{"id":15478,"date":"2013-03-01T00:00:00","date_gmt":"2013-02-28T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/carrefours-du-management\/"},"modified":"2018-03-08T10:57:47","modified_gmt":"2018-03-08T09:57:47","slug":"carrefours-du-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/carrefours-du-management\/","title":{"rendered":"Carrefours du management"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 6<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Dans la dynamique initi\u00e9e par la mission Chantal de Singly consacr\u00e9e aux cadres hospitaliers, et constatant l\u2019essoufflement du coll\u00e8ge cadre, le directeur g\u00e9n\u00e9ral a confi\u00e9 \u00e0 la direction des ressources humaines (DRH) et \u00e0 la direction des soins la responsabilit\u00e9 de cr\u00e9er un nouvel espace pour les cadres. C\u2019est dans ce contexte que sont n\u00e9s les Carrefours du management, une d\u00e9marche manag\u00e9riale durable b\u00e2tie afin d\u2019am\u00e9liorer l\u2019articulation et la mise en coh\u00e9rence des diff\u00e9rents niveaux de management au CHU. \u00c0 son arriv\u00e9e dans l\u2019\u00e9tablissement, Bernard Daumur, directeur g\u00e9n\u00e9ral, a souhait\u00e9 d\u00e9velopper un axe strat\u00e9gique majeur en \u00e9laborant et en faisant vivre un v\u00e9ritable \u00ab\u00a0projet manag\u00e9rial\u00a0\u00bb pour\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>renforcer le lien entre les cadres des diff\u00e9rentes fili\u00e8res (administrative, logistique et soignante, technique)\u00a0;<\/li>\n<li>mieux utiliser leurs comp\u00e9tences et leurs connaissances pour faire \u00e9voluer les organisations\u00a0;<\/li>\n<li>renforcer leur capacit\u00e9 \u00e0 agir dans leurs domaines de responsabilit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Il s\u2019agit de faire en sorte que les \u00e9volutions organisationnelles mises en place constituent le ciment du lien social entre les cadres, dans la transversalit\u00e9. Le dispositif des Carrefours du management, encore jeune, a aussi pour ambition d\u2019am\u00e9liorer la qualit\u00e9 de vie au travail des cadres en les associant au processus d\u00e9cisionnel et en rendant ce dernier plus lisible. Une \u00e9valuation de celui-ci sera utile pour permettre les ajustements garants de sa p\u00e9rennit\u00e9.<\/p>\n<h1>Reconnaissance et positionnement du cadre<\/h1>\n<p>Dans un contexte r\u00e9glementaire \u00e9volutif, modifiant la gouvernance interne, il est apparu important au directeur g\u00e9n\u00e9ral d\u2019introduire des rep\u00e8res dans le processus manag\u00e9rial. En d\u2019autres termes\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>donner de la lisibilit\u00e9 et de la cr\u00e9dibilit\u00e9 au processus de d\u00e9cision\u00a0;<\/li>\n<li>am\u00e9liorer les modalit\u00e9s de coordination entre les diff\u00e9rentes composantes de l\u2019\u00e9tablissement (unit\u00e9s fonctionnelles, services, p\u00f4les, sites g\u00e9ographiques\u2026)\u00a0;<\/li>\n<li>trouver des modalit\u00e9s pertinentes de l\u2019int\u00e9gration des cadres dans le processus d\u00e9cisionnel (concertation, consultation, avis, arbitrage, d\u00e9cision, information)\u00a0;<\/li>\n<li>rendre plus lisible le fonctionnement de l\u2019\u00e9tablissement; cela implique de donner aux cadres, maillon essentiel de la cha\u00eene manag\u00e9riale, davantage de lisibilit\u00e9 sur la vie de l\u2019\u00e9tablissement. Certains cadres exprimaient par exemple leur incompr\u00e9hension quant \u00e0 l\u2019avancement de certains projets institutionnels\u00a0;<\/li>\n<li>b\u00e2tir de nouveaux espaces de dialogue\u00a0: la circulation de l\u2019information doit \u00eatre mieux organis\u00e9e pour permettre de v\u00e9ritables \u00e9changes entre cadres, mais aussi entre cadres et membres de l\u2019\u00e9quipe de direction. Cette fluidit\u00e9 de l\u2019information appara\u00eet comme devant n\u00e9cessairement s\u2019exercer de fa\u00e7ons horizontale et verticale.