{"id":15482,"date":"2013-03-01T00:00:00","date_gmt":"2013-02-28T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/risques-psychosociaux-les-drh-en-risque-doverdose\/"},"modified":"2018-03-08T10:50:51","modified_gmt":"2018-03-08T09:50:51","slug":"risques-psychosociaux-les-drh-en-risque-doverdose","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/risques-psychosociaux-les-drh-en-risque-doverdose\/","title":{"rendered":"Risques psychosociaux : les DRH en risque d\u2019overdose !"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 7<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Mal-\u00eatre au travail par-ci, stress au travail par-l\u00e0, les risques psychosociaux (RPS) ont envahi le quotidien des directeurs des ressources humaines (DRH)\u00a0! Que ce soit dans la presse ou brandis en comit\u00e9 d\u2019hygi\u00e8ne, de s\u00e9curit\u00e9 et des conditions de travail (CHSCT) comme le dernier argument incontournable, les RPS s\u2019apparentent \u00e0 la derni\u00e8re \u00ab\u00a0tarte \u00e0 la cr\u00e8me\u00a0\u00bb de la profession.<\/p>\n<h1>De quoi parlons-nous\u00a0?<\/h1>\n<p>Il n\u2019existe pas de d\u00e9finition officielle des risques psychosociaux. Le minist\u00e8re du Travail retient que \u00ab <em>les risques psychosociaux sont souvent r\u00e9sum\u00e9s par simplicit\u00e9 sous le terme de \u201cstress\u201d, qui n\u2019est en fait qu\u2019une manifestation de ce risque en entreprise. Ils recouvrent en r\u00e9alit\u00e9 des risques professionnels d\u2019origine et de nature vari\u00e9es qui mettent en jeu l\u2019int\u00e9grit\u00e9 physique et la sant\u00e9 mentale des salari\u00e9s et ont, par cons\u00e9quent, un impact sur le bon fonctionnement des entreprises. On les appelle \u201cpsychosociaux\u201d car ils sont \u00e0 l\u2019interface de l\u2019individu (le \u201cpsycho\u201d) et de sa situation de travail<\/em><sup data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">\u00a0(1)<\/sup>\u00a0\u00bb\u2008.<\/p>\n<p>Globalement, quand on travaille sur les RPS, on distingue les causes, les effets et les cons\u00e9quences.\u00a0Chaque consultant a son approche sur ce sujet. Je propose ici celle sur laquelle nous travaillons, Jean-Marie Lan\u00e7on\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2) <\/sup>et moi-m\u00eame, lors de nos interventions aupr\u00e8s des \u00e9tablissements.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_167_01\">FIGURE 1<\/button><div id=\"enc_2013_167_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 1<\/span><\/p>\n<h2>Causes, effets et cons\u00e9quences des risques psychosociaux<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-29174\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/ill_2013_167_01.png\" alt=\"ill_2013_167_01\" width=\"600\" height=\"530\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/ill_2013_167_01.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/ill_2013_167_01-300x265.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Les \u00e9tudes \u00e0 notre disposition tendent \u00e0 montrer que les risques physiques, biologiques et chimiques sont les mieux appr\u00e9hend\u00e9s <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>. Cette approche est \u00e0 mod\u00e9rer, selon moi, dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9 o\u00f9 les troubles musculo-squelettiques (TMS) demeurent \u00e9lev\u00e9s. Les raisons principales sont souvent li\u00e9es \u00e0 la jeunesse des actions mises en place en mati\u00e8re de manutention et \u00e0 la mauvaise (ou non) utilisation des mat\u00e9riels propos\u00e9s.\u00a0Il demeure donc que les principaux facteurs de risques psychosociaux sont d\u2019ordres organisationnel et relationnel.