{"id":15483,"date":"2013-03-01T00:00:00","date_gmt":"2013-02-28T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/le-manager-et-le-coaching\/"},"modified":"2018-03-08T10:50:32","modified_gmt":"2018-03-08T09:50:32","slug":"le-manager-et-le-coaching","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-manager-et-le-coaching\/","title":{"rendered":"Le coaching"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 11<\/span> minutes<\/span><\/span>

Le manager et le coaching<\/h1>\n

par Fran\u00e7oise Cr\u00e9gut-Dinet<\/p>\n

Apr\u00e8s plus de trente ans d\u2019exp\u00e9rience en management dans de grandes organisations des secteurs priv\u00e9 et public, le coaching est la deuxi\u00e8me vie professionnelle de Fran\u00e7oise Cr\u00e9gut-Dinet. Dipl\u00f4m\u00e9e en droit, \u00e9conomie et management, elle a exerc\u00e9 dans le domaine de l\u2019innovation technologique, marketing et manag\u00e9riale, en v\u00e9rifiant continuellement la priorit\u00e9 absolue du facteur humain. Son activit\u00e9 lib\u00e9rale de coaching est fond\u00e9e sur une approche humaniste et holistique qui situe l\u2019individu dans son identit\u00e9 personnelle, professionnelle et citoyenne. <\/em><\/p>\n

Notre r\u00e9flexion s\u2019appuie sur une pratique lib\u00e9rale de coaching, orient\u00e9e vers le renforcement des parcours professionnels, en prolongement d\u2019une carri\u00e8re de manager dans des organisations confront\u00e9es aux enjeux de l\u2019innovation technologique.
\nSi les ouvrages sur le coaching en entreprise ne se comptent plus, on trouve peu de mati\u00e8re sur la \u00ab\u00a0fertilisation crois\u00e9e\u00a0\u00bb entre management et coaching, deux disciplines qui coop\u00e8rent sans se m\u00e9langer. Et pourtant, managers et coachs sont plac\u00e9s face \u00e0 un questionnement similaire\u00a0: la pression manag\u00e9riale peut-elle avoir, \u00e0 moyen terme, un effet n\u00e9gatif sur la performance\u00a0? Comment une organisation doit-elle appr\u00e9hender le d\u00e9veloppement de son capital humain\u00a0? Comment les collaborateurs parviennent-ils \u00e0 ressentir plus de bien-\u00eatre au travail\u00a0? Y a-t-il une relation entre ce bien-\u00eatre et l\u2019atteinte des objectifs et r\u00e9sultats\u00a0?<\/p>\n

Le management \u00e9volue rapidement et, sous l\u2019influence des th\u00e9ories de l\u2019organisation apprenante, il replace l\u2019Humain dans ses priorit\u00e9s. Mais il reste \u00e0 pr\u00e9ciser les outils et les modalit\u00e9s de cette \u00e9volution. C\u2019est \u00e0 ce stade que le d\u00e9tour par le coaching s\u2019av\u00e8re pertinent, car il propose une pratique de l\u2019\u00e9coute active, du dialogue constructif, la recherche des solutions imm\u00e9diates et pragmatiques pour r\u00e9soudre au quotidien les questionnements et antagonismes propres \u00e0 tout groupe humain, en m\u00eame temps qu\u2019il oriente chacun dans une d\u00e9marche d\u2019autonomie et d\u2019apprentissage.
\nVoici quelques pistes sur une hypoth\u00e8se qui peut s\u2019av\u00e9rer fructueuse pour appuyer l\u2019\u00e9volution des syst\u00e8mes de management.<\/p>\n

