances nouvelles.\u00a0<\/span>
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Les travaux de la chaire Management\u00a0<\/span><\/h1>\n

C\u2019est notamment de ce constat qu\u2019est n\u00e9 le projet de cr\u00e9er une chaire Management. Parmi les missions prioritaires de la chaire figure la r\u00e9flexion autour de la formation au management. Ainsi, un premier chantier a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9 pour analyser les modes de management les mieux adapt\u00e9s \u00e0 la situation propre \u00e0 chaque type d\u2019\u00e9tablissement et la facult\u00e9 des managers de les assimiler pour les mettre en \u0153uvre.\u00a0 Dans cette perspective, les travaux de la chaire suivent la d\u00e9marche suivante\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

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  • l\u2019identification des modes d\u2019organisation et des situations manag\u00e9riales r\u00e9els dans un \u00e9chantillon d\u2019\u00e9tablissements choisis sur la base d\u2019une typologie. Le travail d\u2019enqu\u00eate est men\u00e9 par questionnaire\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • le rep\u00e9rage des s\u00e9quences sp\u00e9cifiques. La description des corr\u00e9lations entre ces trois volets sert de base \u00e0 l\u2019analyse des r\u00e9sultats de l\u2019enqu\u00eate pour \u00e9laborer la typologie des situations rencontr\u00e9es\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • l\u2019apport des connaissances manag\u00e9riales issues des sciences de gestion. Les connaissances et les concepts manag\u00e9riaux issus des sciences de gestion permettent d\u2019analyser et de mieux comprendre les situations relevant de chaque cas d\u00e9crit\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • la mise en pratique. Chaque th\u00e9matique est \u00e9tudi\u00e9e par un atelier dit \u00ab\u00a0de transposition\u00a0\u00bb, compos\u00e9 de managers hospitaliers et d\u2019intervenants de la chaire management. L\u2019atelier a pour objet de distinguer les mises en pratiques possibles pour le management hospitalier de celles jug\u00e9es inop\u00e9rantes.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    Les conditions\u00a0de r\u00e9ussite du projet<\/span><\/h1>\n

    L\u2019affectation de doctorants semble \u00eatre l\u2019une des conditions de r\u00e9ussite d\u2019un tel projet. Ceux-ci auraient pour r\u00f4le d\u2019examiner\u00a0<\/span>in situ<\/span><\/em>\u00a0les organisations et pratiques manag\u00e9riales, afin de tirer le meilleur parti des exp\u00e9riences en cours et de valider la description qu\u2019en auront faite les \u00e9tablissements.<\/span><\/p>\n

    Ils auraient \u00e9galement \u00e0 analyser, \u00e0 travers une recherche bibliographique internationale, les connaissances et les r\u00e8gles de l\u2019art manag\u00e9rial telles que prescrites dans les ouvrages faisant autorit\u00e9.<\/span><\/p>\n

    Ils pr\u00e9senteraient ensuite les r\u00e9sultats de leurs investigations au comit\u00e9 de transposition, lequel envisagerait ou non de poursuivre l\u2019\u00e9tude dans la perspective de construire un soubassement th\u00e9orique aux pratiques manag\u00e9riales. <\/span>Si cette option est retenue, la th\u00e8se de ces doctorants devrait comporter pour chacune des th\u00e9matiques s\u00e9lectionn\u00e9es un argumentaire visant \u00e0 structurer les connaissances manag\u00e9riales pertinentes \u00e0 la compr\u00e9hension et \u00e0 l\u2019\u00e9volution des pratiques manag\u00e9riales hospitali\u00e8res.<\/span><\/p>\n

    Par cette d\u00e9marche rigoureuse et r\u00e9flexive, la chaire Management apportera sa contribution, que nous esp\u00e9rons tr\u00e8s fructueuse, au renouvellement du management hospitalier, cl\u00e9 de vo\u00fbte de l\u2019\u00e9dification du syst\u00e8me hospitalier de demain : une organisation efficiente, au service du patient.<\/span><\/p>\n