{"id":15475,"date":"2013-03-01T00:00:00","date_gmt":"2013-02-28T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/osons-un-nouveau-management-des-ressources-humaines\/"},"modified":"2018-03-08T10:48:38","modified_gmt":"2018-03-08T09:48:38","slug":"osons-un-nouveau-management-des-ressources-humaines","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/osons-un-nouveau-management-des-ressources-humaines\/","title":{"rendered":"Osons un nouveau management des ressources humaines !"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 7<\/span> minutes<\/span><\/span>

Ce mouvement perp\u00e9tuel a mis \u00e0 mal les grands \u00e9quilibres internes, suscit\u00e9 des interrogations, induit des postures d\u2019attente, des attitudes de repli, provoqu\u00e9 une crise de sens et une perte de confiance. La \u00ab\u00a0nation\u00a0\u00bb hospitali\u00e8re doute de sa raison d\u2019agir. Trop de r\u00e9formes, de pressions contradictoires, d\u2019incertitudes sur le moyen terme et de craintes sur le long terme. Beaucoup de questions\u00a0!\u00a0<\/span><\/p>\n

Des questions, c\u2019est la voie choisie par l\u2019Inspection g\u00e9n\u00e9rale des affaires sociales (Igas) pour dresser l\u2019\u00e9tat des lieux de l\u2019h\u00f4pital en 2012\u00a0<\/span>(1)<\/sup><\/span>. Toutes ont leur int\u00e9r\u00eat. La dixi\u00e8me de ces questions \u2013\u00a0<\/span>sait-on mettre \u00e0 profit tout le potentiel des ressources humaines hospitali\u00e8res publiques\u00a0?<\/span><\/em>\u00a0\u2013 nous interpelle. Alors que l\u2019h\u00f4pital a su depuis dix ans revisiter tous ses grands processus, la mue de la gestion des ressources humaines (GRH) tarde \u00e0 se manifester.\u00a0<\/span><\/p>\n

La GRH, art subtil qui se pratique \u00e0 plusieurs, est indispensable au bon fonctionnement de l\u2019h\u00f4pital. C\u2019est un art en crise, malgr\u00e9 les nombreux praticiens qui se sont port\u00e9s \u00e0 son chevet, les diagnostics prononc\u00e9s, les th\u00e9rapies propos\u00e9es ou attendues (rapport de la mission Couty sur le Pacte de confiance\u00a0<\/span>(2)<\/sup><\/span>).\u00a0<\/span><\/p>\n

L\u2019ambition de cette contribution est de sugg\u00e9rer, \u00e0 partir d\u2019\u00e9l\u00e9ments de constat, quelques pistes d\u2019am\u00e9lioration susceptibles de permettre \u00e0 l\u2019h\u00f4pital de gagner en qualit\u00e9, en s\u00e9curit\u00e9 et en s\u00e9r\u00e9nit\u00e9 dans ce domaine essentiel de son fonctionnement.\u00a0<\/span><\/p>\n

Un volet majeur\u00a0en perte de rep\u00e8res<\/span>\u00a0
\n<\/span><\/h1>\n

L\u2019h\u00f4pital souffre d\u2019un d\u00e9ficit de management des RH. Crise de sens\u00a0? Manque d\u2019engagement\u00a0? D\u00e9motivation des acteurs\u00a0? Mauvaise interpr\u00e9tation des r\u00e8gles\u00a0? Inadaptation des outils\u00a0? Les raisons sont multiples. Et ce n\u2019est pas le moindre des paradoxes, la GRH, pourtant largement encadr\u00e9e, devient de moins en moins lisible pour la communaut\u00e9 hospitali\u00e8re, certains la r\u00e9duisant m\u00eame \u00e0 une seule variable d\u2019ajustement dans la voie contraignante du retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre. Ce d\u00e9ficit de management ne date pas d\u2019hier. Trois facteurs peuvent l\u2019expliquer.\u00a0<\/span><\/p>\n

Des \u00e9l\u00e9ments de contexte<\/span>\u00a0
\n<\/span><\/h2>\n

Le management, art d\u2019application par essence, est rendu complexe \u00e0 l\u2019h\u00f4pital par la double ligne hi\u00e9rarchique et fonctionnelle. Cette situation, non-autorit\u00e9 du directeur sur des m\u00e9decins qui exercent une responsabilit\u00e9 fonctionnelle sur les personnels soignants, a fait \u00e9voluer les lignes de force du management hospitalier vers un art d\u2019explication, de persuasion, d\u2019adh\u00e9sion\u2026 Il repose donc pour une large part sur la capacit\u00e9 des dirigeants \u00e0 \u00e9laborer un projet d\u2019\u00e9tablissement rassembleur. Cet \u00e9l\u00e9ment de complexit\u00e9 est une r\u00e9alit\u00e9 \u00e0 prendre en consid\u00e9ration quand les m\u00e9decins deviennent des acteurs \u00e0 part enti\u00e8re de la fonction RH.
\n<\/span><\/p>\n

