{"id":15442,"date":"2012-12-01T00:00:00","date_gmt":"2012-11-30T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/la-demarche-performance\/"},"modified":"2018-03-08T11:36:04","modified_gmt":"2018-03-08T10:36:04","slug":"la-demarche-performance","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-demarche-performance\/","title":{"rendered":"La d\u00e9marche Performance"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 5<\/span> minutes<\/span><\/span>

Dans le domaine de la sant\u00e9 et pour les actions men\u00e9es au titre de la \u00ab\u00a0performance\u00a0\u00bb, la d\u00e9finition qui para\u00eet le plus adapt\u00e9e est celle de l\u2019Organisation mondiale de la sant\u00e9\u00a0: \u00ab<\/span>\u00a0L\u2019\u00e9valuation de la qualit\u00e9 des soins est une d\u00e9marche qui doit permettre de garantir \u00e0 chaque patient l\u2019assortiment d\u2019actes diagnostiques et th\u00e9rapeutiques qui lui assurera le meilleur r\u00e9sultat en terme de sant\u00e9, au meilleur co\u00fbt pour le m\u00eame r\u00e9sultat, \u00a0au moindre risque iatrog\u00e8ne et pour sa plus grande satisfaction, en terme de proc\u00e9dures, de r\u00e9sultats et de contacts humains \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur du syst\u00e8me de soin<\/em>s.<\/span>\u00a0\u00bb
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C\u2019est cette d\u00e9marche exigeante sur les r\u00e9sultats mais aussi sur les modalit\u00e9s de mise en \u0153uvre qui est au c\u0153ur des projets Performance conduits avec l\u2019aide de l\u2019Anap. Elle repose sur l\u2019id\u00e9e que la performance \u00e9conomique est le r\u00e9sultat des actions d\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 de la prise en charge, des conditions de travail ainsi que de la performance op\u00e9rationnelle des moyens de production (\u00e9quipements, lits, processus de facturation\u2026).\u00a0<\/span><\/p>\n

La m\u00e9thode\u00a0<\/span><\/h1>\n

Les d\u00e9marches qualit\u00e9, les actions d\u2019\u00e9valuation, la gestion de projet, les tableaux de bord, les audits sont des m\u00e9thodes et outils utilis\u00e9s et connus des professionnels des \u00e9tablissements de sant\u00e9. Des \u00e9quipes internes sont mises en place pour les d\u00e9ployer, des soci\u00e9t\u00e9s de conseil externes peuvent intervenir de fa\u00e7on compl\u00e9mentaire. Les contrats Performance conclus entre les \u00e9tablissements, les ARS et l\u2019Anap pr\u00e9sentent plusieurs originalit\u00e9s qui fondent leur efficacit\u00e9.\u00a0<\/span><\/p>\n

