{"id":15493,"date":"2013-04-01T00:00:00","date_gmt":"2013-03-31T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/une-cooperation-hospitaliere-durable\/"},"modified":"2018-03-08T10:33:04","modified_gmt":"2018-03-08T09:33:04","slug":"une-cooperation-hospitaliere-durable","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/une-cooperation-hospitaliere-durable\/","title":{"rendered":"Une coop\u00e9ration hospitali\u00e8re durable"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 11<\/span> minutes<\/span><\/span>

L\u2019h\u00f4pital principal de Dakar (HPD) dispose en 1994 de 660 lits et de 930 personnels ; son taux d\u2019occupation est de 90 % et il accueille chaque jour 90 urgences m\u00e9dico-chirurgicales. Il participe au service public hospitalier et assure \u00e0 partir de 1999 la fonction d\u2019instruction du service de sant\u00e9 des arm\u00e9es s\u00e9n\u00e9galaises pour la pr\u00e9paration aux diff\u00e9rents niveaux de sp\u00e9cialisation des m\u00e9decins des arm\u00e9es et la formation continue des personnels param\u00e9dicaux. Comme dans tous les h\u00f4pitaux d\u2019instruction des arm\u00e9es en France et au S\u00e9n\u00e9gal, la direction est confi\u00e9e \u00e0 un m\u00e9decin, ancien chef de service, entour\u00e9 d\u2019une \u00e9quipe de gestion administrative.<\/p>\n

Le 12 janvier 1994 survient en Afrique de l\u2019Ouest la d\u00e9valuation du franc CFA. Du jour au lendemain, le co\u00fbt des achats en zone franc double alors que les tarifications des actes sont gel\u00e9es, remettant en cause l\u2019\u00e9quilibre financier de l\u2019\u00e9tablissement. Un audit externe insiste sur l\u2019exigence vitale de mettre rapidement en place une \u00e9valuation \u00e9conomique des pratiques et un processus de ma\u00eetrise des co\u00fbts.<\/p>\n

Un programme de coop\u00e9ration hospitali\u00e8re durable est mis en \u0153uvre, soutenu par la coop\u00e9ration fran\u00e7aise. Il comporte deux volets : la conception d\u2019un projet d\u2019\u00e9tablissement adapt\u00e9 aux nouvelles contraintes et la cr\u00e9ation d\u2019un r\u00e9seau d\u2019\u00e9changes interhospitaliers nord-sud\/sud-sud pour d\u00e9velopper une formation professionnelle innovante.<\/p>\n

Le projet d\u2019\u00e9tablissement<\/h1>\n

Le projet initial<\/h2>\n

Le 1er<\/sup> janvier 1995, l\u2019HPD lance les trois d\u00e9marches de son projet d\u2019\u00e9tablissement\u00a0: si la gestion des urgences est une priorit\u00e9 d\u00e9j\u00e0 \u00e9tablie, l\u2019information sur les pratiques professionnelles et l\u2019appel \u00e0 la participation des personnels sont deux voies nouvelles.<\/p>\n

D\u00e9veloppement de l\u2019accessibilit\u00e9 et prise en charge des populations en situation d\u2019urgence<\/h3>\n

La mission d\u2019offres de soins de l\u2019HPD dans la carte sanitaire du S\u00e9n\u00e9gal comporte, outre la distribution de soins \u00e0 sa client\u00e8le publique et priv\u00e9e, une mission de s\u00e9curit\u00e9 publique m\u00e9dicale pour les catastrophes nationales et internationales, ainsi qu\u2019une assistance aux populations insolvables en situation d\u2019urgence. L\u2019h\u00f4pital compl\u00e9tera dans le cadre de son projet un programme d\u2019infrastructure et d\u2019\u00e9quipements adapt\u00e9 aux deux contraintes sp\u00e9cifiques de son environnement : l\u2019importance des flux et la limitation des moyens en personnel et en mat\u00e9riel.<\/p>\n

Une ma\u00eetrise m\u00e9dico-\u00e9conomique des prescriptions et des m\u00e9dicaments essentiels<\/h3>\n

