{"id":15443,"date":"2012-12-01T00:00:00","date_gmt":"2012-11-30T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/concilier-performance-et-management-par-le-sens-et-la-confiance\/"},"modified":"2018-03-08T11:35:40","modified_gmt":"2018-03-08T10:35:40","slug":"concilier-performance-et-management-par-le-sens-et-la-confiance","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/concilier-performance-et-management-par-le-sens-et-la-confiance\/","title":{"rendered":"Concilier performance et management par le sens et la confiance"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 4<\/span> minutes<\/span><\/span>

L\u2019h\u00f4pital public est confront\u00e9 depuis de nombreuses ann\u00e9es \u00e0 des transformations importantes : mise en place de la tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9 (T2A), \u00e9volution du mode de gouvernance avec la loi H\u00f4pital, patients, sant\u00e9, territoires (HPST), multiplication des r\u00e8glements et normes, certification et am\u00e9lioration continue de la qualit\u00e9 dans un contexte de ma\u00eetrise des moyens (limit\u00e9s) mis \u00e0 disposition par la collectivit\u00e9\u2026 Afin d\u2019accompagner ces \u00e9volutions et les professionnels, les \u00e9tablissements mettent en \u0153uvre des d\u00e9marches projets, dans un environnement qui appara\u00eet le plus souvent complexe, porteur d\u2019incertitudes et d\u2019injonctions contradictoires. Et ce pour r\u00e9pondre au d\u00e9fi suivant\u00a0: r\u00e9pondre aux besoins de la population dans un domaine (la sant\u00e9\u00a0!) o\u00f9 la demande de soins (d\u00e9mographie, vieillissement de la population, progr\u00e8s m\u00e9dical) \u00e9volue plus vite que l\u2019offre de soins.<\/span><\/p>\n

Partant de cette r\u00e9alit\u00e9, le CHU de Nantes s\u2019est inscrit en septembre 2010 dans la d\u00e9marche des contrats Performance, en lien avec l\u2019ARS Pays de la Loire et l\u2019Anap, l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019efficience (plut\u00f4t que \u00ab\u00a0performance\u00a0\u00bb, tr\u00e8s connot\u00e9e) par l\u2019optimisation des moyens apparaissant comme le seul moyen permettant de soigner mieux\u00a0: le juste soin au juste co\u00fbt. Douze actions sont inscrites dans ce contrat\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

    \n
  • les actions 1 \u00e0 4 sont d\u2019<\/span>ordre strat\u00e9gique<\/span><\/strong>\u00a0avec la d\u00e9clinaison de la strat\u00e9gie du projet m\u00e9dical au niveau des p\u00f4les (d\u00e9veloppement de l\u2019ambulatoire, dimensionnement des p\u00f4les), le d\u00e9veloppement de la contractualisation interne, le d\u00e9veloppement des relations CHU\/prescripteurs et l\u2019optimisation du circuit de l\u2019information m\u00e9dicale\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • les actions 5 \u00e0 10 sont d\u2019<\/span>ordre organisationnel<\/span><\/strong>\u00a0avec la poursuite du travail concernant le management des lits, l\u2019organisation des blocs op\u00e9ratoires, l\u2019organisation des h\u00f4pitaux de jour et l\u2019organisation des consultations externes et des explorations fonctionnelles, l\u2019ordonnancement du circuit du patient et la coordination des fili\u00e8res de prise en charge au niveau des territoires de sant\u00e9 (hospitalisation \u00e0 domicile [HAD], soins de suite et de r\u00e9adaptation [SSR], \u00e9tablissement h\u00e9bergeant des personnes \u00e2g\u00e9es d\u00e9pendantes [Ehpad]\u2026)\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • les actions 11 et 12 sont\u00a0<\/span>compl\u00e9mentaires au projet m\u00e9dical<\/span><\/strong>\u00a0: valorisation du patrimoine et \u00e9laboration du programme technique d\u00e9taill\u00e9 pour le regroupement des activit\u00e9s m\u00e9decine\/chirurgie\/obst\u00e9trique (MCO) sur un site unique.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    Ce contrat, qui peut appara\u00eetre tr\u00e8s conceptuel, doit \u00eatre porteur de sens pour les professionnels qui voient leurs organisations de travail \u00e9voluer et se transformer dans les services de soins, les blocs op\u00e9ratoires, les consultations externes, dans la mani\u00e8re de prendre en charge le patient avec toutes les difficult\u00e9s l\u00e9gitimes ressenties\u00a0: crainte, remise en cause des valeurs, d\u00e9ni, incompr\u00e9hension, opposition, r\u00e9signation.<\/span><\/p>\n

    Ce qui se trouve ainsi interrog\u00e9, pour une collectivit\u00e9 comme pour chaque individu, ce n\u2019est pas seulement la nature de la strat\u00e9gie et des projets mis en \u0153uvre \u00e0 travers ces douze actions, ce sont \u00e9galement les valeurs de chacun et la mani\u00e8re de mettre en \u0153uvre les \u00e9volutions. Pour les professionnels, les questions sont concr\u00e8tes\u00a0(\u00ab <\/span>mon poste \u00bb, \u00ab mon service \u00bb, \u00ab mes comp\u00e9tences \u00bb, \u00ab mes missions \u00bb, \u00ab mes horaires \u00bb<\/span>). Chacun a besoin de comprendre les impacts des \u00e9volutions pr\u00e9vues sur sa situation personnelle et son environnement.<\/span><\/p>\n