<\/p>\n<h2>Les diff\u00e9rentes approches<\/h2>\n<p>On commence \u00e0 parler de pr\u00e9vention des risques psychosociaux \u00e0 partir du moment o\u00f9 on a cess\u00e9 de consid\u00e9rer que le stress \u00e9tait une faiblesse personnelle que chacun devait savoir g\u00e9rer, mais bien une cons\u00e9quence de facteurs \u00e9galement professionnels. D\u00e8s les ann\u00e9es 1980, \u00e0 l\u2019occasion d\u2019une communication au Congr\u00e8s de psychologie du travail, Christophe Dejours <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>\u00a0s\u2019interroge sur la charge psychique du travail.<\/p>\n<p>Les premiers questionnaires d\u2019\u00e9valuation des risques voient eux aussi le jour dans les ann\u00e9es 1980\u00a0: Karasek (Am\u00e9rique du Nord,1979), Siegriest (Allemagne, 1986). Ce sont, avec le Woccq cr\u00e9\u00e9 en 2000 en Belgique, les principales r\u00e9f\u00e9rences sur lesquelles s\u2019appuient tous les cabinets conseils. Sch\u00e9matiquement, la cartographie des r\u00e9f\u00e9rentiels en mati\u00e8re de RPS est celle pr\u00e9sent\u00e9e dans le tableau ci-dessous.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_167_02\">TABLEAU 1<\/button><div id=\"enc_2013_167_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>Cartographie des r\u00e9f\u00e9rentiels RPS<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-29173\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/ill_2013_167_02.png\" alt=\"ill_2013_167_02\" width=\"600\" height=\"549\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/ill_2013_167_02.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/ill_2013_167_02-300x275.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Lorsque nous intervenons dans les centres hospitaliers, nous utilisons le questionnaire ACT-1 d\u00e9velopp\u00e9 par l\u2019Association pour la promotion des recherches et \u00e9tudes en psychologie en entreprise (Aprepe). Cette approche nous permet\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>d\u2019\u00e9valuer les facteurs organisationnels et les facteurs de souffrance individuelle\u00a0;<\/li>\n<li>d\u2019\u00e9valuer la \u00ab\u00a0souffrance\u00a0\u00bb et le \u00ab\u00a0bien-\u00eatre\u00a0\u00bb\u00a0;<\/li>\n<li>d\u2019explorer la relation fr\u00e9quence\/intensit\u00e9\u00a0;<\/li>\n<li>de r\u00e9sumer l\u2019ensemble sur un tableau de bord accessible et utilisable par les managers, les RH et le CHSCT\u00a0;<\/li>\n<li>de ne pas nous limiter \u00e0 des chiffres mais de les compl\u00e9ter par des entretiens de groupes.<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_167_03\">ENCADR\u00c9 1<\/button><div id=\"enc_2013_167_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9 1<\/span><\/p>\n<h2>Exemple de plan d\u2019actions mis en place suite \u00e0 une cartographie<\/h2>\n<ul>\n<li>Instauration de rencontres informelles\u00a0entre la direction et les agents volontaires<\/li>\n<li>Formations communes chef et cadre de service\u00a0sur le management et la communication<\/li>\n<li>Audit approfondi des accidents du travail li\u00e9s \u00e0 des efforts\u00a0de soul\u00e8vement et adaptation de la formation<\/li>\n<li>Refonte des entretiens annuels d\u2019\u00e9valuation<\/li>\n<li>Mise en place d\u2019une d\u00e9marche d\u2019\u00e9thique<\/li>\n<li>Formation aux transmissions cibl\u00e9es<\/li>\n<li>Team coaching<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<\/div>\n<h1>Les obligations r\u00e9glementaires<\/h1>\n<p>L\u2019article L.4121-1\u00a0du code du travail stipule\u00a0: \u00ab <em>L\u2019employeur prend les mesures n\u00e9cessaires pour assurer la s\u00e9curit\u00e9 et prot\u00e9ger la sant\u00e9 physique et mentale des travailleurs. Ces mesures comprennent\u00a0:<\/em><\/p>\n<p><em>1\u00b0 Des actions de pr\u00e9vention des risques professionnels et de la p\u00e9nibilit\u00e9 au travail ;<\/em><\/p>\n<p><em>2\u00b0 Des actions d\u2019information et de formation ;<\/em><\/p>\n<p><em>3\u00b0 La mise en place d\u2019une organisation et de moyens adapt\u00e9s.