Au-del\u00e0 des syst\u00e8mes de gestion hospitali\u00e8re existants \u2013 gestion financi\u00e8re et gestion de maintenance g\u00e9n\u00e9rale et biom\u00e9dicale \u2013, il s\u2019av\u00e8re n\u00e9cessaire de mettre en place un syst\u00e8me d\u2019information permettant d\u2019analyser en continu l\u2019activit\u00e9 m\u00e9dicale (diagnostics et actes) et de concevoir les outils permettant l\u2019\u00e9valuation des pratiques professionnelles et le monitorage des co\u00fbts. Il s\u2019agit en pratique de d\u00e9terminer pour chaque patient hospitalis\u00e9 les pratiques offrant le meilleur ratio co\u00fbt\/efficacit\u00e9.<\/p>\n

Pour d\u00e9velopper ces outils, le principe retenu est que l\u2019implication en premi\u00e8re ligne des \u00e9quipes m\u00e9dicales est cruciale dans un environnement ou la limitation des ressources implique plus qu\u2019ailleurs une marche forc\u00e9e vers la ma\u00eetrise des co\u00fbts. Le compte-rendu d\u2019hospitalisation, base op\u00e9rationnelle, recueille les diagnostics observ\u00e9s et le codage des actes effectu\u00e9s pendant l\u2019hospitalisation. Ces donn\u00e9es permettent de classifier par service les affections les plus fr\u00e9quentes, les plus graves et les plus co\u00fbteuses. Des enqu\u00eates pratiqu\u00e9es au service d\u2019accueil, en collaboration avec les h\u00f4pitaux partenaires, ont permis de d\u00e9crire une typologie et une carte sanitaire des urgences de la ville de Dakar. Les tableaux de bord d\u2019activit\u00e9s des services cliniques et techniques communiquent aux diff\u00e9rents acteurs et d\u00e9cideurs les variations de ces activit\u00e9s. Dans le m\u00eame temps, le d\u00e9veloppement de la comptabilit\u00e9 analytique visualise la consommation des ressources et d\u00e9finit des co\u00fbts par service ou par groupe de pathologies. Le m\u00e9dicament fait l\u2019objet d\u2019une analyse de gestion particuli\u00e8re en termes de consommation par service et de classement des m\u00e9dicaments les plus co\u00fbteux.<\/p>\n

La m\u00e9moire de l\u2019HPD garde le t\u00e9moignage de la somme extraordinaire d\u2019enthousiasme et de d\u00e9vouement mise par les personnels, s\u00e9n\u00e9galais et fran\u00e7ais, au service de la m\u00e9decine la plus d\u00e9sint\u00e9ress\u00e9e.<\/p><\/blockquote>\n

La mise en place d\u2019une \u00e9valuation des pratiques professionnelles n\u00e9cessitait le choix d\u2019un outil simple, adaptable imm\u00e9diatement et suffisamment mobilisateur. C\u2019est dans cet esprit que le protocole de soins hospitaliers a \u00e9t\u00e9 exp\u00e9riment\u00e9, puis retenu comme \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9, parce que centr\u00e9 sur le patient, \u00ab m\u00e9dicalis\u00e9 \u00bb et mobilisant les \u00e9quipes cliniques pour le choix des examens et des actes techniques essentiels. Toutes les disciplines impliqu\u00e9es dans une gestion pr\u00e9visionnelle sont concern\u00e9es\u00a0par cet outil (services financiers, techniques, pharmacie hospitali\u00e8re, biomaintenance). C\u2019est en outre un \u00e9l\u00e9ment de transparence des co\u00fbts et un rep\u00e8re pour la pr\u00e9vision des charges des syst\u00e8mes mutualistes en construction.<\/p>\n

