{"id":15464,"date":"2013-02-01T00:00:00","date_gmt":"2013-01-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/de-la-conduite-de-projet-a-laccompagnement-du-changement\/"},"modified":"2018-03-08T11:08:25","modified_gmt":"2018-03-08T10:08:25","slug":"de-la-conduite-de-projet-a-laccompagnement-du-changement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/de-la-conduite-de-projet-a-laccompagnement-du-changement\/","title":{"rendered":"De la conduite de projet \u00e0 l\u2019accompagnement du changement\u2026"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 5<\/span> minutes<\/span><\/span>

Patrick Dugois<\/strong> – Les \u00e9tablissements hospitaliers sont sous pression. Somm\u00e9s de changer, ils d\u00e9ploient de plus en plus de projets de changement, d\u2019adaptation, de r\u00e9organisation, de d\u00e9veloppement, et la \u00ab\u00a0conduite du changement\u00a0\u00bb y devient une expression tr\u00e8s \u00e0 la mode, sans que l\u2019on sache toujours bien ce qu\u2019elle recouvre. N\u2019est-on pas dans la confusion\u00a0?\u00a0<\/span><\/p>\n

Andr\u00e9 Lestienne<\/strong> – Vous avez raison de le souligner. Selon les \u00e9tudes conduites depuis plusieurs ann\u00e9es par deux instituts de recherche, Gartner Group et Standish Group, sur le management de projet, 80 % des projets de changement conduits par des cabinets de conseil ext\u00e9rieurs dans les entreprises n\u2019atteignent pas leur objectif. Le secteur hospitalier n\u2019\u00e9chappe malheureusement pas \u00e0 cette tendance. De nombreux projets de changement, en d\u00e9pit de l\u2019\u00e9nergie d\u00e9ploy\u00e9e et des moyens tant financiers qu\u2019humains, parfois consid\u00e9rables, n\u2019aboutissent pas ou tout au moins ne parviennent pas aux r\u00e9sultats escompt\u00e9s.\u00a0Selon les deux instituts, la raison principale des \u00e9checs est imputable \u00e0 un accompagnement du changement d\u00e9ficient et plus pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 une mauvaise prise en compte du facteur humain.\u00a0<\/span><\/p>\n

P. Dugois<\/strong>\u00a0– Je ne peux que partager ce point de vue que je constate dans ma propre pratique. Le facteur cl\u00e9 de succ\u00e8s des transformations en cours au sein du monde hospitalier tient pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 la mani\u00e8re dont les personnes concern\u00e9es sont acteurs des changements. Pourtant, le monde hospitalier n\u2019h\u00e9site pas \u00e0 recourir \u00e0 des ressources ext\u00e9rieures.<\/p>\n

A. Lestienne<\/strong>\u00a0– Oui, \u00e0 l\u2019instar des entreprises, de nombreux \u00e9tablissements hospitaliers ont recours \u00e0 des cabinets de conseil pour les assister dans leurs projets de transformation.\u00a0<\/span>G\u00e9n\u00e9ralement, les choses se d\u00e9roulent de la mani\u00e8re suivante\u00a0: les consultants font leur travail, posent le diagnostic, \u00e9lucident les dysfonctionnements, d\u00e9finissent les processus cibles et les plans d\u2019actions, puis ils quittent l\u2019\u00e9tablissement, laissant les \u00e9quipes seules pour assurer la mise en \u0153uvre de ce qu\u2019ils ont prescrit. Or, en passant du papier \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9, bien des pr\u00e9conisations achoppent\u00a0: faible adh\u00e9sion des acteurs au projet, incompr\u00e9hension des objectifs, inad\u00e9quation des comp\u00e9tences, r\u00e9sistances culturelles\u2026 Ce qui est en cause, ce n\u2019est pas forc\u00e9ment la qualit\u00e9 des pr\u00e9conisations, mais la focalisation du projet sur les processus au d\u00e9triment de l\u2019attention aux personnes qui ont \u00e0 le faire vivre.\u00a0<\/span><\/p>\n

P. Dugois<\/strong> – Il est n\u00e9cessaire de faire une distinction entre ce qui est parfois abusivement nomm\u00e9 \u00ab\u00a0accompagnement du changement\u00a0\u00bb et une assistance technique \u00e0 la conduite de projets de changement. Cet \u00e9cart, qui peut para\u00eetre purement s\u00e9mantique, recouvre en r\u00e9alit\u00e9 une diff\u00e9rence profonde et concerne la mani\u00e8re dont les acteurs disposent d\u2019un soutien au processus qu\u2019ils ont \u00e0 mettre en \u0153uvre et \u00e0 vivre.<\/p>\n