L\u2019originalit\u00e9 de la d\u00e9marche
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  • L\u2019Anap et un de ses pr\u00e9d\u00e9cesseurs, la Mission nationale d\u2019expertise et d\u2019audit hospitaliers (Meah), ont d\u00e9velopp\u00e9 des diagnostics comparatifs permettant de compl\u00e9ter les analyses par des comparaisons avec d\u2019autres \u00e9tablissements, ce qui se r\u00e9v\u00e8le un excellent moyen de lever les sujets tabous et de fixer des seuils accept\u00e9s par tous (par exemple 85\u00a0% de taux d\u2019occupation, un taux de d\u00e9bordement des blocs inf\u00e9rieur \u00e0 5\u00a0%, une activit\u00e9 d\u2019ambulatoire forain inf\u00e9rieur \u00e0 5\u00a0%…).\u00a0<\/span><\/li>\n
  • Le partage d\u2019exp\u00e9riences avec d\u2019autres \u00e9quipes menant le m\u00eame type de chantiers par l\u2019interm\u00e9diaire de l\u2019Anap.\u00a0<\/span><\/li>\n
  • La formule du contrat tripartite entre l\u2019\u00e9tablissement, l\u2019Anap et l\u2019agence r\u00e9gionale de sant\u00e9 (ARS) constitue un levier interne important pour respecter les d\u00e9lais et assurer un suivi rigoureux de l\u2019avancement par des indicateurs.\u00a0<\/span><\/li>\n
  • Le recours \u00e0 des consultants qui op\u00e8rent des diagnostics, formulent des recommandations et accompagnent les \u00e9quipes dans la mise en \u0153uvre op\u00e9rationnelle, est per\u00e7u favorablement. \u00c0 l\u2019\u00e9vidence, cela change les relations\u00a0: les consultants ont int\u00e9r\u00eat \u00e0 une bonne \u00e9valuation de la faisabilit\u00e9 des actions propos\u00e9es, les professionnels sont soutenus dans la partie toujours d\u00e9licate de passage \u00e0 l\u2019op\u00e9rationnel. En outre, les consultants assistent efficacement les professionnels dans la gestion de projet et favorisent le respect des calendriers.\u00a0<\/span><\/li>\n
  • Le d\u00e9roulement des projets Performance permet aussi aux \u00e9quipes de direction comme aux \u00e9quipes soignantes d\u2019apprivoiser quelques techniques du\u00a0<\/span>lean management<\/em>\u00a0<\/span>(la gestion sans gaspillage) adapt\u00e9es au monde de la sant\u00e9\u00a0: en traquant syst\u00e9matiquement toutes les t\u00e2ches sans valeur ajout\u00e9e du point de vue du patient et la r\u00e9duction du temps pass\u00e9 \u00e0 effectuer les t\u00e2ches n\u00e9cessaires (prescription, soins, contr\u00f4les, administration, nettoyage, etc.).\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    Au CHU de Bordeaux, depuis 2005, de nombreux chantiers ont \u00e9t\u00e9 men\u00e9s en collaboration avec la Meah puis l\u2019Anap \u2013 urgences, centre 15, radioth\u00e9rapie, projet Equipage\u2026 \u2013, conduisant naturellement \u00e0 la signature rapide d\u00e8s juillet 2010 d\u2019un contrat Performance, le premier sign\u00e9 entre l\u2019Anap, l\u2019ARS et un CHU.\u00a0<\/span><\/em><\/strong><\/p>\n

    Quelques facteurs favorables\u00a0<\/span><\/h2>\n

    \u00c0 la lumi\u00e8re de l\u2019exp\u00e9rience du CHU de Bordeaux, quelques \u00e9l\u00e9ments majeurs peuvent \u00eatre d\u00e9gag\u00e9s\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

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    • la culture de l\u2019\u00e9tablissement<\/span><\/strong> : l\u2019implantation de la d\u00e9marche Performance est d\u2019autant plus facile que des actions du m\u00eame type ont d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 mises en \u0153uvre:\u00a0<\/span>benchmarking<\/span><\/em>, \u00e9tudes de pertinence, diffusions de tableaux de bord, diffusion de cibles \u00e0 atteindre pour les diff\u00e9rents gestionnaires\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • l\u2019int\u00e9gration dans la strat\u00e9gie de l\u2019\u00e9tablissement<\/span><\/strong>\u00a0: la d\u00e9marche Performance n\u2019est pas une fin en soi, elle est au service des objectifs de l\u2019\u00e9tablissement: l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 de la prise en charge, l\u2019analyse de la pertinence des prises en charge permettent de d\u00e9gager des marges de man\u0153uvre pour poursuivre les innovations n\u00e9cessaires, mais aussi contenir les \u00e9volutions budg\u00e9taires. Par exemple, pour le CHU de Bordeaux, plusieurs chantiers permettent de concourir au d\u00e9veloppement de la chirurgie ambulatoire inscrite dans le projet d\u2019\u00e9tablissement et dans le contrat pluriannuel d\u2019objectifs et de moyens. Le chantier de r\u00e9organisation de la gestion des lits s\u2019inscrit dans la suite d\u2019actions pr\u00e9c\u00e9dentes\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • la structuration en mode projet avec des moyens internes d\u00e9di\u00e9s<\/span><\/strong>\u00a0: le contrat Performance se g\u00e8re comme un projet, un projet d\u2019envergure car les chantiers sont souvent tr\u00e8s restructurants (par exemple, pour le CHU de Bordeaux, r\u00e9organisation de la cha\u00eene de facturation ou de la fonction ressources humaines) et nombreux (toujours pour le CHU de Bordeaux, sept chantiers ont \u00e9t\u00e9 retenus, dont un sur l\u2019excellence op\u00e9rationnelle des p\u00f4les qui implique onze p\u00f4les repr\u00e9sentant 80\u00a0% du chiffre d\u2019affaires). La participation d\u2019acteurs externes (consultants et repr\u00e9sentants de l\u2019Anap) impose de d\u00e9signer en interne une personne assurant la liaison avec les \u00e9quipes de professionnels.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