Le d\u00e9veloppement de ces outils est impuls\u00e9 par le comit\u00e9 de pilotage du projet et relay\u00e9 par les \u00e9quipes hospitali\u00e8res, mais il doit disposer de sp\u00e9cialistes sp\u00e9cifiques : un \u00e9pid\u00e9miologiste pour le syst\u00e8me d\u2019information, un analyste de gestion et un cadre param\u00e9dical pour l\u2019\u00e9valuation des pratiques de soins. Ces sp\u00e9cialistes ont \u00e9t\u00e9 regroup\u00e9s d\u00e8s 1997 dans le d\u00e9partement Statistiques, \u00e9tudes et syst\u00e8me d\u2019information (Sesi) charg\u00e9 de r\u00e9aliser un audit permanent de l\u2019h\u00f4pital et d\u2019informer en temps r\u00e9el la direction et les diff\u00e9rents services hospitaliers.<\/p>\n

L\u2019\u00e9valuation continue de l\u2019accueil et de la qualit\u00e9 des soins<\/h3>\n

Un des risques de la d\u00e9marche \u00e9tait l\u2019engagement dans un projet \u00ab copi\u00e9\/coll\u00e9 \u00bb de r\u00e9f\u00e9rences occidentales sans entra\u00eener l\u2019adh\u00e9sion des personnels. Il importait donc que ce programme de d\u00e9veloppement f\u00e9d\u00e8re tous les acteurs hospitaliers.<\/p>\n

Pour lancer une campagne de sensibilisation \u00e0 la qualit\u00e9 dans un environnement pluriculturel avec une grande partie des personnels non alphab\u00e9tis\u00e9s, une pi\u00e8ce de th\u00e9\u00e2tre, con\u00e7ue, r\u00e9alis\u00e9e et jou\u00e9e devant tout l\u2019h\u00f4pital par les personnels eux-m\u00eames a permis de constater que chacun \u00e9tait le plus souvent conscient des dysfonctionnements et avait son id\u00e9e sur la fa\u00e7on de les r\u00e9soudre.<\/p>\n

Des groupes qualit\u00e9, dont les responsables ont b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 d\u2019une formation sp\u00e9cifique, ont pris le relais pour r\u00e9fl\u00e9chir sur l\u2019accueil, la qualit\u00e9 du service, les conditions de travail, la communication\u2026 Un programme de formation continue adapt\u00e9e a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 en parall\u00e8le pour les personnels infirmiers\u2008(1)<\/sup>.<\/p>\n

Les premiers r\u00e9sultats<\/h3>\n

En deux ans, 150 protocoles ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9dig\u00e9s par les \u00e9quipes cliniques, repr\u00e9sentant dans chaque discipline les dix situations m\u00e9dico-chirurgicales les plus fr\u00e9quemment rencontr\u00e9es. Ces protocoles ont \u00e9t\u00e9 \u00e9dit\u00e9s et diffus\u00e9s dans deux guides, l\u2019un pour les pratiques m\u00e9dicales, l\u2019autre pour les pratiques chirurgicales. La pharmacie a \u00e9dit\u00e9 un livret des m\u00e9dicaments disponibles, un recueil de fiches de mat\u00e9riel \u00e0 usage unique et un recueil de fiches de pr\u00e9paration. Un guide pour l\u2019accompagnement des personnels infirmiers a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 \u00e9dit\u00e9, conjuguant actualisation des pratiques et auto\u00e9valuation. La cellule de gestion a progressivement compl\u00e9t\u00e9 et affin\u00e9 ses tableaux de bord d\u2019activit\u00e9 et six groupes qualit\u00e9 se sont constitu\u00e9s et r\u00e9unis r\u00e9guli\u00e8rement. Des \u00e9tudes de co\u00fbt par pathologie ont pu \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es. Une meilleure visibilit\u00e9 sur les t\u00e2ches et responsabilit\u00e9s de chacun, la stabilisation de la d\u00e9pense m\u00e9dicamenteuse, la rationalisation des examens compl\u00e9mentaires ont \u00e9t\u00e9 les premiers r\u00e9sultats concrets observ\u00e9s.<\/p>\n

Le projet d\u2019\u00e9tablissement de deuxi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration<\/h2>\n