<\/li>\n<\/ul>\n<p>C\u2019est dans ce contexte que la probl\u00e9matique \u00ab\u00a0\u00catre cadre aujourd\u2019hui au CHU-H\u00f4pitaux de Rouen\u00a0\u00bb s\u2019est pos\u00e9e avec acuit\u00e9. Une des pr\u00e9occupations majeures des Carrefours du management est de (re)construire des espaces de dialogue pour permettre la rencontre de ce qui vient du haut et ce qui vient du bas, sous l\u2019autorit\u00e9 de la direction g\u00e9n\u00e9rale qui organise la coop\u00e9ration.<\/p>\n<p>Le dispositif des Carrefours du management, tout en reprenant certains objectifs poursuivis par le coll\u00e8ge cadre (d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences, d\u00e9cloisonnement\u2026), a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u pour pallier les \u00e9cueils constat\u00e9s, tel l\u2019\u00e9cart entre les productions des cadres et les r\u00e9alisations concr\u00e8tes mises en \u0153uvre par la direction.<\/p>\n<h1>En pratique\u00a0: logistique, soignant<\/h1>\n<p>Les Carrefours du management, ce sont des rendez-vous r\u00e9guliers pour faire le point sur les projets, les difficult\u00e9s et les actions concr\u00e8tes mises en place pour y rem\u00e9dier. Ce sont, outre des r\u00e9unions pl\u00e9ni\u00e8res, des ateliers de travail auxquels tous les cadres sont invit\u00e9s \u00e0 participer.<\/p>\n<p>Le dispositif global s\u2019adresse \u00e0 tout cadre administratif, logistique soignant, technique; parmi les 450 cadres que compte l\u2019institution, 125 cadres et 6 directeurs sont ainsi mobilis\u00e9s plus intens\u00e9ment pour faire vivre cet \u00e9v\u00e9nement.<\/p>\n<h2>Le dispositif<\/h2>\n<p>Initi\u00e9s le 17 novembre 2011, les Carrefours du management sont constitu\u00e9s de rendez-vous annuels, d\u2019ateliers et de travaux interm\u00e9diaires suivis par un groupe pilote pour entretenir la dynamique et alimenter les Carrefours suivants.<\/p>\n<p>Les sessions pl\u00e9ni\u00e8res, trait\u00e9es comme de v\u00e9ritables \u00e9v\u00e9nements, constituent le fil rouge des Carrefours. Elles sont l\u2019occasion d\u2019\u00e9changer et de pr\u00e9senter les r\u00e9sultats et projets des diff\u00e9rents ateliers. C\u2019est aussi le moment du renouvellement de candidatures des ateliers existants ou l\u2019appel \u00e0 la cr\u00e9ation de nouveaux ateliers.<\/p>\n<p>Le c\u0153ur du dispositif tient aussi dans les ateliers, compos\u00e9s de cadres volontaires pour travailler sur la th\u00e9matique qu\u2019ils ont choisie. La mixit\u00e9 professionnelle est de r\u00e8gle. Chaque atelier, anim\u00e9 par deux cadres et un directeur membres du groupe pilote, est constitu\u00e9 d\u2019une vingtaine de membres et vise \u00e0\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>am\u00e9liorer la connaissance et la prise en compte des probl\u00e9matiques transversales rencontr\u00e9es par les cadres dans l\u2019exercice de leur fonction\u00a0;<\/li>\n<li>proposer aux cadres un espace commun d\u2019initiative et d\u2019\u00e9changes r\u00e9guliers, d\u2019analyse et de partage d\u2019information\u00a0;<\/li>\n<li>veiller \u00e0 l\u2019articulation et \u00e0 la coh\u00e9rence des projets et des processus manag\u00e9riaux\u00a0;<\/li>\n<li>faciliter la recherche et la mise en \u0153uvre de solutions dans le cadre de groupes de travail intersectoriels.