<\/em><\/p>\n<p><em>L\u2019employeur veille \u00e0 l\u2019adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration des situations existantes.\u00a0<\/em>\u00bb<\/p>\n<p>L\u2019arr\u00eat\u00e9 du 23 avril 2009 impose aux entreprises, priv\u00e9es et publiques, d\u2019\u00e9valuer le stress, de former la direction et l\u2019encadrement afin de d\u00e9velopper la compr\u00e9hension du stress, de ses causes possibles et de la mani\u00e8re d\u2019y faire face.<br \/>\nL\u2019accord Sant\u00e9 s\u00e9curit\u00e9 au travail dans la fonction publique du 20 novembre 2009 ent\u00e9rine l\u2019engagement des employeurs \u00e0 prendre les mesures n\u00e9cessaires pour veiller \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 et prendre les mesures de protection concernant la sant\u00e9 physique et mentale des agents exer\u00e7ant leurs fonctions dans les diff\u00e9rents secteurs d\u2019activit\u00e9.<br \/>\nLe document unique, document de recensement de l\u2019ensemble des risques professionnels qui doit \u00eatre mis \u00e0 jour <em>a minima<\/em> une fois par an, comporte notamment l\u2019\u00e9valuation du stress. \u00c0 ce titre, la circulaire DGOS\/RH3\/2011\/491 du 23 d\u00e9cembre 2011 relative au rappel des obligations en mati\u00e8re d\u2019\u00e9valuation des risques professionnels dans la fonction publique hospitali\u00e8re rappelle les risques, notamment p\u00e9naux, encourus pour le non-respect de cette obligation.\u00a0La Haute Autorit\u00e9 de sant\u00e9 (HAS) s\u2019int\u00e9resse elle aussi aux conditions de travail dans le cadre des visites de certification.<br \/>\nEnfin, dans le cadre du d\u00e9veloppement durable, la responsabilit\u00e9 sociale de l\u2019employeur vis-\u00e0-vis de ses employ\u00e9s est rappel\u00e9e. \u00c0 l\u2019occasion du sommet de la Terre de Rio en 1992, l\u2019\u00e9panouissement de l\u2019\u00eatre humain a \u00e9t\u00e9 retenu comme l\u2019une des cinq finalit\u00e9s du d\u00e9veloppement durable.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_167_04\">ENCADR\u00c9 2<\/button><div id=\"enc_2013_167_04\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9 2<\/span><\/p>\n<h2>Le co\u00fbt du stress<\/h2>\n<ul>\n<li>Selon les chiffres 2000 de l\u2019Institut national de recherche\u00a0et de s\u00e9curit\u00e9 (INRS), 1 \u00e0 1,4 % de la population fran\u00e7aise\u00a0active est touch\u00e9e par une pathologie li\u00e9e au stress\u00a0professionnel. Co\u00fbt estim\u00e9 : 830 millions d\u2019euros.<\/li>\n<li>Selon les chiffres 2012 de l\u2019INRS, le co\u00fbt du stress\u00a0en France \u00e9tait de 2 \u00e0 3 milliards d\u2019euros par an pour\u00a0les salari\u00e9s expos\u00e9s au moins 50 % de leur temps\u00a0de travail au stress.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<\/div>\n<h1>Les options<\/h1>\n<p>Face \u00e0 cet encerclement m\u00e9diatique, social et juridique, plusieurs options\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>faire la sourde oreille\u00a0: les derniers arr\u00eats de Cour de cassation font froid dans le dos (condamnation d\u2019employeur alors m\u00eame que le salari\u00e9 n\u2019avait pas vu la m\u00e9decine du travail et ne mentionnait aucun stress particulier, condamnation d\u2019une association pour absence de pr\u00e9vention de harc\u00e8lement alors m\u00eame que