\u00c0 la fin des ann\u00e9es 1990, l\u2019\u00e9tablissement a de plus en plus de difficult\u00e9s \u00e0 recouvrer la part budg\u00e9taire relevant de l\u2019\u00c9tat s\u00e9n\u00e9galais et son \u00e9quilibre financier est de plus en plus pr\u00e9caire. En application des textes de la r\u00e9forme hospitali\u00e8re s\u00e9n\u00e9galaise vot\u00e9e en 1998 et en accord avec les autorit\u00e9s fran\u00e7aises, le gouvernement s\u00e9n\u00e9galais \u00e9rige l\u2019HPD en \u00e9tablissement public de sant\u00e9 \u00e0 statut sp\u00e9cial avec fonction d\u2019h\u00f4pital d\u2019instruction des arm\u00e9s\u2008(2)<\/sup>. Une nouvelle convention de coop\u00e9ration France-S\u00e9n\u00e9gal permet alors une poursuite de l\u2019assistance technique ainsi qu\u2019un renouvellement de son soutien financier. En 2002 est lanc\u00e9e la deuxi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration du projet d\u2019\u00e9tablissement, centr\u00e9 sur de nouvelles priorit\u00e9s, avec comme objectifs :<\/p>\n

    \n
  • la stabilisation de l\u2019\u00e9quilibre financier, avec implication de tous les acteurs pour la progression des activit\u00e9s et recettes et de l\u2019\u00c9tat s\u00e9n\u00e9galais pour sa contribution financi\u00e8re ;<\/li>\n
  • une am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 des soins en s\u2019appuyant notamment sur :
    \n– l\u2019am\u00e9lioration de l\u2019accueil aux urgences, v\u00e9ritable mission de service public avec acc\u00e8s \u00e9quitable pour tous,
    \n– le d\u00e9veloppement de la s\u00e9curit\u00e9 des malades (vigilances sanitaires) et des personnels (comit\u00e9 d\u2019hygi\u00e8ne, de s\u00e9curit\u00e9 et des conditions de travail),
    \n– le regroupement d\u2019unit\u00e9s pour une meilleure utilisation des ressources humaines et mat\u00e9rielles,
    \n– le transfert progressif de la culture orale \u00e0 la culture de l\u2019\u00e9crit par l\u2019\u00e9laboration de protocoles \u00e9crits pour favoriser le d\u00e9veloppement de la d\u00e9marche d\u2019\u00e9valuation et d\u2019audit interne,
    \n– le d\u00e9veloppement de partenariats avec les autres structures de sant\u00e9 du pays (recherche clinique, expertise, formation\u2026),
    \n– une gestion pr\u00e9visionnelle des ressources humaines : ajustement des effectifs \u00e0 l\u2019activit\u00e9 m\u00e9dicale pr\u00e9vue, remplacement progressif des emplois non qualifi\u00e9s par des m\u00e9tiers sant\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n

    R\u00e9sultats \u00e0 court terme<\/h3>\n

    L\u2019\u00e9valuation du projet \u00e9tait bas\u00e9e sur le suivi d\u2019un certain nombre d\u2019indicateurs : activit\u00e9 cat\u00e9gorielle, qualit\u00e9, satisfaction de la client\u00e8le, information hospitali\u00e8re, hygi\u00e8ne hospitali\u00e8re, actions en faveur du personnel. En raison de divers ajustements, le projet a \u00e9t\u00e9 ex\u00e9cut\u00e9 sur une p\u00e9riode six ans au lieu des cinq initialement pr\u00e9vus. Le taux d\u2019ex\u00e9cution global a \u00e9t\u00e9 de plus de 85 %.<\/p>\n

    La d\u00e9marche qualit\u00e9, initi\u00e9e depuis le d\u00e9but du projet, s\u2019est durablement implant\u00e9e dans l\u2019\u00e9tablissement, se traduisant en d\u00e9cembre 2012 par un audit de certification ISO 9001-2008 (Afnor).<\/p>\n

    Un r\u00e9seau international d\u2019appui \u00e0 la formation professionnelle continue<\/h1>\n

