{"id":15481,"date":"2013-03-01T00:00:00","date_gmt":"2013-02-28T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/ameliorer-la-prevention-des-risques-psychosociaux\/"},"modified":"2018-03-08T10:56:48","modified_gmt":"2018-03-08T09:56:48","slug":"ameliorer-la-prevention-des-risques-psychosociaux","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/ameliorer-la-prevention-des-risques-psychosociaux\/","title":{"rendered":"Am\u00e9liorer la pr\u00e9vention des risques psychosociaux"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_162_01\">ENCADR\u00c9 1<\/button><div id=\"enc_2013_162_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9 1<\/span><\/p>\n<h2>Le CHRU\u2008de Besan\u00e7on en chiffres<\/h2>\n<p><strong>Personnels m\u00e9dicaux :<\/strong> 1 600<\/p>\n<p><strong>Personnels non m\u00e9dicaux :<\/strong> 4 900<\/p>\n<p><strong>Entr\u00e9es directes en hospitalisation compl\u00e8te :<\/strong> 52 000<\/p>\n<p><strong>S\u00e9jours en ambulatoire :<\/strong> 3 300<\/p>\n<p><strong>Passages de consultants externes :<\/strong> 418 000<\/p>\n<p><strong>Passages aux urgences\u00a0:<\/strong> 67 000<\/p>\n<p><strong>Budget :<\/strong> 455 millions d\u2019euros<\/p>\n<\/div>\n<h1>Une d\u00e9marche en deux temps<\/h1>\n<p>La pr\u00e9vention et la gestion des risques psychosociaux (RPS) ont \u00e9t\u00e9 inscrites en 2010 au projet social du CHRU avec l\u2019objectif de conjuguer regard externe et implication interne, en raison des sp\u00e9cificit\u00e9s de cette cat\u00e9gorie de risques professionnels.<\/p>\n<p>Les RPS recouvrent des risques professionnels d\u2019origine et de nature vari\u00e9es qui mettent en jeu l\u2019int\u00e9grit\u00e9 physique et la sant\u00e9 mentale des salari\u00e9s et ont par cons\u00e9quent un impact sur le bon fonctionnement d\u2019une entreprise. Ils sont dits \u00ab\u00a0psychosociaux\u00a0\u00bb car \u00e0 l\u2019interface de l\u2019individu (le \u00ab\u00a0psycho\u00a0\u00bb) et de sa situation de travail\u00a0: le contact avec les autres (encadrement, coll\u00e8gues, clients\u2026), c\u2019est-\u00e0-dire le \u00ab\u00a0social\u00a0\u00bb\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>.<\/p>\n<p>Les cons\u00e9quences des RPS sont \u00e0 la fois\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>individuelles\u00a0: physiologiques (troubles musculo-squelettiques [TMS], migraines, ulc\u00e8res\u2026), psychologiques (anxi\u00e9t\u00e9, d\u00e9pression, <em>burn-out<\/em>, d\u00e9motivation\u2026), comportementales (addictions, violence interne, conflits, erreurs, d\u00e9sinvestissement\u2026)\u00a0;<\/li>\n<li>organisationnelles\u00a0: absent\u00e9isme, accidents, maladies professionnelles, baisse de productivit\u00e9, conflits, <em>turn-over<\/em>, baisse de qualit\u00e9\u2026<\/li>\n<\/ul>\n<p>Le stress est souvent cit\u00e9 pour illustrer les trois dimensions (physiologique, psychologique, comportementale) en mati\u00e8re de RPS.<\/p>\n<p>Les enjeux de la gestion et de la pr\u00e9vention des RPS se situent sur plusieurs plans\u00a0: humain (sant\u00e9 physique et mentale), l\u00e9gal (obligation pour l\u2019employeur d\u2019assurer la sant\u00e9 physique et mentale des salari\u00e9s en application de l\u2019article L.\u00a04121-1 du code du travail), \u00e9conomique (co\u00fbts importants) et de performance globale (individuelle, collective et organisationnelle).