{"id":15519,"date":"2013-07-01T00:00:00","date_gmt":"2013-06-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/programme-phare\/"},"modified":"2018-04-05T10:44:00","modified_gmt":"2018-04-05T08:44:00","slug":"programme-phare","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/programme-phare\/","title":{"rendered":"Les achats : quel potentiel pour un d\u00e9cideur hospitalier ?"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 7<\/span> minutes<\/span><\/span>

La conf\u00e9rence, anim\u00e9e par Christian David, journaliste au magazine L\u2019Expansion<\/em>, a \u00e9t\u00e9 ouverte par Yannick Le Guen, sous-directeur du pilotage de la performance \u00e0 la Direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019offre de soins (DGOS), et Roland Ollivier, directeur de l\u2019Institut du management de l\u2019\u00c9cole des hautes \u00e9tudes en sant\u00e9 publique (EHESP). Henri Lachmann, pr\u00e9sident du conseil de surveillance de Schneider Electric et pr\u00e9sident du conseil d\u2019administration du centre chirurgical Marie-Lannelongue, a d\u00e9velopp\u00e9 sa vision dynamique de l\u2019achat dans le contexte \u00e9conomique actuel. Une premi\u00e8re table ronde a crois\u00e9 les approches public\/priv\u00e9 avec les regards de Natacha Tr\u00e9han, ma\u00eetre de conf\u00e9rences responsable du master Desma \u00e0 l\u2019IAE de Grenoble, Christiane Coudrier, directeur g\u00e9n\u00e9ral du centre hospitalier universitaire (CHU) de Nantes, Isabelle Qu\u00e9tier, directrice des achats de Suez Environnement. Une deuxi\u00e8me table ronde s\u2019est int\u00e9ress\u00e9e aux facteurs de transformation de la fonction achat avec la participation de Christiane Coudrier, Jean-Olivier Arnaud, directeur g\u00e9n\u00e9ral du CHU de N\u00eemes et pr\u00e9sident d\u2019UniHA, Jean-Pierre Burnier, directeur du centre hospitalier de Gonesse, pr\u00e9sident du Resah-IdF, Bernard Monier, directeur de l\u2019h\u00f4pital Saint-Joseph \u00e0 Marseille. Jean Debeaupuis, directeur g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019Offre de soins, a conclu en rappelant les enjeux du programme Phare et le r\u00f4le primordial des professionnels hospitaliers dans la transformation de l\u2019achat.<\/p>\n

Performances de l\u2019achat : r\u00e9duction des co\u00fbts, gestion des risques et cr\u00e9ation de valeur<\/h1>\n

Au regard d\u2019autres exp\u00e9riences issues des secteurs \u00e9conomiques de l\u2019industrie et des services qui ont d\u00e9velopp\u00e9 depuis une vingtaine d\u2019ann\u00e9es la fonction achat, celle-ci se doit d\u2019\u00eatre davantage investie par les d\u00e9cideurs hospitaliers pour trois raisons principales : la r\u00e9duction des co\u00fbts, la gestion des risques et la cr\u00e9ation de valeur.<\/p>\n

La fonction achat s\u2019inscrit dans une logique d\u2019efficience en permettant \u00e0 l\u2019h\u00f4pital de d\u00e9gager des gains d\u2019achats et, partant, des marges de man\u0153uvre financi\u00e8res significatives. Dans un contexte macro\u00e9conomique contraignant, l\u2019investissement des professionnels de sant\u00e9 dans le processus d\u2019achat est donc salutaire. En ce sens, la fonction achat peut grandement influencer les r\u00e9sultats nets de l\u2019h\u00f4pital et permettre la r\u00e9duction des co\u00fbts. En outre, la bonne gestion du processus d\u2019approvisionnement, notamment par la ma\u00eetrise des stocks, contribue \u00e0 la r\u00e9duction du besoin en fonds de roulement, \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de la tr\u00e9sorerie et, in fine<\/em>, de la capacit\u00e9 d\u2019autofinancement.<\/p>\n

Par ailleurs, l\u2019organisation des achats ne vise plus seulement \u00e0 pr\u00e9venir les risques juridiques mais est aussi un levier pour engager un achat responsable afin de ma\u00eetriser les risques sanitaires et environnementaux. C\u2019est d\u2019abord par les retours d\u2019exp\u00e9riences et de pratiques sur le terrain que l\u2019acheteur pourra am\u00e9liorer la prise en charge des patients ainsi que les conditions de travail des agents en int\u00e9grant par exemple la pr\u00e9vention des troubles musculo-squelettiques dans les achats de mat\u00e9riels. La bonne qualit\u00e9 des achats limite \u00e9galement tr\u00e8s directement le risque de r\u00e9putation aux effets non n\u00e9gligeables sur le plan de l\u2019attractivit\u00e9 d\u2019un \u00e9tablissement.<\/p>\n