    Les syst\u00e8mes hospitaliers d\u2019\u00e9valuation des pratiques tentent de concilier dans les pays \u00e0 ressources limit\u00e9es des donn\u00e9es apparemment inconciliables : une donn\u00e9e m\u00e9dicale (la qualit\u00e9 des soins) et une donn\u00e9e \u00e9conomique (le moindre co\u00fbt). Ce d\u00e9fi n\u00e9cessite une p\u00e9dagogie attractive et \u00e9troitement adapt\u00e9e \u00e0 l\u2019environnement. Le contexte de mise en place des r\u00e9formes hospitali\u00e8res nationales a incit\u00e9 les \u00e9tablissements \u00e0 s\u2019organiser en r\u00e9seau pour mener cette recherche.<\/p>\n

    En mai 1997, les rencontres hospitali\u00e8res de Dakar permettent de r\u00e9unir les repr\u00e9sentants de trente-cinq h\u00f4pitaux repr\u00e9sentant dix-sept pays d\u2019Afrique. Des recommandations communes sont adopt\u00e9es dans les domaines de l\u2019information, de l\u2019analyse de gestion financi\u00e8re et de l\u2019\u00e9valuation des pratiques. Les rencontres explorent \u00e9galement de nouvelles formes de coop\u00e9ration interhospitali\u00e8re nord-sud et sud-sud et confortent l\u2019objectif d\u2019organisation d\u2019un r\u00e9seau interhospitalier d\u2019Afrique de l\u2019Ouest.<\/p>\n

    Pour garantir la p\u00e9rennit\u00e9 de la d\u00e9marche d\u2019auto\u00e9valuation, il fallait assurer la formation continue des personnels et pratiquer dans les \u00e9tablissements des audits r\u00e9guliers pour \u00e9valuer les \u00e9carts avec les objectifs. L\u2019exp\u00e9rience a rapidement prouv\u00e9 \u00e0 l\u2019HPD que les \u00e9quipes de l\u2019h\u00f4pital, g\u00e9rant d\u00e9j\u00e0 difficilement la pression des urgences quotidiennes, n\u2019auraient jamais la disponibilit\u00e9 n\u00e9cessaire pour ce genre d\u2019enqu\u00eates. Le recours \u00e0 des consultants externes n\u2019\u00e9tait pas plus envisageable \u00e9conomiquement. Une convention sign\u00e9e avec l\u2019universit\u00e9 et le CHR de Bordeaux a permis et continue de mettre \u00e0 disposition des \u00e9tudiants pour la r\u00e9alisation d\u2019enqu\u00eates\u00a0ponctuelles : \u00e9tudes sur le d\u00e9veloppement du syst\u00e8me d\u2019information (1997)\u2008(3)<\/sup>, observance des protocoles hospitaliers (1997), \u00e9tude du co\u00fbt de l\u2019accouchement simple (2006)\u2008(4)<\/sup>, audit clinique cibl\u00e9 sur l\u2019antibioth\u00e9rapie en chirurgie de premi\u00e8re intention (2012)\u2008(5)<\/sup>. Au-del\u00e0 du recueil de donn\u00e9es essentielles, ces travaux sont des outils d\u2019information et de mobilisation pr\u00e9cieux pour le management hospitalier.<\/p>\n

    Depuis 1890, l\u2019h\u00f4pital a su d\u00e9velopper une v\u00e9ritable culture d\u2019\u00e9tablissement, avec une volont\u00e9 permanente d\u2019adaptation aux contraintes de son environnement.<\/p><\/blockquote>\n