\n

Un management moderne doit permettre une reconnaissance mat\u00e9rialis\u00e9e des engagements professionnels. Cela pose la question de l\u2019\u00e9valuation de la contribution individuelle \u00e0 la r\u00e9ussite collective.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Une autre source d\u2019incertitude est li\u00e9e \u00e0 l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration des r\u00e9formes qui ont travers\u00e9 l\u2019h\u00f4pital ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Toutes ont int\u00e9gr\u00e9 une dimension RH, modifi\u00e9 les r\u00e8gles du jeu, chang\u00e9 le r\u00f4le des acteurs. Ce mouvement perp\u00e9tuel n\u2019est pas sans cons\u00e9quence tant il est vrai que la compr\u00e9hension des nouveaux usages demande un temps d\u2019apprentissage que ce\u00a0<\/span>turn-over<\/span><\/em>\u00a0des r\u00e9formes n\u2019a pas permis. D\u2019autant plus que celles-ci ont s\u00e9diment\u00e9 des \u00e9l\u00e9ments r\u00e9glementaires quand il aurait fallu fluidifier les relations\u00a0: repr\u00e9sentations sp\u00e9cifiques des composantes soignantes et m\u00e9dicales; responsabilisation des structures fonctionnelles\u00a0; multiplication des instances\u00a0; d\u00e9l\u00e9gations de gestion\u00a0; nouvelle gouvernance\u2026 Le mouvement permanent (le temps court) se pose en contradiction avec la mise en perspective (le temps long) qui caract\u00e9rise le management durable des RH\u00a0<\/span>(3)<\/sup><\/span>.
\n<\/span><\/p>\n

Un domaine tr\u00e8s encadr\u00e9<\/span>\u00a0
\n<\/span><\/h2>\n

Le management des RH n\u2019est pas une science exacte. Le noyau dur organique, la gestion administrative des emplois et des carri\u00e8res (gestion, paie), aurait d\u00fb s\u2019enrichir d\u2019une strate plus personnalis\u00e9e, moins administr\u00e9e. Cette marche en avant est en panne. Pourtant, la GRH est assise \u00e0 l\u2019h\u00f4pital sur des bases consolid\u00e9es, pr\u00e9vue \u00e0 tous les \u00e9tages, du niveau \u00ab\u00a0institutionnel\u00a0\u00bb \u00e0 la structure op\u00e9rationnelle de base. Les instances sont nombreuses (concurrentes\u00a0?). Les conditions du dialogue social sont formalis\u00e9es. Le projet d\u2019\u00e9tablissement int\u00e8gre un volet RH qui devrait servir de r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 une politique projet\u00e9e. Dans ce domaine, la tutelle exerce un r\u00f4le fort de cr\u00e9ateur de r\u00e8gles et d\u2019orientations politiques (formation continue, diffusion des outils, Fonds pour la modernisation des \u00e9tablissements de sant\u00e9 publics et priv\u00e9s\u2026). Reste-t-il finalement encore de l\u2019espace pour la cr\u00e9ativit\u00e9\u00a0?\u00a0<\/span><\/p>\n

Les manageurs ne manquent pas d\u2019outils. Sont-ils bien ma\u00eetris\u00e9s, au bon niveau\u00a0? Un r\u00e9cent travail de recherche, r\u00e9alis\u00e9 dans un h\u00f4pital francilien pendant une formation de cadres de sant\u00e9 sur quelques \u00e9l\u00e9ments constitutifs d\u2019un management durable des RH (gestion pr\u00e9visionnelle des m\u00e9tiers et des comp\u00e9tences, recrutement, formation, sant\u00e9 au travail\u2026), a montr\u00e9 qu\u2019il existait un profond d\u00e9calage dans la perception de la connaissance de la politique RH entre le niveau dirigeant et les cadres en responsabilit\u00e9 dans les p\u00f4les. Le constat \u00e9tait identique quant \u00e0 la pratique des outils et la vision idyllique d\u2019une fonction partag\u00e9e<\/span>\u00a0(4)<\/sup><\/span>. La pi\u00e8ce est th\u00e9oriquement bien \u00e9crite\u00a0: pouvoir disposer des comp\u00e9tences n\u00e9cessaires, au bon moment, au bon endroit. Le hiatus serait-il dans la mise en sc\u00e8ne\u00a0?\u00a0<\/span><\/p>\n