Au-del\u00e0 de ces aspects de r\u00e9duction des co\u00fbts et de gestion des risques, la fonction achat cr\u00e9e de la valeur en favorisant l\u2019\u00e9mergence d\u2019innovations et en promouvant les PME les plus dynamiques, d\u2019autant que l\u2019on assiste de plus en plus souvent \u00e0 un renversement du rapport de force avec des fournisseurs qui choisissent leurs clients. Les principales sources d\u2019innovation venant des fournisseurs, l\u2019enjeu est donc bien pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9 de devenir des \u00ab clients cibles \u00bb et d\u2019attirer les meilleurs fournisseurs en stimulant la concurrence et les innovations.<\/p>\n

En favorisant l\u2019\u00e9mergence d\u2019une v\u00e9ritable d\u00e9marche visant \u00e0 pr\u00e9f\u00e9rer au \u00ab moins-disant \u00bb la pratique du \u00ab bon achat \u00bb \u2013 c\u2019est-\u00e0-dire un achat pens\u00e9 en amont avec tous les professionnels de sant\u00e9 en int\u00e9grant son co\u00fbt complet \u2013, c\u2019est \u00e0 la fois la qualit\u00e9 de la prise en charge du patient qui s\u2019en trouve am\u00e9lior\u00e9e et la bonne sant\u00e9 financi\u00e8re de l\u2019h\u00f4pital qui est pr\u00e9serv\u00e9e. Il est pour cela essentiel de d\u00e9ployer des politiques d\u2019achat qui fassent sens.<\/p>\n

Une fonction strat\u00e9gique<\/h1>\n

Inutile de consacrer de longs d\u00e9veloppements \u00e0 la situation actuelle pour situer la place des achats dans les r\u00e9alisations budg\u00e9taires des \u00e9tablissements de sant\u00e9. Si le premier poste de d\u00e9penses reste celui des r\u00e9mun\u00e9rations des personnels, l\u2019ensemble des d\u00e9penses d\u2019achat arrive en deuxi\u00e8me position. Cette situation va encore \u00e9voluer, la part de l\u2019achat \u00e9tant en croissance continue du fait de l\u2019essor de l\u2019externalisation des prestations de service. Cette dimension \u00e9conomique, avec un impact fort sur les organisations et la gouvernance interne, positionne d\u00e9sormais l\u2019achat comme une fonction strat\u00e9gique.<\/p>\n

La fonction achat est un formidable levier pour d\u00e9cloisonner les services et tendre vers l\u2019\u00e9mergence d\u2019un objectif commun \u00e0 l\u2019ensemble des professionnels de l\u2019h\u00f4pital : mieux acheter pour mieux soigner.<\/p><\/blockquote>\n

Le constat encore partag\u00e9 est pourtant celui d\u2019un \u00e9clatement des processus d\u2019achat dans la plupart des \u00e9tablissements de sant\u00e9. La perception d\u2019une fonction achat n\u2019\u00e9tait pas claire jusqu\u2019\u00e0 une p\u00e9riode r\u00e9cente, cette activit\u00e9 \u00e9tant r\u00e9partie entre plusieurs secteurs ind\u00e9pendants (achats de produits de sant\u00e9, h\u00f4teliers, techniques, assurances\u2026). La professionnalisation des divers acheteurs est encore tr\u00e8s variable, la ma\u00eetrise plus ou moins assur\u00e9e des r\u00e8gles de l\u2019achat public ayant longtemps fait office de seul passeport pour l\u2019acte d\u2019achat. Cette situation tend \u00e0 \u00e9voluer rapidement avec la mise en \u0153uvre de plans de r\u00e9organisation de la fonction achat au sein des \u00e9tablissements.<\/p>\n

Une implication forte du chef d\u2019\u00e9tablissement<\/h1>\n

La recherche d\u2019une r\u00e9elle transversalit\u00e9 de la fonction est un axe majeur de la modernisation mais cette action doit \u00eatre volontariste et n\u00e9cessite une implication forte du chef d\u2019\u00e9tablissement. Il s\u2019agit en effet d\u2019abord une d\u00e9marche de management qui impacte les organisations professionnelles et ne rel\u00e8ve pas seulement d\u2019une approche technique. Ces facteurs de changement suscitent in\u00e9vitablement des r\u00e9sistances. Sans soutien actif du directeur, un responsable achat aura des difficult\u00e9s pour d\u00e9velopper une politique d\u2019achat visant des domaines m\u00e9tiers habitu\u00e9s \u00e0 g\u00e9rer leurs achats en autonomie.<\/p>\n

