{"id":15504,"date":"2013-05-01T00:00:00","date_gmt":"2013-04-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/le-syndrome-depuisement-professionnel\/"},"modified":"2018-03-08T10:18:56","modified_gmt":"2018-03-08T09:18:56","slug":"le-syndrome-depuisement-professionnel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-syndrome-depuisement-professionnel\/","title":{"rendered":"Le syndrome d\u2019\u00e9puisement professionnel"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 4<\/span> minutes<\/span><\/span>

Si tout le monde s\u2019accorde \u00e0 souligner la plurifactorialit\u00e9 des RPS qui caract\u00e9risent \u00e0 la fois l\u2019organisation du travail et les relations interindividuelles, il est important de rappeler que les facteurs \u00e0 l\u2019origine des RPS sont connus et mis en \u00e9vidence par une litt\u00e9rature scientifique :<\/p>\n

    \n
  • management et relations de travail : nature et qualit\u00e9 des relations avec le sup\u00e9rieur, les coll\u00e8gues, reconnaissance, r\u00e9mun\u00e9ration, justice organisationnelle\u00a0;<\/li>\n
  • prise en compte des valeurs et attentes du salari\u00e9 : d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences, \u00e9quilibre entre vie professionnelle et vie priv\u00e9e, conflits d\u2019\u00e9thique ;<\/li>\n
  • exigences du travail et son organisation : autonomie dans le travail, degr\u00e9 d\u2019exigence au travail en mati\u00e8re de qualit\u00e9 et de d\u00e9lais, vigilance et concentration requises, injonctions contradictoires ;<\/li>\n
  • changements au travail : nouvelles technologies, ins\u00e9curit\u00e9 du poste occup\u00e9, restructurations \u2026<\/li>\n<\/ul>\n

    Parmi les RPS, le stress est \u00e0 la fois le concept le mieux d\u00e9fini et le terme g\u00e9n\u00e9rique le plus employ\u00e9, parfois vulgaris\u00e9 au d\u00e9triment de son sens. Dans le langage courant, le stress professionnel est envisag\u00e9, selon les cas, comme un facteur de risque ou un effet n\u00e9faste sur la sant\u00e9.<\/p>\n

    On distingue les situations de stress aigu (faire face \u00e0 un \u00e9v\u00e9nement ponctuel) et des situations de stress chronique, lorsque cette situation est durable, entra\u00eenant des effets d\u00e9l\u00e9t\u00e8res sur la sant\u00e9 des salari\u00e9s et des dysfonctionnements dans l\u2019organisation.<\/p>\n

    De mani\u00e8re plus factuelle, le stress au travail a fait l\u2019objet de plusieurs mod\u00e9lisations qui ont contribu\u00e9 \u00e0 d\u00e9terminer pr\u00e9cis\u00e9ment les dimensions permettant de le mesurer. Le stress est bas\u00e9 sur l\u2019id\u00e9e d\u2019une combinaison d\u2019\u00e9l\u00e9ments non compatibles, paradoxe qui serait \u00e0 l\u2019origine d\u2019une situation de tension.<\/p>\n

    Selon l\u2019Agence europ\u00e9enne pour la sant\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 au travail de Bilbao, \u00ab un \u00e9tat de stress survient lorsqu\u2019il y a d\u00e9s\u00e9quilibre entre la perception qu\u2019une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu\u2019elle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus d\u2019\u00e9valuation des contraintes et des ressources soit d\u2019ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas, eux, uniquement de m\u00eame nature. Ils affectent \u00e9galement la sant\u00e9 physique, le bien-\u00eatre et la productivit\u00e9<\/em> \u00bb.<\/p>\n

    Un risque pour la structure du travail<\/h1>\n

    Les RPS ont des effets d\u00e9l\u00e9t\u00e8res sur la sant\u00e9 des individus au travail. Plusieurs m\u00e9canismes \u00e9tiologiques (effets des stresseurs de type psychosocial, augmentation de la tension art\u00e9rielle, comportements \u00e0 risque\u2026) expliquent l\u2019association entre facteurs de RPS et diff\u00e9rents indicateurs de sant\u00e9, \u00e0 la fois physique et mentale. Au regard d\u2019une litt\u00e9rature ayant soulign\u00e9 les liens existant entre facteurs de RPS et maladies cardio-vasculaires, troubles musculo-squelettiques ou pathologies mentales (d\u00e9pression, anxi\u00e9t\u00e9), les RPS se r\u00e9v\u00e8lent \u00eatre un enjeu majeur en termes de sant\u00e9 publique.<\/p>\n

    Les RPS ont aussi un impact sur l\u2019entreprise : absent\u00e9isme, taux \u00e9lev\u00e9 de rotation du personnel, non-respect des horaires ou des exigences de qualit\u00e9, probl\u00e8mes de discipline, r\u00e9duction de la productivit\u00e9, accidents de travail et incidents, non-qualit\u00e9 (augmentation des rebuts et des malfa\u00e7ons, etc.), d\u00e9gradation du climat social, atteintes \u00e0 l\u2019image de l\u2019entreprise\u2026<\/p>\n

    Le stress est bas\u00e9 sur l\u2019id\u00e9e d\u2019une combinaison d\u2019\u00e9l\u00e9ments non compatibles, paradoxe qui serait \u00e0 l\u2019origine d\u2019une situation de tension.<\/p><\/blockquote>\n

    Manifestations et comportements<\/h1>\n

    On observe selon les individus trois familles de comportements refuges face au stress : passivit\u00e9\/fuite, agressivit\u00e9 et manipulation.\u2008Autant de manifestations n\u00e9gatives vis-\u00e0-vis de soi, des autres ou m\u00eame de la vie en g\u00e9n\u00e9ral. En effet, avec le stress, deux ph\u00e9nom\u00e8nes se cumulent et s\u2019amplifient :<\/p>\n