La multiplication des acteurs<\/span>\u00a0
\n<\/span><\/h2>\n

La GRH est un art partag\u00e9 et les acteurs sont nombreux. L\u2019h\u00f4pital a pendant longtemps fait sien le jeu \u00e0 quatre\u00a0: direction, syndicats, cadres, agents. Ce mod\u00e8le de gestion collective et individuelle laissait finalement peu de place \u00e0 une gestion de proximit\u00e9 au-del\u00e0 du suivi des pr\u00e9sences (planning, droit aux cong\u00e9s, formation, variables de paye\u2026). Et ce dans un contexte o\u00f9 le sens de l\u2019\u00e9quipe l\u2019emportait sur les aspirations individuelles\u00a0! Ce sch\u00e9ma tactique n\u2019a pas r\u00e9sist\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9mergence d\u2019un nouvel acteur, le m\u00e9decin. La volont\u00e9 de responsabiliser ce dernier dans la performance de l\u2019h\u00f4pital (d\u00e9partements, centres de responsabilit\u00e9 hier, p\u00f4les aujourd\u2019hui) participe d\u2019un principe de r\u00e9alit\u00e9. Mais son r\u00f4le n\u2019est pas toujours bien clarifi\u00e9 et, en mati\u00e8re de GRH, avoir \u00e0 d\u00e9cider n\u2019est jamais chose facile, m\u00eame en \u00e9tant pr\u00e9par\u00e9\u2026
\n<\/span><\/p>\n

Le jeu \u00e0 cinq induit une d\u00e9centralisation de la fonction RH qui inverse les r\u00f4les\u00a0: politique au sommet (h\u00f4pital), op\u00e9rationnel \u00e0 la base (p\u00f4les). Tel est le sens de la contractualisation et de la d\u00e9l\u00e9gation de gestion. Celle-ci peine \u00e0 trouver consistance, les esprits n\u2019\u00e9tant pas pr\u00eats, chacun critiquant l\u2019autre\u00a0: la peur de perte de pouvoir des directeurs de la part des m\u00e9decins; les doutes sur la capacit\u00e9 de ces derniers \u00e0 respecter les r\u00e8gles de la part des directeurs\u00a0<\/span>(5)<\/sup><\/span>. Il faut pourtant bouger les lignes\u00a0! L\u2019une des cl\u00e9s de la sortie de crise r\u00e9side dans la r\u00e9ing\u00e9nierie de la fonction RH.\u00a0<\/span><\/p>\n

Des pistes pour renforcer la GRH<\/span>\u00a0
\n<\/span><\/h1>\n

Les mesures propos\u00e9es sont d\u2019ordres structurel, fonctionnel et op\u00e9rationnel.\u00a0<\/span><\/p>\n

Clarifier les r\u00f4les<\/span>\u00a0
\n<\/span><\/h2>\n

La fonction RH est une fonction partag\u00e9e, l\u00e9gitim\u00e9e dans sa dimension strat\u00e9gique, inscrite dans une prospective quantitative et qualitative, active en proximit\u00e9. Sur ces fondements, chacun doit ex\u00e9cuter sa partition. Le chef d\u2019\u00e9tablissement \u00a0donne sens. Garant du fonctionnement de l\u2019h\u00f4pital, de son projet d\u2019\u00e9tablissement, de son \u00e9volution (\u00e0 l\u2019heure des communaut\u00e9s de territoire et des coop\u00e9rations), il lui appartient de fixer le cap, de d\u00e9finir les r\u00e8gles du jeu\u00a0: responsabilit\u00e9 sociale de l\u2019h\u00f4pital, envergure du projet RH, de la politique promotionnelle\u2026 Il doit donner la mesure du r\u00e9enchantement, l\u2019ambition du management, dans une complicit\u00e9 manag\u00e9riale avec le vice-pr\u00e9sident du directoire, car la probl\u00e9matique RH concerne l\u2019ensemble de la communaut\u00e9 hospitali\u00e8re.\u00a0<\/span><\/p>\n