      Au CHU de Bordeaux, apr\u00e8s concertation en directoire, le pilotage strat\u00e9gique a \u00e9t\u00e9 confi\u00e9 au directeur g\u00e9n\u00e9ral et \u00e0 la directrice g\u00e9n\u00e9rale adjointe, le pilotage op\u00e9rationnel au comit\u00e9 op\u00e9rationnel multiprofessionnel (six personnes + participation de l\u2019ARS), la coordination \u00e0 un charg\u00e9 de mission \u00e0 100\u00a0%, la direction de rattachement \u00e0 la direction qualit\u00e9 et gestion des risques, la mission de chef de projet pour chaque chantier \u00e0 un bin\u00f4me m\u00e9decin\/directeur.<\/em><\/strong><\/p>\n

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      • L\u2019\u00e9coute des professionnels<\/span><\/strong>\u00a0: les professionnels connaissent bien leur organisation et ses failles. La d\u00e9marche Performance avec l\u2019intervention d\u2019un tiers ext\u00e9rieur est souvent une opportunit\u00e9 pour reprendre des sujets sur lesquels les \u00e9quipes n\u2019ont pas encore r\u00e9ussi \u00e0 aboutir. Cela peut impliquer de demander aux consultants de changer les pistes d\u2019am\u00e9lioration identifi\u00e9es. Ainsi, pour le CHU de Bordeaux, sur un des projets de p\u00f4le, il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9 de ne pas conserver les pistes propos\u00e9es par les consultants \u00e0 la suite du diagnostic et de privil\u00e9gier une autre piste tout aussi restructurante \u00e0 laquelle tenaient les \u00e9quipes. Les chantiers sont \u00e9troitement connect\u00e9s aux difficult\u00e9s, aux pr\u00e9occupations des professionnels; l\u2019int\u00e9r\u00eat est naturellement suscit\u00e9 et la motivation est r\u00e9elle.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

        Les perspectives<\/h1>\n

        L\u2019enjeu pour tous les \u00e9tablissements qui ont mis en place un contrat Performance est d\u2019assurer une p\u00e9rennisation de ce mode d\u2019analyse et de gestion du changement. Ce travail est en cours pour le CHU de Bordeaux et doit bien \u00eatre compris comme un transfert de comp\u00e9tence permettant \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement d\u2019\u00eatre autonome, c\u2019est-\u00e0-dire \u00e0 la fois de terminer les actions encore en cours au terme du contrat ou d\u2019en lancer d\u2019autres. Une des difficult\u00e9s \u00e9tant de ne plus b\u00e9n\u00e9ficier du regard et de la pression positive du tiers collaborateur que constitue l\u2019Anap. Mais l\u00e0 encore, le CHU de Bordeaux a veill\u00e9 \u00e0 anticiper ces \u00e9cueils\u00a0: ainsi, depuis les contrats avec la Meah, il s\u2019est dot\u00e9 d\u2019une comp\u00e9tence interne de \u00ab\u00a0charg\u00e9 de mission performance\u00a0\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>\n