{"id":15444,"date":"2012-12-01T00:00:00","date_gmt":"2012-11-30T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/une-gouvernance-renovee\/"},"modified":"2018-03-08T11:34:58","modified_gmt":"2018-03-08T10:34:58","slug":"une-gouvernance-renovee","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/une-gouvernance-renovee\/","title":{"rendered":"Une gouvernance r\u00e9nov\u00e9e"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 7<\/span> minutes<\/span><\/span>

L\u2019h\u00f4pital public se situe aujourd\u2019hui \u00e0 un carrefour de son d\u00e9veloppement. Sous la pression de contraintes environnementales fortes (politiques, r\u00e9glementaires, \u00e9conomiques et soci\u00e9tales), de nouveaux modes de management sont peu \u00e0 peu mis en \u0153uvre. La nouvelle gouvernance hospitali\u00e8re, dict\u00e9e par l\u2019ordonnance du 2 mai 2005 et r\u00e9affirm\u00e9e en 2009 par la loi HPST en pose les principes fondamentaux\u00a0: la cr\u00e9ation de p\u00f4les d\u2019activit\u00e9, nouvelles entit\u00e9s manag\u00e9riales, le positionnement de chefs de p\u00f4le issus du corps m\u00e9dical, la d\u00e9clinaison des d\u00e9l\u00e9gations de signature et la responsabilisation des acteurs par l\u2019\u00e9laboration de contrats de p\u00f4le\u00a0sont les outils pour acculturer la communaut\u00e9 hospitali\u00e8re aux enjeux m\u00e9dico-\u00e9conomiques et pour un management r\u00e9nov\u00e9.\u00a0<\/span><\/p>\n

Un nouveau paradigme hospitalier est donc pos\u00e9: rationaliser la gouvernance hospitali\u00e8re afin d\u2019accro\u00eetre la comp\u00e9titivit\u00e9 des h\u00f4pitaux dans un environnement concurrentiel pour satisfaire une demande de soins en constante \u00e9volution, tant en qualit\u00e9 qu\u2019en volume. Pourtant, des rapports d\u2019\u00e9valuation<\/span>\u00a0(1)<\/sup><\/span>\u00a0et des retours d\u2019exp\u00e9riences observ\u00e9s sur le territoire national et au-del\u00e0 de nos fronti\u00e8res d\u00e9montrent que si des changements importants ont eu lieu en mati\u00e8re de pilotage m\u00e9dico-\u00e9conomique et de dialogue de gestion, des am\u00e9nagements doivent encore \u00eatre r\u00e9alis\u00e9s, notamment en mati\u00e8re de management.<\/span>\u00a0
\n<\/span><\/p>\n

Un levier\u00a0pour une organisation d\u00e9mocratique\u00a0?\u00a0<\/span><\/h1>\n

N\u00e9 en France au XII<\/span>e<\/sup><\/span>\u00a0si\u00e8cle, le terme \u00ab\u00a0gouvernance\u00a0\u00bb r\u00e9appara\u00eet avec l\u2019av\u00e8nement de la mondialisation durant le dernier quart du XX<\/span>e<\/sup><\/span>\u00a0\u00a0si\u00e8cle comme une des notions cl\u00e9s de l\u2019univers des entreprises et des organisations.\u00a0<\/span><\/p>\n

Selon P.\u00a0Moreau Defarges, \u00ab<\/span>\u00a0la gouvernance s\u2019inscrit dans une qu\u00eate permanente des meilleurs syst\u00e8mes de gestion des hommes et des ressources\u00a0<\/span><\/em>(2)<\/sup><\/span>\u00a0\u00bb. Pour ce faire, elle associe les individus aux d\u00e9cisions qui de ce fait, ne d\u00e9pendent plus d\u2019un pouvoir exclusif mais d\u2019une n\u00e9gociation permanente entre les acteurs sociaux appartenant \u00e0 un groupe, une entreprise ou toutes autres formes d\u2019organisations. Aujourd\u2019hui, les h\u00f4pitaux publics se voient dans l\u2019obligation d\u2019adapter leur mode de fonctionnement. En rupture avec une organisation jusque-l\u00e0 bureaucratique et pyramidale, de nouvelles perspectives apparaissent bas\u00e9es sur le\u00a0New Public Management (nouveau management public). Cette notion vient en miroir de la loi organique relative aux lois de finances (Lolf) de 2001 qui pose un nouveau cadre budg\u00e9taire pour une meilleure lisibilit\u00e9 de l\u2019utilisation des ressources et une responsabilisation des acteurs publics: elle associe des principes de discipline budg\u00e9taire, de responsabilisation du management de la fonction publique et d\u2019\u00e9valuation.\u00a0<\/span><\/p>\n

