{"id":15494,"date":"2013-04-01T00:00:00","date_gmt":"2013-03-31T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/developper-la-culture-qualite\/"},"modified":"2018-03-08T10:32:21","modified_gmt":"2018-03-08T09:32:21","slug":"developper-la-culture-qualite","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/developper-la-culture-qualite\/","title":{"rendered":"D\u00e9velopper la culture qualit\u00e9"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 5<\/span> minutes<\/span><\/span>

En 2003, il a \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9 d\u2019introduire au niveau national un mod\u00e8le de management global par la qualit\u00e9. Le choix s\u2019est port\u00e9 sur le mod\u00e8le European Foundation for Quality Management (EFQM)\u2008(1)<\/sup> qui permet de guider et d\u2019\u00e9valuer les d\u00e9marches de chaque institution au niveau des facteurs suivants : leadership ; strat\u00e9gie ; personnel ; partenariats et ressources ; processus, produits et services, et des r\u00e9sultats pour les clients, le personnel et la collectivit\u00e9.<\/p>\n

Les r\u00e9sultats cl\u00e9s<\/h1>\n

Une auto\u00e9valuation compl\u00e8te a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e tous les deux ans par le CHL via des assesseurs internes form\u00e9s. Cette auto\u00e9valuation s\u2019appuie sur le mod\u00e8le de notation Radar :<\/p>\n

    \n
  • les facteurs sont not\u00e9s selon l\u2019approche, le d\u00e9ploiement et l\u2019am\u00e9lioration\/revue mise en \u0153uvre ;<\/li>\n
  • les r\u00e9sultats sont not\u00e9s selon les tendances, l\u2019atteinte des cibles, le benchmark favorable, les liens de cause \u00e0 effet avec les facteurs et l\u2019\u00e9tendue, la segmentation et l\u2019int\u00e9grit\u00e9 des mesures pr\u00e9sent\u00e9es.<\/li>\n<\/ul>\n

    L\u2019introduction du mod\u00e8le EFQM a ainsi permis d\u2019ouvrir l\u2019ensemble de l\u2019institution \u00e0 la d\u00e9marche qualit\u00e9, c\u2019est-\u00e0-dire les services de soins mais aussi les services support et de gestion. Une \u00e9valuation par des experts\u00a0externes mandat\u00e9s par la F\u00e9d\u00e9ration des h\u00f4pitaux luxembourgeois et la Caisse nationale de sant\u00e9 \u00e9tait assur\u00e9e tous les deux ans avec l\u2019attribution d\u2019une note sur 1 000 points : 500 pour les facteurs et 500 pour les r\u00e9sultats.<\/p>\n

    En 2005, des indicateurs nationaux ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9finis et mis en \u0153uvre pour pouvoir comparer les prestations hospitali\u00e8res. Ce set d\u2019indicateurs est actuellement en cours de r\u00e9vision.<\/p>\n

    Enfin, une enqu\u00eate posthospitalisation aupr\u00e8s des patients hospitalis\u00e9s plus de 24\u2008heures a \u00e9t\u00e9 conduite en 2008 sur l\u2019ensemble des \u00e9tablissements du Luxembourg. Fin 2012, le CHL a souhait\u00e9 reconduire cette enqu\u00eate de mani\u00e8re volontaire.<\/p>\n

    Selon les r\u00e8gles de la convention cadre \u00e9tablie par la FHL et la CNS, une prime incitant qualit\u00e9 est vers\u00e9e aux \u00e9tablissements participant au programme qualit\u00e9. La prime maximale qu\u2019un h\u00f4pital puisse atteindre est de 2 % du budget annuel opposable. La FHL-CNS envisage de d\u00e9velopper un programme sur trois ans qui combinerait culture qualit\u00e9, culture s\u00e9curit\u00e9, efficience et transparence :<\/p>\n

      \n
    • une \u00e9valuation externe sur base du mo\u00add\u00e8le de management de la qualit\u00e9 EFQM ;<\/li>\n
    • la r\u00e9alisation d\u2019un projet patient safety<\/em>. En pr\u00e9vision, le CHL a d\u00e9but\u00e9 la mise en \u0153uvre des six objectifs internationaux pour la s\u00e9curit\u00e9 du patient de la Joint Commission International\u2008(2)<\/sup> ;<\/li>\n
    • le d\u00e9veloppement de projets nationaux de documentation hospitali\u00e8re et de registres nationaux ;<\/li>\n
    • la mise en \u0153uvre de la comptabilit\u00e9 analytique et de calcul de co\u00fbts par prestation.<\/li>\n<\/ul>\n