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_162_02\">ENCADR\u00c9 2<\/button><div id=\"enc_2013_162_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9 2<\/span><\/p>\n<h2>\u00c9valuation des risques psychosociaux<\/h2>\n<p>Les facteurs de RPS sont nombreux : charge, temps et rythme de travail, manque d\u2019autonomie, de reconnaissance, relations, changements, sens donn\u00e9 au travail, formation, environnement, communication\u2026 Les troubles psychosociaux sont par nature associ\u00e9s et rel\u00e8vent d\u2019une logique multifactorielle : des modalit\u00e9s d\u2019exposition diverses, des facteurs de risques multiples, des individus et des effets diff\u00e9rents\u2026 L\u2019approche des RPS peut se r\u00e9sumer ainsi : danger\/ stresseur \u2013 perception \u2013 ressources. Alors que les autres risques professionnels reposent sur une logique de type cause-cons\u00e9quence souvent unifactorielle : danger \u2013 exposition \u2013 pr\u00e9vention\/ protection. \u00c9valuer les RPS n\u2019est donc pas facile. Plusieurs m\u00e9thodes d\u2019\u00e9valuation existent, certaines sous forme de questionnaires. Les mod\u00e8les th\u00e9oriques qui les sous-tendent sont centr\u00e9s soit sur l\u2019environnement (Karasek, Siegrist\u2026), soit sur l\u2019individu (MSP 25\u2026) ; certaines approches dites \u00ab int\u00e9gr\u00e9es \u00bb (pour \u00e9valuer simultan\u00e9ment les facteurs de risque et les cons\u00e9quences sur la sant\u00e9 psychologique) sont souvent compl\u00e9t\u00e9es par des entretiens.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<\/div>\n<h2>Phase diagnostique\u00a0: un regard externe<\/h2>\n<p>D\u00e8s 2010, la direction du CHRU s\u2019emploie \u00e0 organiser la phase de diagnostic en mobilisant les acteurs et les moyens pour une analyse la plus objective possible. Elle arr\u00eate une strat\u00e9gie fond\u00e9e sur les axes suivants:<\/p>\n<ul>\n<li>faire effectuer un diagnostic par un organisme externe portant sur les personnels non m\u00e9dicaux et m\u00e9dicaux\u00a0;<\/li>\n<li>s\u2019associer avec le CHU de Dijon pour choisir, dans le cadre de la r\u00e9glementation sur les march\u00e9s publics, le m\u00eame prestataire externe au titre de l\u2019accord de coop\u00e9ration sign\u00e9 entre les deux \u00e9tablissements en\u00a0mai 2009 et afin d\u2019optimiser le co\u00fbt de la prestation\u00a0;<\/li>\n<li>solliciter un cofinancement de ce diagnostic aupr\u00e8s de l\u2019agence r\u00e9gionale de sant\u00e9 (ARS) au titre du Fonds de modernisation des \u00e9tablissements de sant\u00e9 publics et priv\u00e9s (FMESPP).<\/li>\n<\/ul>\n<p>La pr\u00e9paration de la phase de diagnostic repose sur deux d\u00e9marches conjointes, men\u00e9es avec tous les acteurs concern\u00e9s: signature d\u2019un contrat local d\u2019am\u00e9lioration des conditions de travail (Clact) du CHRU avec l\u2019ARS et s\u00e9lection d\u2019un cabinet externe par les deux CHU apr\u00e8s mise en concurrence.<\/p>\n<p>La direction des ressources humaines (DRH) du CHRU met en place en septembre un comit\u00e9 de pilotage associant des repr\u00e9sentants des organisations syndicales, du service de sant\u00e9 au travail, de la DRH, de la direction des soins (DS), de la direction des affaires m\u00e9dicales et de la commission m\u00e9dicale d\u2019\u00e9tablissement (CME). Au terme d\u2019une op\u00e9ration de concertation interne men\u00e9e en application d\u2019une circulaire Dhos du 6 juillet 2010 relative \u00e0 la mise en \u0153uvre des Clact dans les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 dans le cadre du FMESPP, l\u2019ARS signe l\u2019agr\u00e9ment de ce Clact, par d\u00e9cision du 26 d\u00e9cembre 2010, et accorde une subvention de 30\u00a0000\u00a0\u20ac. Une \u00e9valuation du projet devra lui \u00eatre transmise pour le 28 d\u00e9cembre 2013.