Ce management, bas\u00e9 sur un mode participatif ayant pour objectif l\u2019\u00e9panouissement des personnes, requiert un environnement stable, pacifi\u00e9 et d\u00e9mocratique. En effet, la gouvernance repose sur trois piliers trouvant leurs origines dans les fondements de la d\u00e9mocratie\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

    \n
  • un pacte fondateur accept\u00e9 par les individus et d\u00e9finissant les r\u00e8gles communes de fonctionnement, les droits et obligations partag\u00e9s\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • l\u2019\u00e9galit\u00e9 pos\u00e9e par les r\u00e8gles et garantissant \u00e0 tous les individus une \u00e9galit\u00e9 dans le fonctionnement de l\u2019organisation\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • la participation, devenue essentielle, conduisant les individus \u00e0 s\u2019engager continuellement dans des projets communs.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    La gouvernance pose donc l\u2019individu au c\u0153ur des d\u00e9cisions pour des activit\u00e9s sous-tendues par des objectifs communs dans un partage des responsabilit\u00e9s. Elle met en mouvement le d\u00e9cloisonnement de la r\u00e9flexion, de la prise de d\u00e9cision et de l\u2019\u00e9valuation, en impliquant les acteurs dans la coconstruction de projets et la recherche de valeur ajout\u00e9e.\u00a0<\/span><\/p>\n

    En installant la gouvernance comme nouveau mode de management dans les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9, le l\u00e9gislateur a souhait\u00e9 d\u00e9cloisonner l\u2019organisation interne en int\u00e9ressant les professionnels m\u00e9dicaux, soignants et administratifs \u00e0 des objectifs communs. Ce d\u00e9cloisonnement, s\u2019il ne s\u2019accompagne pas d\u2019une r\u00e9vision g\u00e9n\u00e9rale des modes de coop\u00e9ration et de communication interne, ne peut r\u00e9ellement g\u00e9n\u00e9rer tous les effets escompt\u00e9s.\u00a0<\/span><\/p>\n

    De nouveaux modes de coordination<\/span><\/h1>\n

    Le centre hospitalier de Mulhouse \u2013 environ 1\u00a0600 lits et pr\u00e8s de 5\u00a0000 agents \u2013, s\u2019est engag\u00e9 d\u00e8s 2003 dans l\u2019exp\u00e9rimentation de la mise en \u0153uvre des p\u00f4les d\u2019activit\u00e9 clinique et m\u00e9dico-technique, avec l\u2019installation de trios de p\u00f4les rassemblant un directeur m\u00e9dical, un cadre de p\u00f4le et un directeur r\u00e9f\u00e9rent.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Le CH de Mulhouse est par ailleurs engag\u00e9 dans une convention de direction commune depuis 2009 avec les centres hospitaliers de Thann, Cernay et l\u2019Ehpad de Bitschwiller-les-Thann. Un p\u00f4le interhospitalier r\u00e9unit les activit\u00e9s d\u2019orthop\u00e9die-traumatologie de Mulhouse et Thann. Enfin, une communaut\u00e9 hospitali\u00e8re de territoire rassemble depuis 2011 les centres hospitaliers de Mulhouse, Thann, Cernay, Altkirch, Dannemarie et Pfastatt, avec une coop\u00e9ration \u00abpolaire\u00bb puisque le directeur m\u00e9dical du p\u00f4le femme\/m\u00e8re\/enfant de Mulhouse l\u2019est aussi \u00e0 Altkirch.\u00a0<\/span><\/p>\n

    Huit ans plus tard, c\u2019est une r\u00e9flexion conduite dans le cadre d\u2019un contrat Performance sign\u00e9 avec l\u2019Agence nationale d\u2019appui \u00e0 la performance (Anap) et l\u2019agence r\u00e9gionale de sant\u00e9 (ARS) d\u2019Alsace qui a conduit un groupe projet (compos\u00e9\u00a0de directeurs m\u00e9dicaux et directeurs fonctionnels) \u00e0 s\u2019interroger sur les fonctionnalit\u00e9s des p\u00f4les\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