Le management en devenir<\/h2>\n

Les \u00e9volutions du contexte environnemental (globalisation, avanc\u00e9es technologiques, complexit\u00e9) placent les organisations face \u00e0 des tendances paradoxales entre profitabilit\u00e9 et d\u00e9veloppement durable, stabilit\u00e9 et changement, et remettent en question la mani\u00e8re de concevoir le management. Les structures fond\u00e9es sur l\u2019autorit\u00e9, le contr\u00f4le et la division du travail deviennent moins op\u00e9rantes dans un contexte qui appelle l\u2019agilit\u00e9 et l\u2019adaptation.
\nLes principes de collaboration apparus dans les groupes les plus efficaces ont des propri\u00e9t\u00e9s particuli\u00e8res et novatrices telles que la conscience collective d\u2019appartenance, la transparence, et la pratique de l\u2019apprentissage permanent. Le management s\u2019appuie alors sur une vision renouvel\u00e9e du contrat d\u2019entreprise qui r\u00e9affirme l\u2019importance du capital humain dans la valeur globale de l\u2019organisation tout en cherchant \u00e0 cr\u00e9er plus de fluidit\u00e9 dans son fonctionnement.<\/p>\n

\u00c0 l\u2019heure o\u00f9 de nombreuses organisations affirment la n\u00e9cessit\u00e9 de reconstruire une relation de fid\u00e9lisation avec leurs encadrants, la d\u00e9marche de coaching appliqu\u00e9e au management ouvre de larges perspectives de progr\u00e8s collectif.<\/p><\/blockquote>\n

Pour mobiliser les personnels, ces organisations favorisent la cr\u00e9ation d\u2019un environnement de d\u00e9veloppement et d\u2019\u00e9panouissement, appuy\u00e9 sur la r\u00e8gle implicite qu\u2019un individu se sentira motiv\u00e9 s\u2019il est valoris\u00e9.\u00a0Cette \u00e9volution est \u00e0 l\u2019\u0153uvre, largement affirm\u00e9e par les experts. Ainsi, Michel Saloff-Coste parle d\u2019un management holistique qui repose \u00ab sur l\u2019\u00e9coute, la valorisation des caract\u00e9ristiques personnelles, l\u2019\u00e9panouissement collectif et individuel [\u2026] au service du processus cr\u00e9atif<\/em> \u00bb. Ce facteur relationnel innovant englobe alors l\u2019ensemble des relations humaines de l\u2019entreprise dans un \u00ab\u00a0\u00e9cosyst\u00e8me\u00a0\u00bb comprenant salari\u00e9s, fournisseurs, clients et partenaires.
\nMais pour passer de l\u2019\u00e9nonc\u00e9 de principes nouveaux \u00e0 leur mise en \u0153uvre, il faut apprendre \u00e0 g\u00e9rer un processus de changement continu tout en cr\u00e9ant des espaces de stabilit\u00e9. Selon Alain d\u2019Iribane, directeur de recherche au CNRS, il s\u2019agit de \u00ab cr\u00e9er des syst\u00e8mes de rep\u00e8res susceptibles d\u2019\u00eatre adapt\u00e9s pour faire sens<\/em> \u00bb.
\nIl s\u2019agit l\u00e0 d\u2019une transition d\u00e9licate ainsi qu\u2019en t\u00e9moignent les nombreuses \u00e9tudes sur l\u2019\u00e9tat d\u2019esprit des managers: ceux-ci expriment largement un attachement au travail comme \u00e9l\u00e9ment fondamental de leur identit\u00e9 sociale; mais tout autant appara\u00eet une perte de rep\u00e8res devant des mod\u00e8les manag\u00e9riaux encore contradictoires fond\u00e9s \u00e0 la fois sur l\u2019individualisation des parcours et l\u2019exigence de pratiques de coop\u00e9ration. La premi\u00e8re attente exprim\u00e9e est celle du sens de l\u2019action collective et de la coh\u00e9rence entre valeurs de l\u2019entreprise et modalit\u00e9s de travail. La strat\u00e9gie manag\u00e9riale est directement interpell\u00e9e.
\nCes questionnements mettent en exergue le r\u00f4le des managers ou encadrants \u00e0 la fois proches de l\u2019action op\u00e9rationnelle et des d\u00e9cisions strat\u00e9giques. Ils ouvrent \u00e9galement une vision renouvel\u00e9e sur la place du coaching dont les comp\u00e9tences, outils et strat\u00e9gies, appliqu\u00e9s par les managers, constituent une ressource fondamentale dans cette transition. Dans cette perspective, les organisations \u00e9tablissent des modalit\u00e9s innovantes pour la formation des managers.<\/p>\n