    L\u2019universit\u00e9 Senghor d\u2019Alexandrie, op\u00e9rateur de la francophonie pour le d\u00e9veloppement en Afrique, s\u2019est impliqu\u00e9e pour organiser \u00e0 Dakar, \u00e0 partir de 2006, un cycle pilote de formation professionnelle continue sur l\u2019accessibilit\u00e9 et la performance des soins hospitaliers, avec comme objectif p\u00e9dagogique le d\u00e9veloppement de l\u2019\u00e9valuation des pratiques professionnelles \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. Cette initiative r\u00e9pondait aux recommandations formul\u00e9es au cours de la r\u00e9union du R\u00e9seau des h\u00f4pitaux d\u2019Afrique de l\u2019Ouest, de l\u2019oc\u00e9an Indien et des Cara\u00efbes (ReshAOC) \u00e0 Cotonou en juin 2005. Un partenariat a r\u00e9uni l\u2019universit\u00e9 Senghor, le p\u00f4le universitaire de Bordeaux, le p\u00f4le sant\u00e9 de l\u2019\u00c9cole Centrale Paris (ECP), les hospices civils de Lyon, l\u2019h\u00f4pital Aristide-Le Dantec et l\u2019h\u00f4pital principal de Dakar. Un atelier s\u2019est tenu \u00e0 Dakar dans les locaux de l\u2019Agence universitaire de la francophonie (AUF) une premi\u00e8re fois en juin 2006, puis en d\u00e9cembre 2009. Cette formation a rassembl\u00e9 les principaux m\u00e9tiers de l\u2019h\u00f4pital : directeurs, m\u00e9decins, soignants, techniciens, pharmaciens, gestionnaires, sp\u00e9cialistes de l\u2019information et ing\u00e9nieurs.<\/p>\n

    Un groupe pluridisciplinaire d\u2019experts internationaux est intervenu en bin\u00f4me avec des responsables hospitaliers et pairs universitaires de Dakar pour garantir l\u2019adaptation des th\u00e8mes abord\u00e9s aux besoins et \u00e0 l\u2019environnement.<\/p>\n

    Une des autres originalit\u00e9s de cette exp\u00e9rience a repos\u00e9 sur l\u2019utilisation d\u2019une plate-forme de formation \u00e0 distance, d\u00e9velopp\u00e9e par les universit\u00e9s d\u2019Alexandrie et de Bordeaux, adapt\u00e9e \u00e0 l\u2019environnement num\u00e9rique africain. Ce choix a permis de raccourcir la dur\u00e9e \u00ab pr\u00e9sentielle \u00bb des formations et d\u2019assurer leur suivi. Lors de chaque session, cette formation modulaire et transversale a r\u00e9uni 25 personnels environ des h\u00f4pitaux de Dakar, et les cadres de l\u2019HPD y ont activement particip\u00e9.<\/p>\n

    Cet enseignement comportait trois s\u00e9quences\u00a0:<\/p>\n

      \n
    • un pr\u00e9requis de 20 heures d\u2019enseignement en ligne permettant l\u2019acquisition ou l\u2019actualisation des connaissances n\u00e9cessaires \u00e0 la formation. La plate-forme a permis d\u2019organiser un parcours p\u00e9dagogique pour la consultation des ressources documentaires et un forum interactif permanent ;<\/li>\n
    • un atelier d\u2019application pratique \u00e0 Dakar de 30 ou 60 heures, organis\u00e9 de fa\u00e7on s\u00e9quentielle avec mise \u00e0 niveau d\u2019informations, travaux de groupes et restitution en r\u00e9unions pl\u00e9ni\u00e8res ;<\/li>\n
    • l\u2019\u00e9laboration par chaque participant d\u2019un projet professionnel personnel. Ces projets, \u00e9dit\u00e9s sur la plate-forme, ont fait l\u2019objet d\u2019adaptation et d\u2019approfondissement au cours de forum et de rencontres de messagerie synchrone (chats<\/em>).<\/li>\n<\/ul>\n

      Les \u00e9valuations pratiqu\u00e9es en fin et \u00e0 distance des ateliers ont permis de mesurer les motivations des participants et les limites de l\u2019accessibilit\u00e9 num\u00e9rique dans leur environnement.<\/p>\n