      \n
    • l\u2019\u00e9tablissement a-t-il relev\u00e9 ce d\u00e9fi\u00a0manag\u00e9rial et int\u00e9gr\u00e9 ce changement culturel\u00a0?
      \n<\/span><\/li>\n
    • Comment ce \u00ab\u00a0partage de pouvoirs\u00a0\u00bb a-t-il \u00e9t\u00e9 accept\u00e9 par le corps des directeurs et la communaut\u00e9 m\u00e9dicale\u00a0?\u00a0<\/span><\/li>\n
    • Les praticiens hospitaliers se sont-ils appropri\u00e9 les techniques manag\u00e9riales et gestionnaires pour lesquelles ils n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 form\u00e9s\u00a0?\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

      En d\u2019autres termes, la mise en place des p\u00f4les a-t-elle contribu\u00e9 au d\u00e9veloppement du dynamisme strat\u00e9gique dont l\u2019\u00e9tablissement a besoin pour d\u00e9velopper ses projets\u00a0?\u00a0<\/span>Un \u00e9tat des lieux r\u00e9alis\u00e9 sur le volet tant quantitatif que qualitatif a permis de faire \u00e9merger deux axes d\u2019am\u00e9lioration majeurs.\u00a0<\/span><\/p>\n

      \n

      La gouvernance pose l\u2019individu au c\u0153ur des d\u00e9cisions pour des activit\u00e9s sous-tendues par des objectifs communs dans un partage des responsabilit\u00e9s.<\/p>\n<\/blockquote>\n

      Un accompagnement et des outils\u00a0:\u00a0le pilotage par les r\u00e9sultats\u00a0<\/span><\/h2>\n
        \n
      • Donner aux p\u00f4les une feuille de route\u00a0: savoir o\u00f9 ils vont et quels sont les moyens dont ils disposent pour y parvenir (contrat de p\u00f4le, tableaux de bord\u2026).\u00a0<\/span><\/li>\n
      • \u00a0D\u00e9finir des modalit\u00e9s de communication permettant aux p\u00f4les de rendre compte.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

        Une ligne manag\u00e9riale\u00a0clairement pos\u00e9e\u00a0<\/span><\/h2>\n

        Ce changement culturel n\u00e9cessite de dresser les nouveaux contours et articulations des lignes manag\u00e9riales\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

          \n
        • d\u00e9finir les valeurs partag\u00e9es et les objectifs communs\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
        • d\u00e9terminer les normes et r\u00e8gles de fonctionnement entre les p\u00f4les et le sommet strat\u00e9gique dans le cadre d\u2019une gestion d\u00e9centralis\u00e9e (d\u00e9l\u00e9gation de gestion)\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
        • clarifier les r\u00f4les et missions des individus au sein de la gouvernance\u00a0: d\u00e9finir et faire conna\u00eetre la ligne manag\u00e9riale de l\u2019\u00e9tablissement, les r\u00f4les et positionnement de l\u2019encadrement, les circuits de d\u00e9cision\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
        • d\u00e9terminer les modalit\u00e9s de coordination entre les individus.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

          La gouvernance hospitali\u00e8re, pour \u00eatre g\u00e9n\u00e9ratrice d\u2019une r\u00e9elle valeur ajout\u00e9e et permettre de passer d\u2019une gestion centralis\u00e9e \u00e0 une gestion partag\u00e9e, doit \u00a0aboutir \u00e0 la construction d\u2019espaces de liaison et de pilotage.<\/span><\/p>\n

          Pour cela, une approche syst\u00e9mique telle que propos\u00e9e par Henri Mintzberg permet d\u2019appr\u00e9hender les pr\u00e9requis n\u00e9cessaires aux organisations : la division du travail entre diff\u00e9rentes t\u00e2ches d\u2019une part, la coordination de ces t\u00e2ches pour accomplir une activit\u00e9 donn\u00e9e, d\u2019autre part. Elle permet \u00e9galement d\u2019appr\u00e9hender les \u00e9volutions v\u00e9cues au sein des organisations hospitali\u00e8res et d\u2019en comprendre les limites.\u00a0<\/span><\/p>\n

          De la standardisation des proc\u00e9d\u00e9s\u00a0\u00e0 la supervision directe\u00a0<\/span><\/h1>\n

          La technostructure (directions fonctionnelles) occupe une place importante. Les professionnels du centre op\u00e9rationnel doivent satisfaire \u00e0 des normes et sont soumis \u00e0 des contr\u00f4les permettant de mesurer les \u00e9carts et de mettre en place des plans d\u2019actions ad\u00e9quats<\/span>.<\/span><\/p>\n