Olivier Cannarella<\/strong> – En effet, car ce que nous nommons \u00ab\u00a0accompagnement du changement\u00a0\u00bb se confond en r\u00e9alit\u00e9 souvent avec \u00ab\u00a0conduite de projet\u00a0\u00bb. Or, si elles convergent vers un m\u00eame objectif, \u00e0 savoir l\u2019av\u00e8nement d\u2019un changement effectif, les deux d\u00e9marches comportent chacune leurs sp\u00e9cificit\u00e9s et sont compl\u00e9mentaires.\u00a0<\/span>La conduite de projet traite des changements du point de vue des processus. L\u2019accompagnement du changement s\u2019int\u00e9resse aux acteurs impliqu\u00e9s dans les processus en question.\u00a0<\/span>Ce qu\u2019il faut retenir de ces \u00e9checs est qu\u2019un projet organisationnel a plus de chance de produire les effets attendus s\u2019il a \u00e9t\u00e9 construit et s\u2019il est partag\u00e9 par ceux qui assureront sa mise en \u0153uvre. C\u2019est bien l\u2019attention port\u00e9e aux acteurs qui fait le succ\u00e8s.\u00a0<\/span><\/p>\n

P. Dugois<\/strong> – Vous avez donc l\u2019ambition de faire du \u00ab\u00a0changement partag\u00e9\u00a0\u00bb? \u00c0 ce titre, vous vous inscrivez dans ce que nous appelons le \u00ab\u00a0coaching d\u2019organisation\u00a0\u00bb, avec pour philosophie de proposer aux acteurs des modalit\u00e9s d\u2019accompagnement leur permettant d\u2019identifier leurs ressources, de lever les freins et d\u2019\u00e9laborer eux-m\u00eames les solutions dont ils ont besoin.<\/p>\n

A. Lestienne<\/strong> – Le \u00ab\u00a0changement partag\u00e9\u00a0\u00bb, c\u2019est en effet le slogan de l\u2019offre d\u2019accompagnement que nous allons proposer aux hospitaliers. Nous avons ainsi \u00e9labor\u00e9 une d\u00e9marche que l\u2019on appelle \u00ab\u00a0Co-efficient\u00a0\u00bb. Elle a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue avec des hospitaliers, ce qui constitue sa premi\u00e8re sp\u00e9cificit\u00e9. En effet, l\u2019h\u00f4pital n\u2019est pas une entreprise. On ne peut lui appliquer telles quelles des m\u00e9thodes d\u2019importation. La construction m\u00e9thodologique, qui a pris presque deux ans, a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e par des hommes et de femmes de terrain (directeurs, m\u00e9decins, ing\u00e9nieurs, cadres de sant\u00e9) associ\u00e9s \u00e0 des sp\u00e9cialistes de la conduite du changement et des consultants. Nous avons ainsi nous-m\u00eames appliqu\u00e9 cette m\u00e9thode du changement partag\u00e9\u00a0!<\/p>\n

P. Dugois<\/strong> – On le constate lors d\u2019un coaching de dirigeant, d\u2019\u00e9quipe et encore davantage d\u2019organisation, d\u00e8s lors que l\u2019on cr\u00e9e des conditions adapt\u00e9es, on mesure combien le dirigeant, l\u2019\u00e9quipe, l\u2019organisation \u2013 l\u2019h\u00f4pital en l\u2019occurrence \u2013 ont des capacit\u00e9s \u00e0 prendre conscience de leurs dysfonctionnements, \u00e0 identifier des ressources cach\u00e9es, \u00e0 se r\u00e9former, \u00e0 inventer de nouvelles solutions. Plus les organisations sont complexes, plus les contraintes sont fortes et moins les m\u00e9thodes toutes faites, les recettes de management sont efficaces. Comment votre approche s\u2019inscrit-elle dans ce mouvement\u00a0?<\/p>\n

O. Cannarella<\/strong> – La d\u00e9marche Co-efficient se distingue des offres d\u2019accompagnements classiques sur deux points: notre intervention est concentr\u00e9e prioritairement dans les phases de pr\u00e9paration et de consolidation du changement\u00a0; l\u2019action collective est le moteur du changement. Par ailleurs, nous insistons sur l\u2019importance de \u00ab\u00a0mieux faire partager\u00a0\u00bb les d\u00e9marches de changement et de cocr\u00e9er les projets.<\/p>\n

Ainsi, toutes les phases du projet, \u00e0 l\u2019exception de la d\u00e9finition des objectifs, qui rel\u00e8ve d\u2019une d\u00e9cision strat\u00e9gique, sont coconstruites. Notre objectif est d\u2019amener l\u2019\u00e9quipe projet \u00e0 prendre progressivement en main le changement. Plut\u00f4t que de faire, nous transf\u00e9rons\u00a0: nous formons le chef de projet et son \u00e9quipe pour leur permettre de s\u2019approprier les outils et la m\u00e9thode, nous copilotons le projet et soutenons la direction et l\u2019\u00e9quipe au cours de la mise en \u0153uvre.\u00a0<\/span><\/p>\n