l\u2019inspection du travail avait rejet\u00e9 la demande de licenciement du salari\u00e9 incrimin\u00e9\u2026)\u00a0;<\/li>\n<li>r\u00e9pondre factuellement \u00e0 une obligation r\u00e9glementaire dans sa version <em>La case \u00ab\u00a0r\u00e9alis\u00e9\u00a0\u00bb est coch\u00e9e\u00a0<\/em>: on monte un comit\u00e9 de pilotage pluridisciplinaire, on fait une auto\u00e9valuation \u00e0 partir des \u00e9l\u00e9ments disponibles sur Internet (il y en a des tonnes) et on pr\u00e9voit un plan d\u2019actions rapide mais efficace\u00a0; \u00e7a ne co\u00fbte pas cher mais l\u2019impact risque d\u2019\u00eatre \u00e0 la hauteur de l\u2019investissement;<\/li>\n<li>agir en \u00ab\u00a0pompier\u00a0\u00bb <em>a posteriori<\/em> d\u2019\u00e9v\u00e9nements graves\u00a0: suite \u00e0 un probl\u00e8me que l\u2019on esp\u00e8re le moins grave possible, l\u2019inspection du travail demande de r\u00e9aliser un diagnostic des RPS de l\u2019\u00e9tablissement. La d\u00e9marche se d\u00e9roule dans l\u2019urgence, souvent dans un climat assez difficile, son honn\u00eatet\u00e9 est fr\u00e9quemment remise en cause et les agents, sous le choc de l\u2019\u00e9v\u00e9nement survenu, noirciront certainement le tableau\u2026\u00a0;<\/li>\n<li>transformer cette obligation en opportunit\u00e9 pour relancer le dialogue social et mettre en place un certain nombre d\u2019actions destin\u00e9es \u00e0 am\u00e9liorer les relations interprofessionnelles et la qualit\u00e9 de vie au travail.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Les b\u00e9n\u00e9fices<\/h1>\n<p>\u00ab <em>De 1994 \u00e0 2003, dans le secteur priv\u00e9, l\u2019intensit\u00e9 du travail a augment\u00e9 [\u2026].<\/em> <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup> \u00bb Les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 ne font pas exception \u00e0 cette assertion. La mise en place de la tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9 (T2A) a profond\u00e9ment modifi\u00e9 la gestion des \u00e9tablissements. La baisse constante de la valorisation des s\u00e9jours continuera in\u00e9luctablement \u00e0 accro\u00eetre l\u2019exigence de productivit\u00e9. Il est act\u00e9 que le syst\u00e8me actuel demande aux \u00e9tablissements d\u2019optimiser constamment leur gestion, et ce \u00e0 effectif constant. Aujourd\u2019hui, en cas de difficult\u00e9, la premi\u00e8re demande s\u2019oriente vers une augmentation des effectifs. Or, les cartographies sur les RPS permettent de mod\u00e9rer cet aspect. Notre exp\u00e9rience d\u00e9montre que, tr\u00e8s souvent, le probl\u00e8me ne se situe pas sur cet axe.<\/p>\n<p>Nous avons rencontr\u00e9 ainsi une \u00e9quipe administrative de quatre personnes qui enregistrait un retard de plus de six mois dans son activit\u00e9. Les relations y \u00e9taient conflictuelles, la collaboration et le dialogue absents. Une fois les difficult\u00e9s relationnelles r\u00e9gl\u00e9es, le retard a \u00e9t\u00e9 r\u00e9sorb\u00e9 en un trimestre par deux agents.<\/p>\n<p>Autre exemple\u00a0: dans un service de g\u00e9riatrie court s\u00e9jour, la charge de travail \u00e9tait jug\u00e9e syst\u00e9matiquement comme trop importante. Apr\u00e8s plusieurs ajouts de personnel et l\u2019absence d\u2019am\u00e9lioration en termes d\u2019absent\u00e9isme et de ressenti des agents, un audit d\u2019organisation a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9. L\u2019organisation des plannings n\u2019\u00e9tant pas optimale, la collaboration entre les diff\u00e9rentes \u00e9quipes n\u2019existant pas et les agents ayant un ressenti fort d\u2019injustice, les dysfonctionnements persistaient (voire augmentaient) malgr\u00e9 l\u2019arriv\u00e9e de nouveaux agents.