Il importe \u00e9galement de d\u00e9passer la surrepr\u00e9sentation traditionnelle du prescripteur m\u00e9dical dans l\u2019acte d\u2019achat de produits de sant\u00e9 tout en d\u00e9veloppant un dialogue constructif entre acheteurs et prescripteurs. La fonction achat constitue bien en cela un levier pour favoriser le collectif \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. La transformation de la fonction achat r\u00e9sulte donc d\u2019une r\u00e9elle d\u00e9marche de conduite du changement g\u00e9r\u00e9e en mode projet avec l\u2019installation d\u2019un comit\u00e9 de pilotage. La cr\u00e9ation d\u2019un comit\u00e9 des achats transversal et p\u00e9renne appara\u00eet comme le prolongement de la d\u00e9marche afin de f\u00e9d\u00e9rer les acteurs autour de la politique soutenue par le chef d\u2019\u00e9tablissement. La direction des achats, qui portera la politique transversale des achats supervisant l\u2019ensemble des secteurs concern\u00e9s, doit \u00eatre en cons\u00e9quence clairement positionn\u00e9e dans l\u2019organigramme, cet objectif pouvant conduire \u00e0 un rattachement direct \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale. Afin de l\u2019inscrire parmi les axes forts de la gouvernance de l\u2019\u00e9tablissement, la politique achat m\u00e9rite d\u2019\u00eatre pr\u00e9sent\u00e9e au directoire et aux diverses instances. Une communication sp\u00e9cifique para\u00eet essentielle pour faire largement conna\u00eetre les nouvelles modalit\u00e9s de gestion du processus achat et les objectifs attendus de cette r\u00e9organisation globale.<\/p>\n

Plan d\u2019action achat, implication des p\u00f4les<\/h1>\n

Faire adh\u00e9rer l\u2019ensemble des acteurs et des institutions \u00e0 la d\u00e9marche est l\u2019une des cl\u00e9s pour favoriser la reconnaissance de la fonction achat. Cependant, favoriser l\u2019\u00e9mergence d\u2019une fonction achat performante ne peut se faire sans le d\u00e9veloppement d\u2019un ensemble d\u2019outils clairement d\u00e9finis. C\u2019est pourquoi il para\u00eet primordial d\u2019\u00e9laborer au sein de chaque \u00e9tablissement un plan d\u2019action visant \u00e0 traduire concr\u00e8tement les objectifs en termes de gains d\u2019achats sur le terrain, en priorisant les dossiers majeurs en termes d\u2019impacts. Ce plan d\u2019action permettra \u00e0 la direction de suivre l\u2019\u00e9volution de la transformation des achats \u00e0 l\u2019h\u00f4pital et de valoriser la plus-value de l\u2019acheteur sur chaque dossier.<\/p>\n

Il para\u00eet essentiel d\u2019inscrire la d\u00e9marche dans les instruments de pilotage, notamment les contrats de p\u00f4les. Le plan d\u2019action peut \u00eatre d\u00e9clin\u00e9 au sein des contrats de p\u00f4les \u00e0 travers la r\u00e9alisation d\u2019objectifs d\u2019achats pr\u00e9alablement d\u00e9finis entre la direction et les professionnels de sant\u00e9. Ces objectifs, une fois identifi\u00e9s et \u00e9valu\u00e9s, peuvent permettre d\u2019imaginer diverses formes d\u2019int\u00e9ressement des p\u00f4les dans leurs r\u00e9sultats annuels, m\u00eame si le partage des gains sur achat avec les p\u00f4les ne trouve pas forc\u00e9ment de r\u00e9ponse simple. Le sujet des gains sur achat se pose in\u00e9vitablement mais il est r\u00e9affirm\u00e9 qu\u2019il s\u2019agit de parvenir au juste achat, le gain \u00e9conomique n\u2019\u00e9tant pas le seul aspect de la performance de l\u2019achat. Dans tous les cas, la r\u00e9ussite de ce volet gouvernance doit s\u2019appuyer sur un nouveau mod\u00e8le de relations entre les acheteurs et le corps m\u00e9dical. Enfin, la valorisation de la fonction achat au sein des \u00e9tablissements r\u00e9sultera \u00e9galement du volet achat int\u00e9gr\u00e9 au contrat pluriannuel d\u2019objectifs et de moyens (CPOM), valid\u00e9 par le directoire et la commission m\u00e9dicale d\u2019\u00e9tablissement (CME).<\/p>\n