<\/p>\n<p>D\u00e8s ao\u00fbt 2010, les CHU de Dijon et Besan\u00e7on s\u2019emploient \u00e0 lancer un appel d\u2019offres commun sur la base d\u2019un cahier des charges pr\u00e9cisant le contexte de chacun des deux \u00e9tablissements, en vue de s\u00e9lectionner un prestataire commun pour r\u00e9aliser un diagnostic RPS dans chaque \u00e9tablissement. Trois consultants pr\u00e9s\u00e9lectionn\u00e9s sont auditionn\u00e9s en octobre \u00e0 Besan\u00e7on par un jury compos\u00e9 de repr\u00e9sentants des deux CHU (DRH, DS, sant\u00e9 au travail, m\u00e9decins experts). \u00c0 l\u2019issue de cette op\u00e9ration, un cabinet d\u2019expertise agr\u00e9\u00e9 par le minist\u00e8re du Travail est retenu en novembre 2010. Le choix de la passation d\u2019un questionnaire sous forme \u00e9lectronique (et non papier) permet notamment de limiter les co\u00fbts d\u2019organisation et de traitement de l\u2019enqu\u00eate pr\u00e9vue.<\/p>\n<h3>Le questionnaire<\/h3>\n<p>L\u2019enqu\u00eate, annonc\u00e9e \u00e0 tous les salari\u00e9s en f\u00e9vrier 2011, est r\u00e9alis\u00e9e \u00e0 l\u2019aide de deux outils compl\u00e9mentaires. L\u2019\u00e9valuation du risque psychosocial fait\u00a0d\u2019abord l\u2019objet d\u2019une approche quantitative via une enqu\u00eate par questionnaire sur les conditions de travail, propos\u00e9 \u00e0 l\u2019ensemble des salari\u00e9s du CHRU (tous ceux pr\u00e9sents au 1<sup>er<\/sup> f\u00e9vrier 2011). Ce questionnaire (environ 150 questions sur l\u2019autonomie, la charge de travail, le soutien au travail, la reconnaissance, le sens du travail, le rapport au patient, la relation manag\u00e9riale, les contraintes professionnelles, l\u2019ambiance de travail, le temps et les rythmes de travail, la formation, la situation psychologique, la sant\u00e9 per\u00e7ue) est accessible sous forme \u00e9lectronique en mars 2011. Au pr\u00e9alable, chaque salari\u00e9 du CHRU a re\u00e7u par courrier une adresse \u00e9lectronique et un code d\u2019acc\u00e8s. Seuls les consultants externes ont acc\u00e8s aux r\u00e9ponses, trait\u00e9es de mani\u00e8re \u00e0 garantir l\u2019anonymat. Sur 5499 salari\u00e9s contact\u00e9s, 1972 ont compl\u00e9t\u00e9 le questionnaire, soit un taux de r\u00e9ponse de 35,86\u00a0%.<\/p>\n<p>Ensuite, et selon une approche qualitative, des entretiens individuels confidentiels ont lieu d\u00e9but mai avec un \u00e9chantillon de 50 salari\u00e9s pour repr\u00e9senter la diversit\u00e9 des m\u00e9tiers et des situations. Le choix des salari\u00e9s est fait par tirage au sort dans les diff\u00e9rentes cat\u00e9gories, par les consultants qui contactent eux-m\u00eames les int\u00e9ress\u00e9s par t\u00e9l\u00e9phone pour prendre rendez-vous. Ces entretiens, men\u00e9s au CHRU par des sociologues des organisations et des psychologues du travail, visent \u00e0 mieux analyser la perception et la r\u00e9alit\u00e9 du travail.