Le r\u00f4le des managers<\/h3>\n

M\u00eame si le management par objectifs est toujours d\u2019actualit\u00e9, nous sommes entr\u00e9s depuis quelques ann\u00e9es dans un style de management par l\u2019exemple, les valeurs et les comportements. L\u2019autorit\u00e9 manag\u00e9riale s\u2019appuie moins sur une position hi\u00e9rarchique que sur l\u2019exp\u00e9rience, le regard f\u00e9d\u00e9rateur et la connaissance de l\u2019organisation.
\nParce que le facteur humain est l\u2019une des grandes composantes de la valeur de l\u2019entreprise, le manager est en charge de cr\u00e9er la possibilit\u00e9 pour chacun de donner du sens \u00e0 sa t\u00e2che en se fondant au mieux dans l\u2019action collective, de fa\u00e7on \u00ab\u00a0\u00e9thique\u00a0\u00bb pour lui-m\u00eame, pour ses \u00e9quipiers et pour son organisation.\u00a0Le manager est surtout un facilitateur. Il instaure et pr\u00e9serve un climat d\u2019engagement propice \u00e0 la performance individuelle et collective. La motivation, l\u2019implication, la d\u00e9l\u00e9gation, l\u2019autonomie et la confiance en sont les composantes et garantissent l\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019organisation.\u00a0Le manager d\u00e9cline le sens du contrat que l\u2019entreprise noue avec ses collaborateurs et parties prenantes et sollicite leur engagement appuy\u00e9 sur le syst\u00e8me de valeurs \u00e9labor\u00e9 au plan strat\u00e9gique.\u00a0Ainsi, par exemple, l\u2019esprit de service d\u2019une grande entreprise de logistique est d\u00e9clin\u00e9 autour de trois principes d\u2019action\u00a0: le service, l\u2019\u00e9coute et la coconstruction de la solution. Ces principes sont appliqu\u00e9s aussi bien \u00e0 la relation client qu\u2019au management relationnel.<\/p>\n

La place du coaching en management<\/h3>\n

S\u2019il est un synchr\u00e9tisme de plusieurs \u00e9coles du domaine de la psychologie et de la philosophie, le coaching n\u2019en est pas moins un savoir construit et \u00e9prouv\u00e9. Son acquisition et sa pratique par le manager tout en favorisant le progr\u00e8s individuel amorcent une pratique d\u2019excellence du management\u00a0: l\u2019esprit d\u2019innovation et de cr\u00e9ativit\u00e9, des capacit\u00e9s approfondies de communication avec impact, un rep\u00e9rage du potentiel personnel et une d\u00e9marche d\u2019am\u00e9lioration en sont les r\u00e9sultantes.
\nL\u2018apprentissage du coaching apporte de nombreux outils \u00e0 mettre \u00e0 la disposition des managers. On peut citer \u00e0 titre d\u2019exemple, l\u2019art du dialogue et du feed back<\/em>, le langage non verbal, l\u2019\u00e9coute active, la d\u00e9marche de coop\u00e9ration.\u00a0\u00c0 partir d\u2019un savoir-faire acad\u00e9mique transmis par ses pairs qu\u2019il met \u00e0 l\u2019\u00e9preuve dans son quotidien, le manager expertise ses propres pratiques de relations interpersonnelles (avec un collaborateur, un partenaire ou un sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique) ou de groupe (conduite de r\u00e9union, animation de projet, contribution \u00e0 des actions voisines). Il d\u00e9termine alors progressivement son approche, affirme son savoir-\u00eatre, son style de management. Vis-\u00e0-vis du groupe qu\u2019il anime, il favorise l\u2019apprentissage de l\u2019autonomie de chacun. Il veille \u00e0 accorder aux salari\u00e9s une marge de man\u0153uvre suffisante, via la d\u00e9l\u00e9gation, pour leur permettre de \u00ab\u00a0r\u00e9agir\u00a0\u00bb aux situations qui le requi\u00e8rent et exprimer ainsi leurs capacit\u00e9s. Les principes d\u2019autonomie et de d\u00e9l\u00e9gation appellent celui de la confiance. Ces trois principes, mod\u00e9lis\u00e9s en coaching, sont \u00e0 la base de la performance collective.<\/p>\n