      Savoir aller au-del\u00e0 des obligations\u2026<\/h1>\n

      Le mod\u00e8le EFQM est un mod\u00e8le de management qui rassemble des pratiques en vue d\u2019am\u00e9liorer les r\u00e9sultats cl\u00e9s d\u2019une organisation. C\u2019est un mod\u00e8le porteur d\u2019une double culture \u2013 m\u00e9thode et r\u00e9sultats \u2013 et qui r\u00e9pertorie des hypoth\u00e8ses de travail qui doivent \u00eatre analys\u00e9es, correspondre aux sp\u00e9cificit\u00e9s et enjeux de l\u2019entreprise ; l\u2019\u00e9tablissement d\u00e9finit lui-m\u00eame le niveau de qualit\u00e9 qu\u2019il souhaite atteindre. La dynamique qualit\u00e9 est donc intrins\u00e8que, l\u2019implication des leaders est essentielle et doit se traduire par des am\u00e9liorations concr\u00e8tes.<\/p>\n

      Le mod\u00e8le EFQM se focalise ainsi sur l\u2019atteinte des objectifs strat\u00e9giques de l\u2019organisation. Les m\u00e9thodes d\u00e9ploy\u00e9es doivent contribuer \u00e0 l\u2019atteinte de r\u00e9sultats. Au CHL, cela s\u2019est traduit par la recherche d\u2019un tableau de bord \u00e9quilibr\u00e9 (Balanced Scorecard<\/em>) couvrant les quatre th\u00e9matiques de Norton et Kaplan (processus, clients, personnel\/apprentissage, finance\u2008(3)<\/sup>) et les missions du CHL, le tout d\u00e9clin\u00e9 dans les directions, les d\u00e9partements (\u00e9quivalent des p\u00f4les) et les services.<\/p>\n

      Le mod\u00e8le EFQM situe \u00e9galement l\u2019organisation dans son environnement et interroge sur les besoins et attentes des parties prenantes. Une \u00e9tude du positionnement du CHL a \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9e en 2008 ainsi qu\u2019une \u00e9valuation du rendement du plan strat\u00e9gique en 2012. Les besoins et attentes des parties prenantes (patients, famille, m\u00e9decins traitants, personnel, collectivit\u00e9) sont r\u00e9guli\u00e8rement revus via notamment des enqu\u00eates de satisfaction ou des enqu\u00eates d\u2019image.<\/p>\n

      La gestion des partenaires est elle aussi en cours de r\u00e9vision avec l\u2019identification des partenaires cl\u00e9s soutenant la strat\u00e9gie, orient\u00e9s vers la notion de fili\u00e8re de soins (lien renforc\u00e9 avec les soins \u00e0 domicile, les centres de r\u00e9\u00e9ducation\u2026)<\/p>\n

      L\u2019implication factuelle des dirigeants se traduit par le soutien actif du comit\u00e9 de direction via, par exemple, l\u2019implication dans le comit\u00e9 de pilotage qualit\u00e9 ou comme membre de la commission d\u2019\u00e9valuation nationale. L\u2019encadrement est responsabilis\u00e9 et se pr\u00e9sente comme le relais privil\u00e9gi\u00e9 de la cellule qualit\u00e9. Mais, au-del\u00e0 de ces pratiques relativement standard dans toutes les entreprises, le mode de gouvernance du CHL et le r\u00e8glement g\u00e9n\u00e9ral ont fait l\u2019objet de profondes r\u00e9visions int\u00e9grant par exemple le concept de bin\u00f4me m\u00e9dico-soignant dans le pilotage des d\u00e9partements et services.<\/p>\n

      L\u2019ensemble des politiques qui soutiennent la strat\u00e9gie ont \u00e9galement \u00e9t\u00e9 revues pour plus de coh\u00e9rence entre elles et int\u00e8grent des indicateurs de mesure d\u2019efficacit\u00e9 et d\u2019efficience.<\/p>\n