<\/p>\n<p>Le cabinet de consultants met en forme un rapport pr\u00e9sentant l\u2019\u00e9tat des lieux et des pr\u00e9conisations en vue d\u2019\u00e9tablir un plan d\u2019actions. Les \u00e9l\u00e9ments de synth\u00e8se sont pr\u00e9sent\u00e9s au comit\u00e9 de pilotage, au CHSCT et \u00e0 la CME en octobre et novembre 2011. Cette pr\u00e9sentation suscite\u00a0des r\u00e9actions diverses. Le diaporama est diffus\u00e9 aux membres des instances, aux chefs de service et aux personnels d\u2019encadrement. Le rapport complet est adress\u00e9 \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale. Compte tenu des mises en garde faites par les consultants sur de mauvaises interpr\u00e9tations possibles, ce document ne fera l\u2019objet d\u2019aucune diffusion.<\/p>\n<h3>R\u00e9sultats<\/h3>\n<p>Les r\u00e9sultats\u00a0du diagnostic sont pr\u00e9sent\u00e9s en trois parties. En premier lieu, deux points forts\u00a0sont soulign\u00e9s\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>une satisfaction au travail pour deux salari\u00e9s sur trois (67\u00a0% des r\u00e9pondants)\u00a0;<\/li>\n<li>un sens du travail affirm\u00e9, valeur du service public, du service au patient, du travail bien fait\u00a0: pour 75\u00a0% des r\u00e9pondants, \u00ab<em>\u00a0[mon] activit\u00e9 professionnelle me permet d\u2019\u00e9prouver la fiert\u00e9 du travail bien fait<\/em>\u00a0\u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En deuxi\u00e8me lieu sont \u00e9nonc\u00e9s les points de vigilance\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>une charge de travail per\u00e7ue comme importante\u00a0: effectifs insuffisants dans certaines unit\u00e9s\u00a0; p\u00e9nurie de comp\u00e9tences dans certaines unit\u00e9s\u00a0; probl\u00e8mes de coordination entre unit\u00e9s (radiologie, brancardiers, prestataires\u2026)\u00a0; des moyens mat\u00e9riels parfois inadapt\u00e9s. En cons\u00e9quence, deux types de mouvement apparaissent selon les unit\u00e9s\u00a0: un renforcement des solidarit\u00e9s et un d\u00e9litement des collectifs. Il existe aussi de fortes attentes en mati\u00e8re de reconnaissance\u00a0: symbolique, \u00e9volution, salariale. Un sens du travail qui peut se d\u00e9grader\u00a0: sentiment d\u2019un moindre relationnel avec les patients\u00a0; un milieu qui expose \u00e0 des violences verbales, voire physiques de la part des patients\u00a0;<\/li>\n<li>un soutien manag\u00e9rial \u00e0 entretenir et \u00e0 renforcer\u00a0: le consultant donne une pr\u00e9caution de lecture\u00a0(forte h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des pratiques manag\u00e9riales) et les tendances principales\u00a0: un enjeu manag\u00e9rial\u00a0; un manque d\u2019interlocuteurs capables de solutionner les probl\u00e8mes, en raison des lourdeurs des organisations\u00a0; des cadres de sant\u00e9 parfois focalis\u00e9s sur des enjeux gestionnaires qui impactent l\u2019accompagnement collectif dans l\u2019organisation des soins\u00a0; malgr\u00e9 des \u00e9volutions, un sentiment encore soutenu du manque d\u2019appr\u00e9ciation de l\u2019impact de l\u2019organisation du personnel m\u00e9dical sur les organisations des \u00e9quipes.