<\/p>\n<p>Travailler sur le \u00ab\u00a0bien-\u00eatre\u00a0\u00bb au travail permet\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>d\u2019objectiver les probl\u00e9matiques et de recentrer notre action sur les vrais probl\u00e8mes. Sur un sujet aussi personnel que les RPS, il est n\u00e9cessaire d\u2019objectiver au maximum les ressentis pour apporter la r\u00e9ponse la plus pertinente et qui n\u2019est pas toujours, loin s\u2019en faut, une augmentation des effectifs\u00a0;<\/li>\n<li>de diminuer l\u2019absent\u00e9isme. L\u2019absence de prise en compte et de r\u00e9solution des risques psychosociaux entra\u00eene de r\u00e9elles pathologies et donc de l\u2019absent\u00e9isme. Quel est le co\u00fbt de l\u2019absent\u00e9isme dans votre \u00e9tablissement\u00a0?<\/li>\n<li>d\u2019augmenter le pr\u00e9sent\u00e9isme en diminuant le nombre d\u2019accidents du travail et notamment les TMS, actuellement en premi\u00e8re position des causes d\u2019arr\u00eat dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9 (sans parler des restrictions m\u00e9dicales qui s\u2019ensuivent et qui cr\u00e9ent des situations inextricables en termes de composition des \u00e9quipes)\u00a0;<\/li>\n<li>d\u2019optimiser les effectifs. Une \u00e9quipe dans laquelle l\u2019ambiance est positive est plus efficiente que celle dont les difficult\u00e9s relationnelles ou organisationnelles polluent l\u2019activit\u00e9. Chacun d\u2019entre nous est plus efficace quand il va travailler sereinement.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Facteurs de r\u00e9ussite d\u2019un diagnostic RPS<\/h1>\n<h2>L\u2019implication des principaux acteurs de l\u2019\u00e9tablissement<\/h2>\n<p>Tout d\u2019abord, il est important que l\u2019ensemble du comit\u00e9 de direction sache de quoi on parle et s\u2019implique\u00a0! M\u00eame si la th\u00e9matique est port\u00e9e par la DRH, le sujet concerne tout le monde et sa mise en \u0153uvre sera transversale. Une formation des acteurs principaux s\u2019impose donc\u00a0; parler le m\u00eame langage est l\u2019un des pr\u00e9alables forts.<\/p>\n<p>L\u2019implication du pr\u00e9sident de la commission m\u00e9dicale d\u2019\u00e9tablissement (CME) est \u00e9galement primordiale. D\u2019exp\u00e9rience, la communaut\u00e9 m\u00e9dicale est la plus difficile \u00e0 mobiliser. Or, non seulement les praticiens peuvent eux aussi \u00eatre confront\u00e9s \u00e0 des risques psychosociaux mais ils sont des acteurs pr\u00e9pond\u00e9rants en termes d\u2019organisation et de climat. Bien qu\u2019ils ne soient pas hi\u00e9rarchiquement li\u00e9s aux agents, leur fonctionnement conditionne celui du service. Un comportement inadapt\u00e9 d\u2019un praticien (en termes d\u2019organisation ou de relationnel) peut retentir sur l\u2019ensemble d\u2019un service et cr\u00e9er des dysfonctionnements en termes de sens du m\u00e9tier (quand les transmissions ne sont pas expliqu\u00e9es), d\u2019augmentation des heures suppl\u00e9mentaires (quand chaque praticien organise son tour sans entente pr\u00e9alable avec les infirmi\u00e8res, amen\u00e9es \u00e0 rester au-del\u00e0 de leur poste pour \u00ab\u00a0finir\u00a0\u00bb), d\u2019anxi\u00e9t\u00e9 (quand le personnel est confront\u00e9 \u00e0 des injonctions contradictoires ou quand il ne sait pas quoi r\u00e9pondre aux familles)\u2026 Par ailleurs, les jeunes praticiens t\u00e9moignent d\u2019une sensibilit\u00e9 particuli\u00e8re pour cette th\u00e9matique. \u00c0 l\u2019occasion d\u2019un colloque en 2012, le pr\u00e9sident du Syndicat des chefs de clinique et assistants des h\u00f4pitaux de Paris t\u00e9moignait du fait que ses cong\u00e9n\u00e8res avaient tendance \u00e0 privil\u00e9gier les postes au sein d\u2019\u00e9tablissements pr\u00e9sentant une gestion effective des risques psychosociaux.