Innover dans les parcours de formation des managers<\/h3>\n

La formation traditionnelle au management d\u00e9livre un savoir topdown<\/em> et ne saurait \u00eatre suffisante. Il est indispensable de construire des chemins d\u2019apprentissage sur mesure, altern\u00e9s avec une pratique de management et un accompagnement autour de trois principes\u00a0:<\/p>\n

    \n
  • apprendre une action \u00e0 la fois et ne pas en apprendre de nouvelle tant que la pr\u00e9c\u00e9dente n\u2019est pas ma\u00eetris\u00e9e\u00a0;<\/li>\n
  • appliquer l\u2019action progressivement au travail en \u00e9valuant sa pratique\u00a0;<\/li>\n
  • r\u00e9entra\u00eener et \u00e9changer avec ses pairs.<\/li>\n<\/ul>\n

    On mesure l\u2019importance de cette mutation demand\u00e9e au manager avec un changement de posture et, pour certains, une \u00e9volution culturelle des repr\u00e9sentations. Dans les organisations, il s\u2019agit d\u2019orchestrer une avanc\u00e9e collective des managers pour en tirer les b\u00e9n\u00e9fices par une d\u00e9marche strat\u00e9gique.<\/p>\n

    Conclusion<\/h2>\n

    \u00c0 l\u2019heure o\u00f9 de nombreuses organisations affirment la n\u00e9cessit\u00e9 de re-construire une relation de fid\u00e9lisation avec leurs encadrants, la d\u00e9marche de coaching appliqu\u00e9e au management ouvre de larges perspectives de progr\u00e8s collectif. C\u2019est l\u2019amorce d\u2019une \u00e9volution vers les futures organisations fond\u00e9es sur la cr\u00e9ativit\u00e9 et l\u2019innovation.<\/p>\n

    R\u00e9f\u00e9rences
    \n<\/strong>E. Albert, Au lieu de motiver, mettez-vous donc \u00e0 coacher<\/em>, \u00c9ditions d\u2019Organisation, 1999.
    \nN. Alter, Donner et prendre : la coop\u00e9ration en entreprise<\/em>, La D\u00e9couverte, 2010.
    \nA. Bandura, Trait\u00e9 de psychologie de la motivation<\/em>, Dunod, 2008.
    \nE.\u2008Berne, Que dites-vous apr\u00e8s avoir dit bonjour ?<\/em>, Tchou, 2010.
    \nM. Csikszentmihalyi, Vivre : la psychologie du bonheur<\/em>, Robert-Laffont, 2004.
    \nJ.-A. Malarewicz, Syst\u00e9mique et entreprise<\/em>, Pearson, 2008.
    \nM. Saloff Coste, Le Management du 3e<\/sup> mill\u00e9naire, holistique, syst\u00e9mique<\/em>, Tr\u00e9daniel, 2005.
    \nP. Senge, La Cinqui\u00e8me Discipline : l\u2019art et la mani\u00e8re des organisations qui apprennent<\/em>, First, 1990.<\/p>\n

    Les processus cl\u00e9s d\u2019une politique de coaching durable<\/h1>\n

    par Annick Richet<\/p>\n

    Coach, superviseur de coachs et experte des d\u00e9marches \u00e0 360\u00b0, Annick Richet est psychologue clinicienne de formation. Elle a exerc\u00e9 en tant que th\u00e9rapeute avant de rejoindre l’entreprise. Elle a trente ans d’exp\u00e9rience en d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences manag\u00e9riales. En tant que coach interne, elle a con\u00e7u une politique de coaching et anim\u00e9 un r\u00e9seau de coachs avec l’\u00e9thique en r\u00e9f\u00e9rence. \u00c0 ce jour, elle est ind\u00e9pendante et m\u00e8ne en parall\u00e8le des travaux de recherche au Cedag de Paris-Descartes. <\/em><\/p>\n