<\/li>\n<\/ul>\n<p>En troisi\u00e8me lieu, dix-huit pr\u00e9conisations sont formul\u00e9es pour un plan d\u2019actions, en compl\u00e9ment des dispositifs existants. Elles concernent\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>la communication (nourrir un dialogue de proximit\u00e9)\u00a0;<\/li>\n<li>les charges de travail (les aspects organisationnels tels que les interfaces entre les cat\u00e9gories d\u2019acteurs, l\u2019organisation du travail de nuit, la mani\u00e8re de d\u00e9ployer les outils informatiques et de r\u00e9partir les moyens)\u00a0;<\/li>\n<li>l\u2019ambiance de travail (promotion du dispositif sur la violence ou formation \u00e0 la gestion des conflits par exemple)\u00a0;<\/li>\n<li>le soutien social et la reconnaissance (la formation des cadres et du corps m\u00e9dical au management est largement mise en avant).<\/li>\n<\/ul>\n<p>Et pour pr\u00e9venir les RPS, le consultant rappelle que la richesse et la r\u00e9ussite d\u2019un plan d\u2019actions d\u00e9coulent de trois formes de pr\u00e9vention\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>primaire, ou le probl\u00e8me \u00e0 la source\u00a0: les actions doivent cibler les facteurs de risque\u00a0;<\/li>\n<li>secondaire, ou faire face\u00a0: les actions portent sur les capacit\u00e9s individuelles et collectives\u00a0;<\/li>\n<li>tertiaire, ou accompagner et r\u00e9parer\u00a0: les actions sont centr\u00e9es sur les effets des risques.<\/li>\n<\/ul>\n<p>C\u2019est \u00e0 partir de ces pr\u00e9conisations que la direction du CHRU r\u00e9affirme fin 2011 sa volont\u00e9 de finaliser et de mettre en \u0153uvre un plan d\u2019actions pour pr\u00e9venir et g\u00e9rer les risques psychosociaux dans l\u2019\u00e9tablissement. Elle nomme un chef projet (directrice adjointe des RH) pour piloter la d\u00e9marche.<\/p>\n<h2>La finalisation du plan d\u2019actions\u00a0: une d\u00e9marche interne<\/h2>\n<p>Inscrire le plan d\u2019actions dans le contexte du CHRU est le fil conducteur avec une strat\u00e9gie claire de la direction\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>faire un plan d\u2019actions sur une dur\u00e9e limit\u00e9e (2012-2013) afin d\u2019avoir une visibilit\u00e9 rapide\u00a0;<\/li>\n<li>confier sa finalisation \u00e0 un groupe projet interne (qui conna\u00eet bien le contexte) ainsi que l\u2019organisation et l\u2019\u00e9valuation de sa mise en \u0153uvre\u00a0;<\/li>\n<li>pas de budget d\u00e9di\u00e9 \u00e0 ce projet (le CHRU est toujours sous contrat de retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre financier)\u00a0;<\/li>\n<li>chef projet et groupe projet devront s\u2019appuyer sur les moyens existants\u00a0: plans d\u2019\u00e9quipements, de formation\u2026<\/li>\n<\/ul>\n<p>Une note de cadrage, formalis\u00e9e et sign\u00e9e par le directeur g\u00e9n\u00e9ral et le chef projet d\u00e9but janvier 2012, pr\u00e9cise les objectifs et conditions du projet \u00e0 mener. Elle sera port\u00e9e \u00e0 la connaissance du groupe projet constitu\u00e9 apr\u00e8s un appel \u00e0 candidature diffus\u00e9 dans l\u2019\u00e9tablissement fin janvier. Les volontaires doivent s\u2019impliquer de f\u00e9vrier 2012 \u00e0 janvier 2014 (jusqu\u2019au bilan)\u00a0; le rythme de r\u00e9unions annonc\u00e9 est bimensuel.<\/p>\n<p>Le groupe projet compte onze personnes\u00a0: une directrice adjointe, un m\u00e9decin chef de service, un m\u00e9decin responsable d\u2019unit\u00e9 fonctionnelle, un m\u00e9decin du travail, une infirmi\u00e8re de sant\u00e9 au travail, deux cadres administratifs, un cadre de sant\u00e9, une manipulatrice radiologie, une aide-soignante, un brancardier\u00a0; les quatre derniers membres ont pr\u00e9sent\u00e9 leur candidature en s\u2019appuyant sur leurs responsabilit\u00e9s au sein des quatre organisations syndicales repr\u00e9sentatives du personnel non m\u00e9dical au CHRU, dont le secr\u00e9taire du CHSCT.