      Le contexte de la r\u00e9forme hospitali\u00e8re au S\u00e9n\u00e9gal<\/h1>\n

      L\u2019un d\u2019entre nous a fait en 2011 un bilan contrast\u00e9 de la r\u00e9forme hospitali\u00e8re de 1998\u2008(6)<\/sup> intervenue au S\u00e9n\u00e9gal dans un contexte de d\u00e9saffection de l\u2019h\u00f4pital public. Les usagers ne voulaient plus aller \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, consid\u00e9r\u00e9 selon leurs propres termes comme un \u00ab mouroir \u00bb, dans un \u00e9tat alarmant de v\u00e9tust\u00e9, de d\u00e9labrement, d\u2019obsolescence des mat\u00e9riels, de manque de moyens financiers et de personnels qualifi\u00e9s. Les patients ais\u00e9s s\u2019orientaient vers les cliniques priv\u00e9es qui prolif\u00e9raient. Les personnels des h\u00f4pitaux publics passaient plus de temps \u00e0 servir les cliniques priv\u00e9es qu\u2019\u00e0 s\u2019occuper de leurs malades. C\u2019est dans ce contexte que le gouvernement du S\u00e9n\u00e9gal a d\u00e9cid\u00e9 de s\u2019orienter vers la r\u00e9forme hospitali\u00e8re en m\u00eame temps que la plupart des pays africains francophones.<\/p>\n

      Cette r\u00e9forme a fait de l\u2019h\u00f4pital un \u00e9tablissement public, a mis en place des organes de direction, un conseil d\u2019administration, des organes consultatifs (commission m\u00e9dicale d\u2019\u00e9tablissement, comit\u00e9 technique d\u2019\u00e9tablissement), des outils de gestion et, surtout, une autonomie de gestion.<\/p>\n

      L\u2019\u00e9laboration des projets d\u2019\u00e9tablissement a \u00e9t\u00e9 un moment fort pour tous les acteurs (travailleurs, malades, accompagnants, populations, collectivit\u00e9s locales et pouvoirs publics) afin de r\u00e9fl\u00e9chir ensemble pour \u00e9laborer un instrument strat\u00e9gique pour les cinq ann\u00e9es \u00e0 venir. La r\u00e9forme a permis d\u2019adopter une meilleure gestion de l\u2019h\u00f4pital, de relever le plateau technique de quelques structures hospitali\u00e8res et d\u2019amorcer une meilleure performance.<\/p>\n

      Cependant, si le r\u00eave \u00e9tait permis, le r\u00e9veil a \u00e9t\u00e9 brutal car, apr\u00e8s l\u2019\u00e9laboration des projets d\u2019\u00e9tablissements les financements n\u2019ont pas suivi et les quelques h\u00f4pitaux qui avaient re\u00e7u la promesse des partenaires au d\u00e9veloppement pour les accompagner dans le financement de leurs projets ont re\u00e7u un appui tr\u00e8s en de\u00e7\u00e0 des besoins ; d\u2019autres n\u2019ont b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 d\u2019aucun financement. Ce n\u2019est qu\u2019en 2005 que l\u2019\u00c9tat du S\u00e9n\u00e9gal a d\u00e9cid\u00e9 d\u2019accorder aux h\u00f4pitaux des budgets consolid\u00e9s d\u2019investissements , malheureusement distribu\u00e9s sans crit\u00e8re objectif d\u2019allocation.<\/p>\n

      En outre, les politiques sociales de gratuit\u00e9 d\u00e9cid\u00e9es par le gouvernement (soins gratuits pour les personnes \u00e2g\u00e9es de 60 ans et plus, c\u00e9sariennes gratuites, prise en charge des cas sociaux et des indigents\u2026) ont mis en difficult\u00e9 toutes les structures hospitali\u00e8res. L\u2019h\u00f4pital devait prendre en charge les malades mais ne recevait aucun remboursement pour des cas sociaux devenus particuli\u00e8rement nombreux. Pour les financements du plan S\u00e9same, les allocations \u00e9taient particuli\u00e8rement faibles (2 \u00e0 3 \u20ac par personne et par ann\u00e9e). En outre, cette allocation fixe ne tenait pas compte du taux de croissance de la population (2,7 % par an) et les remboursements ne se faisaient le plus souvent qu\u2019au cours de l\u2019ann\u00e9e suivante.<\/p>\n