    Et c\u2019est ici que le management se positionne\u00a0: il s\u2019agit \u00e0 la fois de pouvoir porter le sens des transformations (le pourquoi) et l\u2019impact individuel de ces changements (le comment). Il faut en cons\u00e9quence mettre en place \u00e0 la fois un pilotage institutionnel des projets (validation par les instances, cr\u00e9ation de comit\u00e9s de pilotage\u00a0<\/span>ad hoc<\/span><\/em>\u00a0et de groupes de travail, pr\u00e9sentation des orientations strat\u00e9giques en assembl\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale) et la promotion d\u2019espaces de dialogue o\u00f9 les \u00e9quipes \u00e9changent sur des situations de travail concr\u00e8tes et cibl\u00e9es, sur les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es, sur les propositions d\u2019actions et les raisons qui les motivent. Les agents peuvent ensuite se projeter dans des situations futures en appr\u00e9hendant au mieux les nouveaux r\u00f4les et d\u00e9gager les meilleures mani\u00e8res d\u2019atteindre les cibles.<\/span><\/p>\n

    Cette conciliation du verbe et de l\u2019action doit permettre d\u2019aider les professionnels \u00e0 traduire localement une logique de convergence et de solidarit\u00e9 dans les \u00e9quipes.\u00a0<\/span>Outre le sens, un point est souvent n\u00e9glig\u00e9\u00a0: la confiance (du latin\u00a0<\/span>con<\/span><\/em>, \u00ab ensemble \u00bb, et\u00a0<\/span>fidere<\/span><\/em>, \u00ab se fier, croire \u00bb), confiance qui ne se d\u00e9cr\u00e8te pas\u00a0: la confiance est une condition essentielle au bon fonctionnement de toute organisation. Plusieurs auteurs ont soulign\u00e9 le manque de confiance en l\u2019autre comme un des obstacles majeurs au d\u00e9veloppement, soulignant l\u2019importance de la culture et des mentalit\u00e9s. Il importe en cons\u00e9quence de \u00a0promouvoir un management par la confiance, qui favorise l\u2019innovation, la saine \u00e9mulation, la mobilit\u00e9, l\u2019initiative.
    \n<\/span>C\u2019est le sens du projet de management du CHU de Nantes, mis en \u0153uvre en 2012 et qui a la particularit\u00e9 de concerner tous les professionnels qui assument des fonctions de management\u00a0: directeurs, m\u00e9decins, cadres. Le projet de management est un engagement de la direction g\u00e9n\u00e9rale vis-\u00e0-vis des responsables manag\u00e9riaux. Il a vocation \u00e0 \u00eatre partag\u00e9, port\u00e9 et mis en \u0153uvre par l\u2019ensemble des responsables hospitaliers, qu\u2019ils soient m\u00e9decins, soignants, techniques, logistiques ou administratifs. Il participe \u00e0 la reconnaissance des professionnels.<\/span><\/p>\n

    Ce projet pr\u00e9voit une s\u00e9rie de mesures d\u2019accompagnement concernant l\u2019int\u00e9gration et la formation des futurs et nouveaux cadres, un plan de formation d\u00e9di\u00e9 et centr\u00e9 sur les probl\u00e9matiques de management, des outils plus performants. Il accompagne \u00e9galement l\u2019\u00e9volution de la gouvernance interne de l\u2019\u00e9tablissement avec le passage de 24 \u00e0 11 p\u00f4les hospitalo-universitaires (PHU). Les staffs de PHU (chef de p\u00f4le, cadre soignant de p\u00f4le et cadre administratif de p\u00f4le) et les directeurs d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s aupr\u00e8s des p\u00f4les sont ainsi accompagn\u00e9s dans leurs prises de fonctions dans le cadre d\u2019un parcours de formation original et innovant.<\/span><\/p>\n

    Le projet de management, qui accompagne par ailleurs l\u2019ensemble du contrat Performance, participe \u00e0 la promotion d\u2019un management responsable et solidaire et \u00e0 la mobilisation de tous les professionnels du CHU de Nantes pour permettre de s\u2019adapter aux exigences et attentes des patients.<\/span><\/p>\n

    R\u00e9f\u00e9rences<\/strong>
    \nA. Peyrefitte, La Soci\u00e9t\u00e9 de confiance, Essais sur les origines du d\u00e9veloppement<\/em>, 1995.<\/p>\n

    C. Gode-Sanchez, Confiance et performance dans les organisations : l\u2019impact des nouvelles technologies de l\u2019information et de la communication<\/em>, colloque \u00ab Les enjeux du management responsable \u00bb, universit\u00e9 catholique de Lyon\/Association pour le d\u00e9veloppement de l\u2019enseignement et de la recherche sur la responsabilit\u00e9 sociale des entreprises, 2004.<\/p>\n

    P. Cahuc et Y. Algan, La Soci\u00e9t\u00e9 de d\u00e9fiance<\/em>, \u00c9ditions Rue d\u2019Ulm, 2007.<\/p>\n