<\/p>\n<p>Plusieurs membres du groupe notent que le d\u00e9faut de moyens d\u00e9di\u00e9s \u00e0 ce projet risque de ne pas faciliter la r\u00e9solution des probl\u00e8mes\u00a0; d\u2019autres estiment qu\u2019une logique de \u00ab\u00a0travailler autrement\u00a0\u00bb, de redistribution de moyens et de d\u00e9finition de priorit\u00e9s peut permettre de mieux pr\u00e9venir et g\u00e9rer les RPS. Apr\u00e8s \u00e9changes, le groupe projet se d\u00e9clare partant pour r\u00e9aliser au mieux ce projet\u00a0; les repr\u00e9sentants du personnel soulignent leur approche constructive en pr\u00e9cisant qu\u2019ils seront vigilants sur les avanc\u00e9es r\u00e9elles.<\/p>\n<h3>Le groupe projet\u00a0: une meilleure connaissance mutuelle des acteurs<\/h3>\n<p>La diversit\u00e9 des repr\u00e9sentations, des fonctions et des attentes renforce l\u2019int\u00e9r\u00eat de prendre en compte l\u2019\u00e9volution du contexte. Celui du CHRU est en effet marqu\u00e9 en 2012 par de profonds changements. Le plus important est la pr\u00e9paration et la r\u00e9alisation du transfert de la quasi-totalit\u00e9 des unit\u00e9s de soins du site Saint-Jacques vers le site Minjoz pour int\u00e9grer un nouveau b\u00e2timent. Si ce type d\u2019op\u00e9ration est source de satisfaction et de fiert\u00e9, la phase de changement est d\u00e9licate et occupe les esprits tout au long de 2012.<\/p>\n<p>Dans ce contexte, le groupe projet analyse chaque pr\u00e9conisation sous trois angles compl\u00e9mentaires\u00a0: compr\u00e9hension de la pr\u00e9conisation, indices d\u2019opportunit\u00e9 et indices de faisabilit\u00e9 afin d\u2019en d\u00e9duire des actions les plus pertinentes possibles. Les \u00e9changes au sein du groupe sont constructifs\u00a0; ils permettent une meilleure connaissance mutuelle des r\u00e9alit\u00e9s de chaque cat\u00e9gorie d\u2019acteurs, illustrant ainsi la possibilit\u00e9 d\u2019une meilleure coop\u00e9ration, base essentielle d\u2019une meilleure pr\u00e9vention des RPS. Apr\u00e8s quinze r\u00e9unions du groupe projet, et \u00e0 partir de seize pr\u00e9conisations, vingt-trois actions sont identifi\u00e9es de fa\u00e7on pr\u00e9cise avec des priorit\u00e9s en termes de calendrier pour une dynamique positive. Le groupe projet souhaite alors partager ses r\u00e9flexions. Dans le m\u00eame temps, les repr\u00e9sentants du personnel quittent le groupe, au motif que les actions pr\u00e9vues seraient en d\u00e9calage avec les perceptions des personnels et que des cr\u00e9ations d\u2019emplois sont une condition pr\u00e9alable pour pr\u00e9venir les RPS.<\/p>\n<h3>Une phase de communication et de concertation avant l\u2019examen du plan d\u2019actions par les instances<\/h3>\n<p>Avant l\u2019examen du plan d\u2019actions par les instances, il a sembl\u00e9 important de le pr\u00e9senter et de recueillir des observations d\u2019un groupe de salari\u00e9s et des acteurs les plus concern\u00e9s par la mise en \u0153uvre des actions (b\u00e9n\u00e9ficiaires ou r\u00e9alisateurs). Des s\u00e9ances d\u2019information et de concertation ont ainsi lieu en janvier 2013\u00a0: avec l\u2019\u00e9quipe de direction, tous les cadres de la DRH et de la DS, le service de sant\u00e9 au travail, une trentaine de volontaires de fonctions et m\u00e9tiers vari\u00e9s.