<\/p>\n<h2>Une approche sous forme d\u2019am\u00e9lioration collective<\/h2>\n<p>Il est ensuite n\u00e9cessaire d\u2019appr\u00e9hender ce sujet comme un axe d\u2019am\u00e9lioration collectif et non comme un outil de flagellation de la direction et de l\u2019encadrement. Pour ce faire, choisissez une m\u00e9thodologie qui s\u2019appuie sur les facteurs de confort de l\u2019\u00e9tablissement en mesurant aussi le niveau de bien-\u00eatre des agents. Attention \u00e0 toutes les approches subjectives dans lesquelles le consultant pr\u00e9suppose le risque, soit par la formulation de la question, soit par une analyse bas\u00e9e uniquement sur la fr\u00e9quence de survenue de l\u2019\u00e9v\u00e9nement. Chaque individu a un ressenti diff\u00e9rent. Le m\u00eame \u00e9v\u00e9nement peut \u00eatre stimulant pour l\u2019un, anxiog\u00e8ne pour l\u2019autre. Il est donc important que la m\u00e9thodologie prenne en compte le niveau de satisfaction de l\u2019individu et non uniquement la fr\u00e9quence de survenue. Les agents qui travaillent sur les lignes \u00e0 haute tension r\u00e9pondent qu\u2019ils sont fr\u00e9quemment confront\u00e9s \u00e0 des situations dangereuses. Si on se contente de ce niveau de questionnement, on conclura qu\u2019ils pr\u00e9sentent un tr\u00e8s grand risque psychosocial. En revanche, si on pousse l\u2019interrogation jusqu\u2019\u00e0 leur niveau de plaisir, ils expliquent que ce niveau de danger correspond \u00e0 leur motivation premi\u00e8re. Dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9, il est courant de rencontrer des agents des urgences qui consid\u00e8rent l\u2019urgence comme un facteur de motivation.<\/p>\n<h2>Un \u00e9l\u00e9ment d\u2019une politique RH coh\u00e9rente<\/h2>\n<p>Pour \u00eatre pertinente, cette action doit s\u2019inscrire dans une politique des ressources humaines coh\u00e9rente, un projet social qui converge vers un objectif commun. Des entretiens annuels d\u2019\u00e9valuation au document unique en passant par le plan de formation ou l\u2019accompagnement de l\u2019encadrement, il faut que le sens de notre action soit homog\u00e8ne, clair et compris.<\/p>\n<h2>Un plan de communication d\u00e9clin\u00e9 \u00e0 toutes les phases<\/h2>\n<p>Il est imp\u00e9ratif de pr\u00e9voir un plan de communication adapt\u00e9, qui se d\u00e9cline tout au long de la d\u00e9marche. Tous les vecteurs utilis\u00e9s dans l\u2019\u00e9tablissement doivent \u00eatre mis \u00e0 profit: r\u00e9unions de l\u2019encadrement, journal interne, intranet, documents joints aux bulletins de salaire, affichage\u2026 La participation du plus grand nombre est primordiale. La pr\u00e9vention commence d\u00e8s ce stade.<\/p>\n<h2>Overdose ou bien-\u00eatre pour les DRH\u00a0?<\/h2>\n<p>Bien men\u00e9e, une cartographie des risques psychosociaux permet d\u2019objectiver les difficult\u00e9s, de recentrer l\u2019action sur les r\u00e9elles probl\u00e9matiques et d\u2019entra\u00eener tout l\u2019\u00e9tablissement dans l\u2019am\u00e9lioration des conditions de travail\u00a0! Je l\u2019ai v\u00e9cu lorsque j\u2019\u00e9tais DRH en centre hospitalier, je continue \u00e0 le vivre avec les \u00e9tablissements que je rencontre, et c\u2019est une aventure passionnante\u00a0!<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffLes risques psychosociaux s\u2019immiscent dans le quotidien des ressources humaines, que ce soit par la presse, la l\u00e9gislation ou les CHSCT. Que recouvre ce terme ? 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