      \n
    • ressenti d\u2019\u00e9motions parasites n\u00e9gatives : peur, col\u00e8re, tristesse et toutes leurs d\u00e9clinaisons ;<\/li>\n
    • impossibilit\u00e9 de penser clairement et alt\u00e9ration de la capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes.<\/li>\n<\/ul>\n

      La personne stress\u00e9e ne per\u00e7oit plus les situations telles qu\u2019elles sont mais telles qu\u2019elle croit qu\u2019elles sont. De ce fait, elle prend des d\u00e9cisions inopportunes, incapables de mobiliser efficacement ses ressources intellectuelles et adopte des comportements manag\u00e9riaux inadapt\u00e9s\u00a0qui peuvent se traduire par :<\/p>\n

        \n
      • du contr\u00f4le syst\u00e9matique, voire du surcontr\u00f4le ;<\/li>\n
      • une incapacit\u00e9 manifeste \u00e0 analyser la situation de fa\u00e7on objective (les faits, leurs causes et leurs cons\u00e9quences), \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer efficacement conduisant \u00e0 la d\u00e9responsabilisation, voire \u00e0 l\u2019infantilisation des collaborateurs ;<\/li>\n
      • de l\u2019agitation et de la f\u00e9brilit\u00e9 dans les prises de d\u00e9cisions : ordres et contre-ordres non expliqu\u00e9s ou incoh\u00e9rents, d\u00e9sinformation sur les mesures prises ne faisant pas sens pour les collaborateurs r\u00e9duits au rang de simples ex\u00e9cutants ;<\/li>\n
      • un manque de reconnaissance du travail, des efforts fournis, de la comp\u00e9tence, aliment\u00e9 par des critiques permanentes, de la d\u00e9valorisation, de la manipulation \u00e9motionnelle, du manque de respect\u2026 faisant na\u00eetre un sentiment d\u2019injustice ou d\u2019iniquit\u00e9 ;<\/li>\n
      • la destructuration du temps (agenda surcharg\u00e9, sans cesse bouscul\u00e9 par de nouvelles urgences et priorit\u00e9s de derni\u00e8re minute, heures suppl\u00e9mentaires, retours tardifs du travail) ;<\/li>\n
      • une absence de soutien social, une \u00e9mergence de tensions relationnelles, de conflits interpersonnels, imposant une ambiance d\u00e9l\u00e9t\u00e8re et emp\u00eachant toute coh\u00e9sion d\u2019\u00e9quipe.<\/li>\n<\/ul>\n

        Les leaders \u00ab toxiques \u00bb<\/h1>\n

        Il s\u2019agit de personnes \u00ab ordinaires \u00bb dont les comportements attestent qu\u2019elles sont d\u00e9j\u00e0 elles-m\u00eames sous stress, d\u00e9pass\u00e9es par la situation, et qui n\u2019ont plus conscience de leurs limites, outrepassent leurs droits, m\u00e9prisant, souvent de fa\u00e7on inconsciente, les limites de leurs collaborateurs.<\/p>\n

        Ces leaders toxiques, ou border line<\/em>, se br\u00fblent et br\u00fblent ceux qui les entourent \u00e0 force d\u2019exigence excessive vis-\u00e0-vis d\u2019eux-m\u00eames et des autres. Ce sont souvent des individus tr\u00e8s investis dans leur travail qui font passer leur m\u00e9tier avant toute autre chose : famille, amis, loisirs\u2026 Ils ont quelque part perdu tout respect d\u2019autrui.<\/p>\n

        Les solutions<\/h1>\n

        Afin de restaurer un dialogue constructif et renouer avec la motivation propice au d\u00e9veloppement de l\u2019efficacit\u00e9 collective, il semble urgent de mener des actions correctives concr\u00e8tes, dont les premiers b\u00e9n\u00e9ficiaires seront aussi et surtout les patients eux-m\u00eames :<\/p>\n

          \n
        • former les managers afin qu\u2019ils d\u00e9veloppent\u00a0une meilleure connaissance d\u2019eux-m\u00eames, pr\u00e9alable indispensable \u00e0 une meilleure gestion\u00a0de leurs propres ressources positives et de leurs comportements n\u00e9gatifs sous stress et une meilleure connaissance de leurs collaborateurs, favorisant par l\u00e0 m\u00eame un esprit de coop\u00e9ration efficace et \u00ab \u00e9cologique \u00bb ;<\/li>\n
        • aider les managers en difficult\u00e9 \u00e0 se prendre en charge et \u00eatre \u00e0 l\u2019\u00e9coute des autres par le biais d\u2019action de coaching individuel ;<\/li>\n
        • r\u00e9duire les facteurs stressant li\u00e9s \u00e0 l\u2019organisation elle-m\u00eame et donc :
          \n– communiquer sur les choix strat\u00e9giques et les nouveaux objectifs de l\u2019h\u00f4pital (une raison d\u2019\u00eatre, connue et partag\u00e9e),
          \n– favoriser l\u2019existence et le respect de r\u00e8gles claires partag\u00e9es et respect\u00e9es de tous (organisation interne optimis\u00e9e, clart\u00e9 des r\u00f4les et responsabilit\u00e9s de chacun),
          \n– soigner la qualit\u00e9 du relationnel (\u00e9conomie des signes de reconnaissance, entraide mutuelle),
          \n– d\u00e9velopper la culture commune (valeurs communes, mod\u00e8les de travail communs),
          \n– s\u2019assurer de l\u2019efficacit\u00e9 des leaders au-del\u00e0 de leur comp\u00e9tence technique \u00e0 assurer la coh\u00e9sion de l\u2019ensemble.<\/li>\n<\/ul>\n