    Peu d\u2019\u00e9tudes scientifiques portent sur les conditions d\u2019efficacit\u00e9 du coaching dans les organismes alors que des questions se posent\u00a0: quelles sont les sp\u00e9cificit\u00e9s d\u2019une ing\u00e9nierie du coaching\u00a0? Comment assurer la qualit\u00e9 et l\u2019efficience de prestations s\u2019adressant aux bonnes personnes, au bon moment\u00a0? Comment optimiser les budgets d\u00e9di\u00e9s\u00a0? Comment diffuser et p\u00e9renniser les effets positifs du coaching\u00a0? Comment rem\u00e9dier \u00e0 ce qui rend un coaching inefficace, voire \u00ab\u00a0nuisible\u00a0\u00bb\u00a0?
    \nAvec notre double exp\u00e9rience de responsable de la politique de coaching d\u2019un grand groupe et de chercheuse, notre regard couvre les phases d\u2019\u00e9mergence du coaching dans les ann\u00e9es 1980, d\u2019exp\u00e9rimentation dans les ann\u00e9es 1990 puis de formalisation et d\u2019animation \u00e0 partir de 2000. Notre analyse a port\u00e9 aussi bien sur des observations in vivo<\/em> que sur plus de cent entretiens men\u00e9s aupr\u00e8s des diverses parties prenantes du coaching, commanditaires, prescripteurs, coachs, coach\u00e9s, et ceux avec qui ils travaillent, superviseurs de coachs. \u00c0 titre de validation, les r\u00e9sultats ont \u00e9t\u00e9 confront\u00e9s \u00e0 ceux d\u2019autres grands organismes utilisant le coaching, priv\u00e9s, publics ou d\u2019\u00c9tat.<\/p>\n

    Si l\u2019int\u00e9gration strat\u00e9gique du coaching est encore rare en France, elle est largement r\u00e9pandue dans les pays anglo-saxons et dans les entreprises internationales. L\u2019International Coach Federation\u2008(1)<\/sup>\u00a0a d\u2019ailleurs r\u00e9compens\u00e9 des organismes aussi diff\u00e9rents qu\u2019IBM en 2005 ou le secr\u00e9tariat g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019ONU en 2012 qui atteignent et m\u00eame d\u00e9passent leurs ambitions gr\u00e2ce \u00e0 des dispositifs de coaching exemplaires. Ainsi, concernant le coaching de 1\u00a0000 personnes au secr\u00e9tariat g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019ONU, la productivit\u00e9 des \u00e9quipes a \u00e9t\u00e9 augment\u00e9e de 7,5\u00a0%, la conflictualit\u00e9 a baiss\u00e9 de 7,5\u00a0% et le retour sur investissement a \u00e9t\u00e9 estim\u00e9 \u00e0 87,6\u00a0%.<\/p>\n

    Lorsque la ligne manag\u00e9riale s\u2019approprie l\u2019esprit humaniste du coaching avec une double exigence d\u2019\u00e9thique et d\u2019efficience, le coaching devient une innovation manag\u00e9riale au sens de la r\u00e9cente ISO 26000 qui promeut des organismes soucieux des impacts de leurs d\u00e9cisions et de leurs activit\u00e9s sur la soci\u00e9t\u00e9 et l\u2019environnement.<\/p><\/blockquote>\n

    Dans ces organismes, un coaching int\u00e9gr\u00e9 permet de prendre de la hauteur face \u00e0 la complexit\u00e9, d\u2019am\u00e9liorer la qualit\u00e9 relationnelle, la coop\u00e9ration et le confort au travail et de susciter l\u2019innovation face aux \u00e9volutions. Finalement, ces organismes ont vu leur efficience organisationnelle et leurs r\u00e9sultats am\u00e9lior\u00e9s. Ainsi les b\u00e9n\u00e9fices du coaching concernent-ils autant les personnes que l\u2019organisme\u2008(2)<\/sup>\u00a0et ils s\u2019amplifient avec une politique globale de coaching.<\/p>\n

    D\u00e9finition d\u2019une politique de coaching<\/h2>\n

    Une politique globale de coaching relie l\u2019ambition strat\u00e9gique des dirigeants \u00e0 une philosophie manag\u00e9riale humaniste de l\u2019organisme. D\u00fbment s\u00e9lectionn\u00e9e en interne et en externe, une \u00e9quipe de coachs professionnels anime une offre de coaching, individuel, d\u2019\u00e9quipe ou d\u2019organisation. Les dirigeants s\u2019engagent clairement et ancrent cette politique dans les cycles de gestion. Le coaching devient ainsi l\u2019un des leviers du renouveau manag\u00e9rial \u00e0 l\u2019occasion des grands changements, voire des ruptures. \u00c0 titre d\u2019exemple, la politique de coaching d\u2019une grande entreprise publique de 180\u00a0000 salari\u00e9s accompagne les 22\u00a0000 cadres dans la mutation d\u2019une culture bureaucratique fran\u00e7aise monopolistique vers une culture concurrentielle internationale\u00a0(3)<\/sup>.<\/p>\n