Le DRH pilote la politique. Cela suppose un abandon de la gestion directe au profit des p\u00f4les pour se consacrer au travail d\u2019amont\u00a0: gestion pr\u00e9visionnelle de l\u2019emploi et des comp\u00e9tences, politique de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences et de l\u2019\u00e9valuation, management de l\u2019encadrement (en partenariat avec la direction des soins)\u00a0; ajustements et arbitrages, dialogue social et relations avec les partenaires sociaux, gestion des carri\u00e8res, paye, instances\u2026 L\u00e0 est une des cl\u00e9s: la capacit\u00e9 des acteurs dirigeants \u00e0 repenser leur r\u00f4le au service des forces vives des p\u00f4les\u00a0!\u00a0<\/span><\/p>\n

L\u2019encadrement interm\u00e9diaire conduit l\u2019action. Dans un sch\u00e9ma d\u00e9centralis\u00e9, l\u2019action repose sur les cadres de proximit\u00e9, garants de la qualit\u00e9 de la production (soins, fonctions support) et g\u00e9rants de leurs \u00e9quipes. Les cadres sup\u00e9rieurs de p\u00f4les disposent pour leur part de comp\u00e9tences transversales et de supervision d\u00e9finies dans le cadre du contrat de p\u00f4le.\u00a0<\/span><\/p>\n

Le chef de p\u00f4le assure sa part de responsabilit\u00e9s. Selon les principes de gouvernance (institutionnelle, d\u00e9l\u00e9gation de gestion, contrat de p\u00f4le\u2026), son r\u00f4le est affirm\u00e9, notamment en mati\u00e8re d\u2019\u00e9valuation du projet de p\u00f4le, de l\u2019int\u00e9ressement, du pilotage du p\u00f4le\u2026 Cela suppose une r\u00e9elle formation au management des ressources humaines.\u00a0<\/span><\/p>\n

Professionnaliser la fonction RH<\/span>\u00a0
\n<\/span><\/h2>\n

Cette professionnalisation passe par la formation et la mobilisation de comp\u00e9tences nouvelles. On ne s\u2019improvise pas manageur\u00a0! S\u2019agissant de la fonction RH, une connaissance des fondamentaux (noyau dur) est n\u00e9cessaire. Elle n\u2019est pas suffisante. Le coefficient personnel et l\u2019intelligence du dialogue sont des facteurs cl\u00e9s de r\u00e9ussite. Cela pose la question du \u00ab\u00a0casting\u00a0\u00bb, de la valorisation des parcours pour les manageurs, de la mise en perspective des potentiels. Cela implique \u00e9galement de former diff\u00e9remment les futurs dirigeants dans une \u00c9cole des hautes \u00e9tudes en sant\u00e9 publique (EHESP) qui devrait consacrer moins de temps \u00e0 l\u2019enseignement du statut et plus de moyens \u00e0 l\u2019apprentissage des savoir-faire et des savoir-\u00eatre.\u00a0<\/span><\/p>\n

La formation des futurs cadres doit \u00eatre repens\u00e9e, s\u2019agissant tout autant des formations statutaires (IFCS) que de celles des cadres form\u00e9s apr\u00e8s r\u00e9ussite \u00e0 un concours. Sur la base d\u2019une ing\u00e9nierie d\u00e9passant les seuls enseignements acad\u00e9miques pour int\u00e9grer les cas pratiques, les partages d\u2019exp\u00e9riences, les jeux de r\u00f4les, le tutorat\u2026 En insistant\u00a0<\/span>in vivo<\/span><\/em>\u00a0sur la formation \u00e0 l\u2019\u00e9valuation, \u00e0 la gestion personnalis\u00e9e dans une dynamique multidisciplinaire.\u00a0<\/span><\/p>\n

L\u2019\u00e9valuation des pratiques professionnelles doit embrasser le management des ressources humaines. \u00c9tendre \u00e0 l\u2019ensemble des cadres dirigeants, sup\u00e9rieurs et de proximit\u00e9, quelle que soit leur famille professionnelle, m\u00e9dicale, soignante, technicienne, gestionnaire, le principe d\u2019un \u00ab\u00a0d\u00e9veloppement professionnel continu manag\u00e9rial\u00a0\u00bb serait un gage de renforcement du management et de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences.\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00c9largir les comp\u00e9tences de la fonction RH est une n\u00e9cessit\u00e9, car son efficacit\u00e9 \u00a0repose sur une mobilisation intelligente de ses propres comp\u00e9tences et une mutualisation des ressources. \u00c0 cet \u00e9gard, il pourrait \u00eatre utile de cr\u00e9er sur certains aspects tr\u00e8s pointus un p\u00f4le de r\u00e9f\u00e9rence sur un territoire donn\u00e9 (gestion des dossiers de retraite, montage de dossiers particuliers, application du r\u00e9glementaire\u2026) \u00e0 l\u2019image des centres de ressources partag\u00e9es dont s\u2019est dot\u00e9e l\u2019AP-HP.\u00a0<\/span><\/p>\n