      Savoir d\u00e9passer les difficult\u00e9s\u2026<\/h1>\n

      Le CHL a rencontr\u00e9 quelques \u00e9cueils et difficult\u00e9s lors de la mise en \u0153uvre du mod\u00e8le EFQM.<\/p>\n

      La double culture \u00ab m\u00e9thode et r\u00e9sultats \u00bb peut conduire \u00e0 une surproduction d\u2019indicateurs avec une difficult\u00e9 persistante \u00e0 valoriser la performance clinique. Par ailleurs, la mesure ne fait pas la qualit\u00e9, particuli\u00e8rement lorsque des cibles \u00e0 atteindre ne sont pas d\u00e9finies. La question du pilotage d\u2019indicateurs nationaux non strat\u00e9giques pour l\u2019\u00e9tablissement se pose \u00e9galement.<\/p>\n

      Le mod\u00e8le EFQM est \u00e9galement vecteur d\u2019\u00e9change d\u2019exp\u00e9riences et de bonnes pratiques. Mais la recherche de benchmark dans des syst\u00e8mes de sant\u00e9 diff\u00e9rents et le partage de bonnes pratiques dans un environnement concurrentiel ne sont pas ais\u00e9s.<\/p>\n

      D\u00e9velopper une culture qualit\u00e9<\/h1>\n

      L\u2019ensemble de ces efforts a conduit le CHL \u00e0 postuler de mani\u00e8re volontaire \u00e0 une reconnaissance europ\u00e9enne EFQM pour l\u2019ensemble de l\u2019institution. Ce projet permettait de reconna\u00eetre et r\u00e9compenser l\u2019implication de l\u2019ensemble des acteurs dans le management de la qualit\u00e9. Le CHL a obtenu quatre \u00e9toiles en 2011, soit un score entre 450 et 500 points.<\/p>\n

      De mani\u00e8re compl\u00e9mentaire, le CHL encourage depuis 2007 les \u00e9quipes \u00e0 s\u2019engager dans des d\u00e9marches d\u2019am\u00e9lioration sp\u00e9cifiques. La cellule qualit\u00e9 intervient comme support m\u00e9thodologique aupr\u00e8s de ces \u00e9quipes et comme canaliseur en organisant et supportant le partage de bonnes pratiques. Plusieurs services sont ainsi engag\u00e9s dans des d\u00e9marches de type ISO 9001 et le service national PET Scan a reconduit son certificat pour trois ans en 2012. Les laboratoires sont engag\u00e9s dans l\u2019accr\u00e9ditation de laboratoire de type ISO 15189 d\u2019ores et d\u00e9j\u00e0 obtenu pour le laboratoire de procr\u00e9ation m\u00e9dicalement assist\u00e9e.<\/p>\n

      Plusieurs \u00e9quipes se sont engag\u00e9es dans des labellisations plus sp\u00e9cifiques ; la maternit\u00e9 a ainsi obtenu la mention additionnelle Amis des mamans<\/em> au label Unicef H\u00f4pital ami des b\u00e9b\u00e9s<\/em>.<\/p>\n

      Cette \u00e9mulation autour de l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 a conduit plusieurs \u00e9quipes \u00e0 s\u2019engager de mani\u00e8re autonome \u00e0 l\u2019obtention de r\u00e9compenses \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de services. La diab\u00e9tologie p\u00e9diatrique a ainsi \u00e9t\u00e9 reconnue comme centre de r\u00e9f\u00e9rence europ\u00e9en pour le diab\u00e8te de l\u2019enfant par l\u2019International Society for Pedicatric and Adolescent Diabetes et l\u2019Internatonal Diabetis Federation Europe. Les services plus administratifs sont eux aussi des acteurs actifs puisque le CHL a obtenu en 2011, de mani\u00e8re institutionnelle, un label luxembourgeois Entreprise socialement responsable<\/em> et \u00e9t\u00e9 honor\u00e9 \u00e0 deux reprises lors du Luxembourg HR Awards 2012 dans les cat\u00e9gories Socially responsible initiative<\/em> et Best internal communications<\/em>.<\/p>\n

      Fin 2012, le CHL disposait d\u2019une quinzaine de reconnaissances t\u00e9moins de la dynamique du management de la qualit\u00e9 et r\u00e9sultat d\u2019une culture qualit\u00e9 pr\u00e9gnante port\u00e9e par l\u2019ensemble des collaborateurs.<\/p>\n