    Les sept cl\u00e9s de r\u00e9ussite<\/h2>\n

    De notre \u00e9tude \u00e9mergent sept processus essentiels, d\u00e9nomm\u00e9s \u00ab\u00a0cl\u00e9s\u00a0\u00bb. Les quatre premi\u00e8res cl\u00e9s structurent le pilotage et l\u2019actualisation de l\u2019offre. Les trois suivantes sont d\u2019ordre strat\u00e9gique et posent les fondements de l\u2019existence du coaching dans l\u2019organisme. En tant que parties d\u2019un projet, ces processus s\u2019\u00e9laborent simultan\u00e9ment. Et tel l\u2019architecte indispensable \u00e0 la r\u00e9alisation d\u2019un ouvrage d\u2019art, seul un coach reconnu par l\u2019organisme, faisant autorit\u00e9 au sens du sociologue Weber, peut \u00eatre l\u2019architecte et l\u2019\u00e2me de la politique de coaching.<\/p>\n

    Les cl\u00e9s op\u00e9rationnelles de pilotage<\/h3>\n

    Coconstruire l\u2019offre<\/h4>\n

    Dirigeants de l\u2019organisme, coachs et prescripteurs de coaching d\u00e9finissent de concert l\u2019offre de coaching en lien avec les finalit\u00e9s de l\u2019organisme, tout en la diff\u00e9renciant des autres dispositifs d\u2019accompagnement. Ils l\u2019articulent avec les d\u00e9marches de mentorat, de formation, de suivi de viviers ou d\u2019accompagnement de la mobilit\u00e9. L\u2019identification et le calibrage des besoins de coaching se dessinent progressivement \u00e0 partir d\u2019\u00e9changes avec les prescripteurs qui en retour, s\u2019approprient le caract\u00e8re personnalis\u00e9 et contextualis\u00e9 du coaching, ainsi que ses originalit\u00e9s parfois m\u00e9connues, tels que coaching \u00e0 distance ou coaching collectif. \u00c0 la fin, le nombre, le profil et la localisation des coachs sont d\u00e9finis.<\/p>\n

    Garantir le professionnalisme des coachs<\/h4>\n

    Autoproclamation ou cooptation sont insatisfaisantes puisque m\u00eame le titre de coach ne constitue pas une garantie suffisante. La s\u00e9lection des coachs internes et externes rel\u00e8ve ainsi de la responsabilit\u00e9 de l\u2019organisme qui met en place un processus intransigeant de r\u00e9f\u00e9rencement. Ce processus permet d\u2019appr\u00e9cier finement les comp\u00e9tences et les profils adapt\u00e9s \u00e0 la culture et aux probl\u00e9matiques de l\u2019organisme. Le suivi du professionnalisme des coachs est ensuite permanent, notamment avec l\u2019assurance d\u2019ind\u00e9pendance, la mise en place d\u2019une supervision r\u00e9guli\u00e8re et de qualit\u00e9, l\u2019attention tant au d\u00e9veloppement personnel de l\u2019individu qu\u2019au maintien de ses comp\u00e9tences \u00ab\u00a0m\u00e9tier\u00a0\u00bb. Ces derni\u00e8res sont renforc\u00e9es par l\u2019acculturation des coachs externes \u00e0 la culture interne de l\u2019organisme et par l\u2019implication des coachs internes dans des \u00e9v\u00e9nements professionnels ext\u00e9rieurs.<\/p>\n