\u2008Les \u00e9changes sont constructifs, les r\u00e9actions positives, certaines fiches actions sont ainsi enrichies et plusieurs participants souhaitent s\u2019impliquer dans la mise en \u0153uvre des actions.<\/p>\n<p>Le plan d\u2019actions est pr\u00e9sent\u00e9 au directoire fin janvier 2013 et au CHSCT le 14 f\u00e9vrier 2013 (7 abstentions et 2 contre) .<\/p>\n<h1>Un plan RPS en 23 actions<\/h1>\n<p>Le plan d\u2019actions 2012-2013 repose sur plusieurs fils directeurs\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>une meilleure connaissance et compr\u00e9hension mutuelle des acteurs pour favoriser la coop\u00e9ration\u00a0;<\/li>\n<li>la recherche d\u2019\u00e9quilibre entre\u00a0:<br \/>\n&#8211; les cat\u00e9gories de b\u00e9n\u00e9ficiaires des actions (cat\u00e9gories professionnelles, hi\u00e9rarchiques\u2026),<br \/>\n&#8211; les cat\u00e9gories de r\u00e9alisateurs (directions fonctionnelles, sant\u00e9 au travail, management\u2026),<br \/>\n&#8211; les types d\u2019indicateurs (car les indicateurs de type \u00e9conomique ne sont pas suffisants),<br \/>\n&#8211; les logiques de p\u00f4les et d\u2019unit\u00e9s;<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>l\u2019am\u00e9lioration de la sant\u00e9 psychologique au travail passe par un meilleur management des personnes\u00a0;<\/li>\n<li>un grand nombre de leviers existent\u00a0; il ne s\u2019agit pas de faire plus, mais de faire mieux\u00a0;<\/li>\n<li>des actions concr\u00e8tes, pragmatiques, commenc\u00e9es ou pouvant \u00eatre visibles rapidement\u00a0;<\/li>\n<li>s\u2019il y a des volontaires, priorit\u00e9 \u00e0 l\u2019effet laboratoire.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Parmi les actions, on peut citer\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>la production d\u2019un tableau de bord propre \u00e0 l\u2019unit\u00e9 de travail avec des indicateurs qui font sens pour l\u2019\u00e9quipe ;<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_162_03\">TABLEAU 1<\/button><div id=\"enc_2013_162_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">Tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>Un exemple d\u2019action<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-29175\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/ill_2013_162_01.png\" alt=\"ill_2013_162_01\" width=\"600\" height=\"447\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/ill_2013_162_01.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/ill_2013_162_01-300x224.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<ul>\n<li>l\u2019exp\u00e9rimentation d\u2019une m\u00e9thode d\u2019\u00e9laboration des plannings pr\u00e9visionnels des personnels soignants, plus homog\u00e8ne et moins lourde pour les cadres\u00a0;<\/li>\n<li>la d\u00e9finition par les p\u00f4les d\u2019un petit nombre d\u2019indicateurs d\u2019activit\u00e9 pouvant constituer des signaux d\u2019alerte en mati\u00e8re de charge de travail et pouvant \u00eatre utilis\u00e9s, dans une logique de coop\u00e9ration, par les chefs et cadres de p\u00f4les, pour r\u00e9partir les moyens d\u00e9di\u00e9s au remplacement de l\u2019absent\u00e9isme\u00a0;<\/li>\n<li>la diffusion d\u2019une fiche descriptive des moyens de remplacement de l\u2019absent\u00e9isme et de leur gestion\u00a0;<\/li>\n<li>la relance du projet de r\u00e9organisation du service de nuit (un service de 450 agents ne permet pas un management adapt\u00e9)\u00a0;<\/li>\n<li>une formation sur