Ne pas sous-estimer le volet RH<\/h1>\n

L\u2019importance du changement engag\u00e9 n\u00e9cessite de ne pas sous-estimer le volet ressources humaines : m\u00e9tiers, qualifications, recrutements, formation professionnelle diversifi\u00e9e\u2026 L\u2019acheteur hospitalier est avant tout un manager d\u2019\u00e9quipes qui ancre son action sur le terrain au plus pr\u00e8s des acteurs. Il est un leader qui doit \u00eatre capable d\u2019impulser une dynamique de groupe \u00e0 travers l\u2019\u00e9laboration d\u2019un plan d\u2019action, mais qui doit aussi aimer le contact avec les \u00e9quipes et cr\u00e9er du lien. L\u2019acheteur est \u00e9galement un animateur de projets qui doit sans cesse penser en co\u00fbt global tout en s\u2019inscrivant dans une logique de recherche de gains d\u2019efficience.<\/p>\n

La professionnalisation qui va accompagner la mont\u00e9e en charge de la fonction achat peut s\u2019appuyer sur de nouvelles comp\u00e9tences \u00e0 travers le recrutement d\u2019un acheteur venant du monde de l\u2019entreprise. Elle n\u00e9cessite pareillement le d\u00e9veloppement d\u2019un plan de formation \u00e0 d\u00e9cliner selon les diff\u00e9rents profils professionnels identifiables dans la fonction achat : responsable achat, juriste achat, acheteur, prescripteur. Il faut muscler toutes les comp\u00e9tences pr\u00e9sentes au sein de la fonction achat mais \u00e9galement dans le processus d\u2019approvisionnement. En effet, s\u2019il convient de distinguer la fonction achat de la fonction logistique, la ma\u00eetrise globale du processus achat-approvisionnement reste un facteur de performance par l\u2019activation des leviers de gains d\u00e9j\u00e0 \u00e9voqu\u00e9s et relatifs \u00e0 la bonne gestion des flux et des stocks. La professionnalisation conjointe des fonctions logistiques et achat est donc essentielle.<\/p>\n

Allier performances locale et collective interhospitali\u00e8re<\/h1>\n

Il importe en d\u00e9finitive d\u2019allier la performance locale de l\u2019achat et la performance collective interhospitali\u00e8re. Cette derni\u00e8re ne va pas simplement r\u00e9sulter de la massification des volumes d\u2019achats mais elle va permettre un travail pertinent et enrichissant des professionnels issus des \u00e9tablissements adh\u00e9rents des groupements, qui vont d\u00e9finir les bonnes pratiques communes pour parvenir \u00e0 une standardisation des produits et prestations. La mutualisation permet aussi une mont\u00e9e en comp\u00e9tence d\u2019acheteurs qui g\u00e8rent des volumes beaucoup plus importants. Il n\u2019y a pas pour autant dessaisissement de l\u2019\u00e9tablissement, car m\u00eame lorsqu\u2019il y a mutualisation, les r\u00f4les du responsable achat et des acheteurs restent primordiaux pour la bonne d\u00e9finition des besoins, la mise en \u0153uvre et le suivi des march\u00e9s group\u00e9s.<\/p>\n

Mieux acheter pour mieux soigner<\/h1>\n

La fonction achat a connu de nombreuses \u00e9volutions en l\u2019espace d\u2019une d\u00e9cennie, mais le chantier est loin d\u2019\u00eatre termin\u00e9 ! Avec l\u2019impulsion donn\u00e9e par le programme Phare, il faut encore valoriser cette fonction au sein des \u00e9tablissements. L\u2019atteinte des objectifs de gains fix\u00e9s (250 millions d\u2019euros en 2013) constitue dans le contexte actuel un d\u00e9fi majeur. Ce n\u2019est toutefois qu\u2019en pensant l\u2019achat comme faisant partie int\u00e9grante de la strat\u00e9gie que cette fonction sera r\u00e9ellement investie \u00e0 la hauteur de son potentiel.<\/p>\n

Pour un chef d\u2019\u00e9tablissement, si cette fonction impacte le bilan financier de l\u2019\u00e9tablissement, elle est aussi, et peut-\u00eatre surtout, un formidable levier pour d\u00e9cloisonner les services et tendre vers l\u2019\u00e9mergence d\u2019un objectif commun \u00e0 l\u2019ensemble des professionnels de l\u2019h\u00f4pital : mieux acheter pour mieux soigner.<\/p>\n