    Faire t\u00e9moigner les coach\u00e9s pour communiquer sur le coaching<\/h4>\n

    Donner la parole \u00e0 des coach\u00e9s, c\u2019est leur permettre d\u2019expliciter qu\u2019au-del\u00e0 de la banalisation du terme, le coaching est fond\u00e9 sur une discussion \u00ab\u00a0vraie\u00a0\u00bb et sur l\u2019acceptation volontaire d\u2019un travail de questionnement de soi et de remise en cause en vue d\u2019un mieux. Parall\u00e8lement, les futurs utilisateurs ont besoin d\u2019\u00eatre assur\u00e9s que leur \u00e9quilibre personnel et leur intimit\u00e9 seront respect\u00e9s. Un coaching est une aventure qui ne se vend ni sur portail ni sur catalogue et ne s\u2019accepte pas par obligation. Le coaching \u00ab\u00a0se m\u00e9rite\u00a0\u00bb et n\u2019a rien \u00e0 voir avec une aide \u00ab\u00a0pour les nuls ou les faibles\u00a0\u00bb.<\/p>\n

    Piloter le coaching avec rigueur, mais aussi fluidit\u00e9 et \u00e9quit\u00e9<\/h4>\n

    Le paradoxe du pilotage du coaching est qu\u2019il doit s\u2019int\u00e9grer dans les r\u00e8gles de gestion de l\u2019organisme, sous forme de processus clairs et visibles, sans nuire ni \u00e0 sa flexibilit\u00e9 ni \u00e0 ses sp\u00e9cificit\u00e9s \u00e9thiques. L\u2019int\u00e9gration de ce pilotage complexe dans le cadrage institutionnel de l\u2019organisme l\u00e9gitime ainsi le coaching, garantit son professionnalisme, rassure les utilisateurs et leur en facilite l\u2019acc\u00e8s. \u00c0 titre d\u2019exemple, le processus Achat de prestations externes requiert une \u00e9troite coop\u00e9ration entre pilotes du coaching et acheteurs, afin de s\u2019accorder sur les modalit\u00e9s de passation des march\u00e9s de fa\u00e7on \u00e0 pr\u00e9server la qualit\u00e9 de choix des clients finaux, les coach\u00e9s.<\/p>\n

    Trois cl\u00e9s strat\u00e9giques<\/h3>\n

    La volont\u00e9 strat\u00e9gique d\u2019allier humanisme et performance<\/h4>\n

    La direction met en lumi\u00e8re la coh\u00e9rence entre performance \u00e9conomique de l\u2019organisme et d\u00e9veloppement de l\u2019humain en s\u2019appuyant sur des crit\u00e8res tels que ceux du management durable issu de la responsabilit\u00e9 sociale des entreprises (RSE). Les dirigeants soulignent la compatibilit\u00e9 des valeurs de la culture organisationnelle avec celles du coaching, \u00e0 savoir d\u00e9veloppement, autonomie et responsabilisation. Ils explicitent le choix des populations cibles et les axes d\u2019am\u00e9lioration attendus, par exemple, mieux travailler ensemble dans les environnements matriciels ou muter vers l\u2019organisation apprenante au sens de Peter Senge. Ils se portent garants des finalit\u00e9s du coaching, de son utilisation \u00e9thique et de la prise en compte des risques psychosociaux (RPS) dans le cadre du bien-\u00eatre et de la reconnaissance au travail. Enfin, la direction joint ses paroles \u00e0 ses actes en montrant qu\u2019elle utilise elle-m\u00eame le coaching.<\/p>\n

    L\u2019intransigeance \u00e9thique pour les personnes, l\u2019organisme et son environnement<\/h4>\n