les comp\u00e9tences clefs communes aux cadres et responsables m\u00e9dicaux en mati\u00e8re de management et ax\u00e9e sur les erreurs \u00e0 \u00e9viter afin de convenir \u00e0 ce public mixte (et de niveaux de formation diff\u00e9rents sur ce sujet)\u00a0;<\/li>\n<li>une journ\u00e9e d\u2019\u00e9changes avec les 76 aides-soignants du CHRU ayant b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 de la promotion professionnelle au cours des douze derni\u00e8res ann\u00e9es et encore pr\u00e9sents dans l\u2019\u00e9tablissement.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Poursuite de l\u2019implication du groupe projet<\/h2>\n<p>Il ne convient pas seulement de produire un plan d\u2019actions, mais surtout de le mettre en \u0153uvre. Le groupe projet a r\u00e9fl\u00e9chi sur cet aspect (deuxi\u00e8me partie de sa mission) et les trois quarts de ses membres ont confirm\u00e9 leur implication pour mettre en \u0153uvre ce plan d\u2019actions RPS.\u2008Ils peuvent d\u2019ailleurs compter sur un engagement r\u00e9affirm\u00e9 de la direction\u00a0: \u00e0 l\u2019issue du processus d\u2019\u00e9laboration du plan d\u2019actions et compte tenu des r\u00e9actions positives lors des s\u00e9ances de pr\u00e9sentation et d\u2019\u00e9changes men\u00e9es en janvier 2013 sur cette d\u00e9marche et ses r\u00e9sultats, la direction g\u00e9n\u00e9rale l\u2019a inscrit \u00e0 l\u2019ordre du jour des instances et a fait conna\u00eetre au groupe projet son soutien quant \u00e0 sa mise en \u0153uvre.<\/p>\n<p>Le rythme de r\u00e9unions restera donc assez soutenu\u00a0tout au long de l\u2019ann\u00e9e 2013, pour collecter et analyser les informations sur le lancement, l\u2019\u00e9tat d\u2019avancement des actions, identifier les services pilote, rester \u00e0 l\u2019\u00e9coute des r\u00e9alisateurs des actions et identifier les ajustements n\u00e9cessaires. Le groupe projet veillera en particulier \u00e0 \u00e9quilibrer les contributions des directions fonctionnelles, des responsables hi\u00e9rarchiques et du service de sant\u00e9 au travail. Il a identifi\u00e9 des priorit\u00e9s d\u2019action, notamment pour soutenir le management, m\u00e9dical et non m\u00e9dical, qui a un r\u00f4le majeur dans la pr\u00e9vention des RPS. Et il a rep\u00e9r\u00e9 quelques moyens d\u2019accompagnement \u00e0 travers le plan de formation 2013.<\/p>\n<p>En janvier 2014, le bilan global de r\u00e9alisation du plan d\u2019actions 2012-2013 sera fait. En consid\u00e9rant aussi que, vu les interactions entre tous les aspects et la complexit\u00e9 du sujet, il s\u2019agit avant tout de mettre en \u0153uvre des strat\u00e9gies de r\u00e9gulation des RPS (et non d\u2019\u00e9radication).<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffComment am\u00e9liorer la pr\u00e9vention et la gestion des risques psychosociaux (RPS) des personnels m\u00e9dicaux et non m\u00e9dicaux dans un \u00e9tablissement hospitalier en pleine mutation et \u00e9voluant dans un environnement de plus en plus contraint ? Le CHRU de Besan\u00e7on, au titre de son projet social 2010-2013, a choisi d\u2019\u00e9laborer et de mettre en \u0153uvre un plan d\u2019actions RPS \u00e0 partir des pr\u00e9conisations issues d\u2019un diagnostic externe, une op\u00e9ration associant de nombreux acteurs, reposant sur des actions op\u00e9rationnelles et qui sera \u00e9valu\u00e9e. 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