Une gestion moderne des RH se caract\u00e9rise enfin par une relation individualis\u00e9e avec les personnels, quels qu\u2019ils soient. Sa palette va consid\u00e9rablement s\u2019\u00e9largir.\u00a0<\/span><\/p>\n

G\u00e9rer les groupes et les individus, les trajectoires, la formation tout au long de la vie\u00a0; prendre en compte les aspirations de la diversit\u00e9, de l\u2019\u00e9galit\u00e9 professionnelle, de la qualit\u00e9 de vie au travail\u00a0; int\u00e9grer le e-management social\u2026, autant de facettes nouvelles du management durable des RH qui g\u00e9n\u00e8rent des besoins d\u2019expertise. \u00c0 ce titre, il serait judicieux de doter les directions de ressources humaines de conseillers carri\u00e8re, de pr\u00e9venteurs, tant la pr\u00e9vention des risques (professionnels, physiques, psychosociaux), la probl\u00e9matique du handicap ou la gestion des fins de carri\u00e8re sont des sujets importants\u00a0<\/span>(6)<\/sup><\/span>.\u00a0<\/span><\/p>\n

Renforcer le pilotage GRH<\/span>\u00a0
\n<\/span><\/h2>\n

La red\u00e9finition de la cha\u00eene d\u00e9cisionnelle oblige \u00e0 recourir \u00e0 un pilotage efficace et \u00e0 doter les manageurs d\u2019outils simples mais op\u00e9rationnels qui doivent permettre une gestion en temps le plus proche du r\u00e9el. \u00c0 titre d\u2019exemple, les p\u00f4les devraient disposer d\u2019indicateurs de moyens (de type tableau des emplois) et de productivit\u00e9 (journ\u00e9es de travail rapport\u00e9es aux s\u00e9jours, ratio de pr\u00e9sence, formation, absent\u00e9isme, co\u00fbt\u00a0<\/span>versus<\/span>\u00a0recette), sur la base d\u2019entrep\u00f4ts de donn\u00e9es permettant un pilotage partag\u00e9 \u00e0 tous les niveaux de la cha\u00eene d\u00e9cisionnelle\u00a0: DRH, directeur des soins, chefs de p\u00f4le, cadres sup\u00e9rieurs, cadres\u2026
\n<\/span><\/p>\n

Valoriser\u00a0<\/span><\/h2>\n

Un management moderne doit permettre une reconnaissance mat\u00e9rialis\u00e9e des engagements professionnels. Cela pose la question de l\u2019\u00e9valuation de la contribution individuelle \u00e0 la r\u00e9ussite collective. La politique d\u2019\u00e9valuation des personnels (\u00e0 tous les niveaux, y compris celui des dirigeants) est-elle adapt\u00e9e, comprise\u00a0? Du point de vue de l\u2019\u00e9valu\u00e9 comme de celui de l\u2019\u00e9valuateur\u00a0? Sur quoi repose la fixation des objectifs\u00a0? Qui participe au processus d\u2019\u00e9valuation\u00a0? Autant de questions que les acteurs de la fonction RH doivent traiter collectivement.\u00a0<\/span><\/p>\n

S\u2019inscrire dans cette d\u00e9marche, c\u2019est ouvrir le chantier de l\u2019int\u00e9ressement individuel et collectif, en termes de r\u00e9mun\u00e9ration, d\u2019\u00e9volution de carri\u00e8re, au b\u00e9n\u00e9fice tant des personnels que des acteurs de la fonction RH\u00a0<\/span>(6)<\/sup><\/span>. Sont plus particuli\u00e8rement concern\u00e9s \u00e0 ce dernier titre les cadres et les responsables m\u00e9dicaux des p\u00f4les par rapport \u00e0 la part variable de leurs indemnit\u00e9s de management. Le management des ressources humaines doit \u00eatre int\u00e9gr\u00e9 aux crit\u00e8res d\u2019\u00e9valuation. Qui fixe l\u2019objectif\u00a0? Quels indicateurs\u00a0? Quel \u00e9valuateur\u00a0?\u00a0<\/span><\/p>\n

Osons nous engager sur cette voie.\u00a0<\/span><\/p>\n