    La confidentialit\u00e9 des s\u00e9ances peut alimenter \u00e0 tort ou \u00e0 raison des pr\u00e9somptions de manipulation, voire de d\u00e9rives de type sectaire. Le coaching doit ainsi s\u2019appuyer sur les r\u00e8gles d\u00e9ontologiques de la profession et sur une charte \u00e9thique propre \u00e0 l\u2019organisme. Mieux, voire indispensable, la coop\u00e9ration entre le responsable de la politique de coaching et le d\u00e9ontologue de l\u2019organisme leur permet d\u2019\u00eatre alert\u00e9s de toute difficult\u00e9 et de s\u2019en saisir sans d\u00e9lai. L\u2019\u00e9thique du coaching d\u00e9passe \u00e9galement la stricte sph\u00e8re professionnelle et affecte l\u2019\u00e9cologie de la personne, des groupes d\u2019appartenance et plus largement de son inscription dans la soci\u00e9t\u00e9, c\u2019est-\u00e0-dire trois niveaux d\u2019\u00e9thique selon le sociologue Edgar Morin\u2008(4)<\/sup>. L\u2019exigence \u00e9thique de la politique de coaching participe \u00e0 la qualit\u00e9 manag\u00e9riale. Par sa prise de recul face aux pressions et aux urgences, le coaching offre la libert\u00e9 et la sagesse du \u00ab\u00a0travailler \u00e0 bien penser\u00a0\u00bb. Son invitation \u00e0 s\u2019ouvrir \u00e0 d\u2019autres possibles facilite la sortie d\u2019impasses et le d\u00e9passement de paradoxes. Elle cr\u00e9e en outre de la reliance en renfor\u00e7ant le sens des trajectoires professionnelles et en favorisant le \u00ab\u00a0mieux travailler ensemble\u00a0\u00bb des collectifs de plus en plus horizontaux.<\/p>\n

    Une r\u00e9gulation globale, de type \u00ab\u00a0organisation r\u00e9flexive\u00a0\u00bb<\/h4>\n

    Le coaching offre un espace de libre parole qui permet aux coachs l\u2019observation privil\u00e9gi\u00e9e de l\u2019\u00e9mergence d\u2019id\u00e9es, de doutes et de signaux faibles, tant sur l\u2019utilisation du coaching que sur le fonctionnement de l\u2019organisme. Form\u00e9s \u00e0 la pens\u00e9e r\u00e9flexive, les coachs sont ainsi \u00e0 m\u00eame de capitaliser leurs observations et d\u2019animer une double r\u00e9gulation au sens de Reynaud\u00a0(5)\u00a0<\/sup>\u2013 une r\u00e9gulation op\u00e9rationnelle qui vise \u00e0 l\u2019adaptation de l\u2019offre de coaching et une r\u00e9gulation strat\u00e9gique qui porte sur l\u2019\u00e9volution de l\u2019organisme en tant que syst\u00e8me \u2013 en discutant avec les dirigeants de leurs observations avec esprit critique et \u00e9thique rigoureuse. Ce type de r\u00e9gulation reste exceptionnel, bien qu\u2019il instaure un fonctionnement en organisation r\u00e9flexive au sens de Herreros\u2008(6)<\/sup>\u00a0qui \u00e9vite les risques d\u2019instrumentalisation du coaching aux seules fins \u00e9conomiques et de contr\u00f4le social\u00a0(7)<\/sup>.<\/p>\n

    Conclusion<\/h2>\n

    Nous avons expos\u00e9 ici le principe des sept cl\u00e9s de r\u00e9ussite d\u2019une politique de coaching. Il revient \u00e0 chaque organisme de les pr\u00e9ciser et de les adapter \u00e0 sa culture et \u00e0 sa maturit\u00e9 manag\u00e9riales. En tant que d\u00e9marche globale et \u00e9thique, une politique de coaching appara\u00eet ainsi dans un monde en crise et soumis \u00e0 l\u2019urgence, comme une volont\u00e9 d\u2019offrir un espace propice \u00e0 la prise de recul et au renouvellement des rep\u00e8res, des perspectives et du sens du travail. Lorsque la ligne manag\u00e9riale s\u2019approprie l\u2019esprit humaniste du coaching avec une double exigence d\u2019\u00e9thique et d\u2019efficience, le coaching devient une innovation manag\u00e9riale au sens de la r\u00e9cente ISO 26000\u2008(8)<\/sup>\u00a0qui promeut des organismes soucieux des impacts de leurs d\u00e9cisions et de leurs activit\u00e9s sur la soci\u00e9t\u00e9 et sur l\u2019environnement.<\/p>\n

    Dans cette perspective, la d\u00e9licate question de l\u2019\u00e9valuation de la politique de coaching ou de l\u2019\u00e9valuation du coaching lui-m\u00eame se transforme en un suivi de l\u2019\u00e9volution de l\u2019organisme. Il s\u2019agit l\u00e0 d\u2019un point que nous continuons \u00e0 \u00e9tudier.<\/p>\n