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Le pilotage<\/h2>\n<p>Le pilotage et la supervision d\u2019ensemble sont assur\u00e9s conjointement par la directrice des ressources humaines et le coordonnateur g\u00e9n\u00e9ral des soins.<\/p>\n<p>Par ailleurs, un groupe pilote comprend cinq repr\u00e9sentants de la direction (RH, direction des soins, direction des formations, direction de la communication), deux cadres sup\u00e9rieurs de sant\u00e9, trois cadres de sant\u00e9, quatre cadres administratifs et un cadre des secteurs logistiques et techniques. Les membres cadres sont renouvel\u00e9s par moiti\u00e9 chaque ann\u00e9e, apr\u00e8s appel \u00e0 candidature. Tous les cadres du groupe pilote ont pour mission de recueillir et r\u00e9percuter les questions et les pr\u00e9occupations des membres des ateliers. Les membres de la direction qui participent au groupe pilote exercent une fonction de facilitation ; ils veillent \u00e0 l\u2019acc\u00e8s aux informations et aux interlocuteurs utiles et assurent un lien r\u00e9gulier avec le s\u00e9minaire de direction.<\/p>\n<p>Le comit\u00e9 de pilotage se r\u00e9unit p\u00e9riodiquement pour\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>suivre la progression des travaux des ateliers\u00a0;<\/li>\n<li>\u00e9changer sur les analyses et les constats\u00a0;<\/li>\n<li>faire remonter les questions qui le n\u00e9cessitent aupr\u00e8s de la direction\u00a0;<\/li>\n<li>statuer sur les propositions et faciliter leur mise en \u0153uvre\u00a0;<\/li>\n<li>assurer le suivi et \u00e9valuer le fonctionnement du dispositif, analyser et r\u00e9soudre les difficult\u00e9s.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La coordination op\u00e9rationnelle (agenda, secr\u00e9tariat, diffusion des comptes-rendus) est assur\u00e9e par deux cadres membres du groupe pilote.<\/p>\n<h2>La m\u00e9thodologie<\/h2>\n<p>Des outils ont \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9s pour homog\u00e9n\u00e9iser les pratiques et la communication : charte de fonctionnement des ateliers, feuille de route et mod\u00e8le de compte-rendu.<\/p>\n<p>Chaque atelier a \u00e9tabli une feuille de route qui a \u00e9t\u00e9 valid\u00e9e par le groupe projet, pour \u00e9viter le \u00ab\u00a0doublonnage\u00a0\u00bb et la redondance avec d\u2019autres d\u00e9marches institutionnelles, en particulier la pr\u00e9paration du projet manag\u00e9rial et l\u2019approfondissement de la d\u00e9l\u00e9gation de gestion. La feuille de route d\u00e9finit les objectifs, le calendrier, les modalit\u00e9s de travail et les \u00e9ch\u00e9ances des livrables. Les th\u00e8mes des ateliers et les feuilles de route sont communiqu\u00e9s \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale. Les m\u00e9thodes de travail sont libres et laiss\u00e9es \u00e0 la discr\u00e9tion des animateurs, selon les sujets.<\/p>\n<p>Au sein des ateliers, les membres lancent le sujet, recueillent les informations, invitent des participants, auditionnent des experts ou des r\u00e9f\u00e9rents internes, organisent le travail, r\u00e9f\u00e8rent au groupe pilote.<\/p>\n<h3>Une attention particuli\u00e8re port\u00e9e \u00e0 la communication<\/h3>\n<p>Une information r\u00e9guli\u00e8re sur les activit\u00e9s des ateliers est assur\u00e9e sur l\u2019intranet de l\u2019\u00e9tablissement. Par ailleurs, des renseignements peuvent \u00eatre recueillis \u00e0 partir d\u2019une adresse \u00e9lectronique sp\u00e9cifiquement cr\u00e9\u00e9e. Les Carrefours du management, c\u2019est en fait moins l\u2019\u00e9v\u00e9nement en lui-m\u00eame que le cheminement propos\u00e9 de faire ensemble (cadres et direction).