      Enfin, pour tenter de compenser l\u2019insuffisance des salaires, une politique d\u2019int\u00e9ressement des travailleurs a \u00e9t\u00e9 mise en place, consistant \u00e0 leur distribuer 25 % des recettes mensuelles de l\u2019\u00e9tablissement. Mais cette mesure \u00e9quitable dans son principe ne s\u2019accompagnait d\u2019aucune mesure de compensation, de m\u00eame que les augmentations de salaires d\u00e9cid\u00e9es par le gouvernement avec force ex\u00e9cutoire ou les primes accord\u00e9es sans discernement. L\u2019\u00e9quilibre budg\u00e9taire est devenu un exercice impossible eu \u00e9gard \u00e0 la dette consid\u00e9rable des h\u00f4pitaux vis-\u00e0-vis de leurs fournisseurs, aux ruptures d\u2019approvisionnement par d\u00e9faut de paiement, aux gr\u00e8ves incessantes en raison des retards de salaires et de primes. La r\u00e9forme, apr\u00e8s avoir suscit\u00e9 un r\u00eave l\u00e9gitime, a ainsi entra\u00een\u00e9 dans sa mise en \u0153uvre une grave d\u00e9sillusion. Elle est maintenant paradoxalement v\u00e9cue comme la cause de la crise profonde qui affecte le secteur hospitalier s\u00e9n\u00e9galais.<\/p>\n

      Dans ce contexte, on peut se demander pourquoi l\u2019HPD appara\u00eet comme un \u00eelot rare de d\u00e9veloppement durable. S\u2019il est \u00e9vident que son statut international lui a garanti jusqu\u2019\u00e0 ces derniers temps le soutien technique et financier de la coop\u00e9ration fran\u00e7aise, le passage de relais \u00e0 l\u2019\u00c9tat s\u00e9n\u00e9galais a aussi \u00e9t\u00e9 une op\u00e9ration r\u00e9ussie et l\u2019\u00e9tablissement a en main des cartes qui permettent d\u2019envisager son avenir avec un optimisme raisonnable. Depuis 1890\u2008(7)<\/sup>, l\u2019h\u00f4pital a su d\u00e9velopper une v\u00e9ritable culture d\u2019\u00e9tablissement, avec une volont\u00e9 permanente d\u2019adaptation aux contraintes de son environnement. Le projet d\u2019\u00e9tablissement lanc\u00e9 il y a pr\u00e8s de vingt ans entre maintenant sans rupture dans sa troisi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration. L\u2019alliance d\u2019un management exigeant et d\u2019une d\u00e9marche participative a permis aux personnels de s\u2019approprier les projets et d\u2019apprendre \u00e0 travailler ensemble, passant progressivement d\u2019une tradition orale \u00e0 la culture de l\u2019\u00e9crit. Surtout, l\u2019investissement sur la formation professionnelle continue porte aujourd\u2019hui ses fruits en augmentant chaque jour la masse critique de comp\u00e9tence et de responsabilit\u00e9 de tous les acteurs.<\/p>\n

      \u00c9tablissement hospitalier militaire cr\u00e9\u00e9 il y a plus de cent trente ans, l\u2019HPD puise dans son histoire ses racines et son souffle. Ses b\u00e2timents et son parc font partie du paysage de la ville, il est devenu \u00ab principal \u00bb dans le vocabulaire quotidien des Dakarois\u2008(8)<\/sup>. L\u2019h\u00f4pital a connu la colonisation, la coop\u00e9ration bilat\u00e9rale, aujourd\u2019hui le partenariat international\u2026 Sa m\u00e9moire garde le t\u00e9moignage de la somme extraordinaire d\u2019enthousiasme et de d\u00e9vouement mise par les personnels, s\u00e9n\u00e9galais et fran\u00e7ais, au service de la m\u00e9decine la plus d\u00e9sint\u00e9ress\u00e9e. Voil\u00e0 certainement son meilleur viatique pour lui permettre de poursuivre cette exceptionnelle aventure humaine.<\/p>\n