<\/p>\n<h1>Les sujets trait\u00e9s<\/h1>\n<p>Les premiers ateliers ont \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9s le 17 novembre 2011. Plusieurs th\u00e8mes ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9finis par le groupe pilote apr\u00e8s retour d\u2019un questionnaire adress\u00e9 \u00e0 tous les cadres (23\u00a0% de r\u00e9ponses) sur des sujets transversaux int\u00e9ressant diff\u00e9rents secteurs, pr\u00e9sentant des enjeux \u00e0 la fois pour les cadres et l\u2019institution\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>identit\u00e9, culture et valeurs,<\/li>\n<li>positionnement et probl\u00e9matiques sp\u00e9cifiques aux cadres,<\/li>\n<li>attirer, accueillir, int\u00e9grer, fid\u00e9liser les cadres,<\/li>\n<li>formation et management.<\/li>\n<\/ul>\n<p>C\u2019est \u00e0 l\u2019occasion de la premi\u00e8re assembl\u00e9e pl\u00e9ni\u00e8re des Carrefours du management que les ateliers ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9s \u00e0 l\u2019ensemble des cadres qui ont pu s\u2019y inscrire ensuite. Un an apr\u00e8s, chaque atelier a pr\u00e9sent\u00e9, lors des deuxi\u00e8mes Carrefours du management du 16 novembre 2012, ses r\u00e9flexions, r\u00e9alisations et perspectives. Environ 200 cadres \u00e9taient pr\u00e9sents.<\/p>\n<p>Pour exemple, l\u2019objectif principal de l\u2019atelier \u00ab\u00a0Identit\u00e9, culture et valeurs\u00a0\u00bb \u00e9tait de d\u00e9finir les valeurs des cadres du CHU-H\u00f4pitaux de Rouen. Cinq valeurs ont \u00e9t\u00e9 ainsi identifi\u00e9es. L\u2019atelier a ensuite peaufin\u00e9 la r\u00e9flexion afin de promouvoir chacune de ces valeurs et des actions concr\u00e8tes ont vu le jour\u00a0; entre autres, un film mettant en avant l\u2019esprit d\u2019\u00e9quipe est d\u00e9sormais diffus\u00e9 sur les \u00e9crans d\u2019information pr\u00e9sents aux endroits strat\u00e9giques du CHU, sur Youtube et lors de la journ\u00e9e d\u2019accueil des nouveaux arrivants.<\/p>\n<h2>Poursuite de la dynamique impuls\u00e9e<\/h2>\n<h3>Les ateliers qui perdurent<\/h3>\n<ul>\n<li>Formation: reconnaissance, positionnement, valorisation des formateurs internes, d\u00e9clinaison du plan de formation, accueil et parcours des cadres.<\/li>\n<li>Valeurs, culture et identit\u00e9 <em>opus<\/em> 2\u00a0: vers la construction d\u2019une culture commune.<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Les nouveaux ateliers<\/h3>\n<ul>\n<li>Espace cadre\u00a0: accompagnement et transmission des savoirs.<\/li>\n<li>Recherche et innovation en management.<\/li>\n<li><em>Magnet Hospital<\/em>\u00a0: pour un h\u00f4pital plus attractif.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Concr\u00e9tiser les ambitions du projet d\u2019\u00e9tablissement<\/h1>\n<p>Le travail et les th\u00e9matiques trait\u00e9s par les cadres sont explicitement articul\u00e9s avec la m\u00e9thodologie et les orientations du projet manag\u00e9rial. En effet, le projet manag\u00e9rial est aliment\u00e9 par la production des travaux des Carrefours du management et a vocation \u00e0 se d\u00e9cliner au sein des ateliers des Carrefours du management (modalit\u00e9s de valorisation des cadres, d\u00e9veloppement de la culture de management par projets).<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Apr\u00e8s presque deux ans d\u2019existence, les Carrefours du management ont initi\u00e9 une v\u00e9ritable dynamique au sein de l\u2019institution. Les ateliers ont notamment permis de d\u00e9gager des projets strat\u00e9giques pr\u00e9cis \u00e0 court, moyen et long termes. Au-del\u00e0 de ces projets, les cadres des diff\u00e9rentes fili\u00e8res ont appris \u00e0 se conna\u00eetre et \u00e0 mener des r\u00e9flexions communes pour aboutir \u00e0 des actions communes. Cette initiative vise \u00e0 transformer l\u2019identit\u00e9 et la culture du CHU, car d\u2019une mobilisation individuelle \u00e9merge d\u00e9j\u00e0 une dynamique manag\u00e9riale collective nouvelle.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_151_01\">ENCADR\u00c9 1<\/button><div id=\"enc_2013_151_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9 1<\/span><\/p>\n<h2>Les facteurs cl\u00e9s de r\u00e9ussite<\/h2>\n<p>Tout au long du processus, l\u2019investissement des parties au sein des ateliers ainsi que dans le groupe pilote ne doit pas faiblir. Le dispositif pr\u00e9alable au premier \u00e9v\u00e9nement, mont\u00e9 pour susciter l\u2019interrogation et la curiosit\u00e9 vis-\u00e0-vis des Carrefours, a permis une pr\u00e9sence importante des cadres ainsi qu\u2019un volume cons\u00e9quent de demandes de participation aux ateliers. Ce dispositif a utilis\u00e9, via intranet, une solution d\u2019enqu\u00eate o\u00f9 les participants \u00e9taient amen\u00e9s non seulement \u00e0 s\u2019inscrire mais aussi \u00e0 se positionner sur des th\u00e9matiques. Afin de toucher le maximum de professionnels, il convient que les cadres soient des relais au sein de leur \u00e9quipe de la dynamique engag\u00e9e. Leur adh\u00e9sion au projet appara\u00eet donc essentielle. Tout au long du processus, il faut \u00e9galement s\u2019assurer de la mise en place de projets concrets et r\u00e9alistes, au regard des enjeux de l\u2019institution et des probl\u00e9matiques quotidiennes des cadres.<\/p>\n<\/div>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Le CHU-H\u00f4pitaux de Rouen, premier employeur de la r\u00e9gion Haute-Normandie, est reconnu comme l\u2019\u00e9tablissement sanitaire de r\u00e9f\u00e9rence de la r\u00e9gion. R\u00e9parti sur cinq sites, il emploie 9 000 personnes, dont 450 cadres toutes fili\u00e8res confondues. L\u2019\u00e9tablissement est engag\u00e9 depuis 2004 dans une d\u00e9marche de valorisation et de reconnaissance de la place et du r\u00f4le de l\u2019encadrement. Pendant plus d\u2019un an, le projet \u00ab Encadrement \u00bb a mobilis\u00e9 150 cadres r\u00e9partis dans cinq groupes de travail. Ces groupes ont ensuite rendu compte de leurs travaux devant 280 cadres participants, travaux qui ont abouti \u00e0 la cr\u00e9ation d\u2019un coll\u00e8ge cadre dont l\u2019ambition \u00e9tait de promouvoir la parole de l\u2019encadrement dans les espaces consultatifs de l\u2019institution et aupr\u00e8s de la direction g\u00e9n\u00e9rale, \u00e0 la cr\u00e9ation d\u2019une newsletter, \u00e0 la pr\u00e9sence de cadres dans des commissions institutionnelles et dans les jurys architecturaux, etc. Cons\u00e9cutivement, un volet d\u00e9di\u00e9 aux cadres a \u00e9t\u00e9 int\u00e9gr\u00e9 dans le plan de formation.<\/p>\n","protected":false},"author":1202,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":""},"categories":[26,2],"tags":[1001,1002,738],"class_list":["post-15478","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-dossier","category-gestions-hospitalieres","tag-carrefours-du-management","tag-demarche-manageriale","tag-encadrement"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v24.8.1 - https:\/\/yoast.com\/wordpress\/plugins\/seo\/ -->\n<title>Carrefours du management - Gestions hospitali\u00e8res<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/carrefours-du-management\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Carrefours du management - Gestions hospitali\u00e8res\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Le CHU-H\u00f4pitaux de Rouen, premier employeur de la r\u00e9gion Haute-Normandie, est reconnu comme l\u2019\u00e9tablissement sanitaire de r\u00e9f\u00e9rence de la r\u00e9gion. 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