{"id":15520,"date":"2013-07-01T00:00:00","date_gmt":"2013-06-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/les-achats\/"},"modified":"2018-03-08T10:10:36","modified_gmt":"2018-03-08T09:10:36","slug":"les-achats","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/les-achats\/","title":{"rendered":"Les achats peuvent se moderniser rapidement"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 5<\/span> minutes<\/span><\/span>

Une premi\u00e8re r\u00e9v\u00e9lation m\u2019est venue d\u2019exemples incroyables : un nouvel appel d\u2019offres divise par deux le prix de moteurs \u00e9lectriques ; nous payons trois fois plus cher certaines pi\u00e8ces de rechange que leur valeur initiale ; un fournisseur nous propose d\u2019essayer gratuitement un nouveau rev\u00eatement de sol beaucoup plus r\u00e9sistant\u2026<\/p>\n

J\u2019ai vite compris ensuite que les achats, qui repr\u00e9sentaient une part importante du budget, \u00e9taient souvent trait\u00e9s de fa\u00e7on historique (m\u00eame cahier des charges, m\u00eames entreprises soumissionnaires et m\u00eame\u2026 bureaucratie !) alors que dans ce domaine au moins autant que dans les activit\u00e9s internes, il y a place pour le progr\u00e8s continu, la remise en cause, l\u2019innovation.\u2026 Le directeur d\u2019usine qui m\u2019a succ\u00e9d\u00e9 a divis\u00e9 par trois le prix des conteneurs de principe actifs (en couleur kraft standard plut\u00f4t que blanc sp\u00e9cial) ou fortement r\u00e9duit les co\u00fbts d\u2019entretien de chauffage climatisation qui faisaient l\u2019objet de contrats sp\u00e9cifiques par b\u00e2timent aupr\u00e8s d\u2019op\u00e9rateurs diff\u00e9rents !<\/p>\n

Alors, oui, le potentiel est illimit\u00e9. Chaque projet d\u2019achat a un potentiel de progr\u00e8s. Que peut-on faire diff\u00e9remment cette fois-ci ? Comment obtenir plus de valeur ? Am\u00e9lioration de la qualit\u00e9, de la logistique associ\u00e9e, du co\u00fbt d\u2019usage, de la s\u00e9curit\u00e9\u2026, cela ne peut s\u2019obtenir que par un travail d\u2019\u00e9quipe utilisateurs\/prescripteurs\/acheteurs. Bien s\u00fbr, toutes les d\u00e9penses ne peuvent pas \u00eatre analys\u00e9es en profondeur en m\u00eame temps, mais en choisissant bien les sujets principaux de l\u2019ann\u00e9e pour en tirer une am\u00e9lioration d\u2019au moins 10 %, toute organisation est capable d\u2019atteindre avec ses fournisseurs le rythme de progr\u00e8s continu qu\u2019elle vise pour elle-m\u00eame.<\/p>\n

Difficile de croire que sur la m\u00eame cat\u00e9gorie d\u2019achat, il est possible de progresser \u00e0 nouveau trois ans plus tard ? Que non ! Par exemple, apr\u00e8s une premi\u00e8re p\u00e9riode de consolidation des volumes succ\u00e9dera un travail de rationalisation des sp\u00e9cifications, puis des d\u00e9marches en co\u00fbt complet, puis de nouvelles valeurs ajout\u00e9es apport\u00e9es par les fournisseurs\u2026<\/p>\n

Transformation : d\u2019un bureau des march\u00e9s traditionnel \u00e0 un service achats partenaire<\/h1>\n

Toutes les entreprises et \u00e9tablissements ont connu ou auront \u00e0 conna\u00eetre cette transformation. T\u00f4t ou tard, le management comprend qu\u2019il y a un potentiel de progr\u00e8s important, facilement accessible. Il est beaucoup plus simple de transformer les achats que de restructurer des services ou de regrouper des institutions. Et la bonne nouvelle, c\u2019est que cette transformation peut se faire rapidement pour peu qu\u2019elle soit port\u00e9e par un leader soutenu par la direction. En effet, dans toute organisation, il y a d\u00e9j\u00e0 de nombreuses personnes qui consacrent leur temps aux achats. Toutes sentent bien qu\u2019elles pourraient avoir une valeur ajout\u00e9e suppl\u00e9mentaire s\u2019il leur est demand\u00e9 de faciliter la recherche d\u2019\u00e9conomies, de copier les meilleures pratiques, de travailler en soutien des op\u00e9rationnels\u2026<\/p>\n

Et les op\u00e9rationnels, si les messages venant des directions sont clairs, comprendront vite qu\u2019ils n\u2019ont rien \u00e0 perdre, bien au contraire. Les utilisateurs sont les premiers \u00e0 souffrir de mauvais \u00e9quipements ou de prestations incompl\u00e8tes. Appel\u00e9s \u00e0 faire part de leurs id\u00e9es d\u2019am\u00e9lioration, si la confiance s\u2019\u00e9tablit, ils deviennent partenaires.<\/p>\n

Un de mes plus beaux souvenirs de vitesse de transformation culturelle vient de la tr\u00e8s grosse filiale Aventis au Japon, \u00e0 la fin des ann\u00e9es 1990. Lors de mon premier voyage, le manager m\u2019avait expliqu\u00e9 les tr\u00e8s grandes diff\u00e9rences culturelles, le partenariat \u00e9ternel avec les fournisseurs-partenaires, etc. (\u00ab Chez nous c\u2019est diff\u00e9rent<\/em> \u00bb que l\u2019on entend souvent). Mais apr\u00e8s avoir expliqu\u00e9 que les opportunit\u00e9s de progr\u00e8s pouvaient venir de toutes sortes d\u2019id\u00e9es pour rendre les choses plus simples pour nous et\/ou les fournisseurs, les premi\u00e8res id\u00e9es ont rapidement germ\u00e9. Et tr\u00e8s vite l\u2019\u00e9quipe japonaise m\u2019adressait un premier succ\u00e8s \u00e0 50 k\u20ac en ayant d\u00e9fini un standard commun de cartes de visite. Moins d\u2019un an apr\u00e8s, cette m\u00eame \u00e9quipe \u00e9tait la premi\u00e8re filiale \u00e0 tester les ench\u00e8res \u00e9lectroniques pour certains achats !<\/p>\n

Il est beaucoup plus simple de transformer les achats que de restructurer des services ou de regrouper des institutions.<\/p><\/blockquote>\n

Pour mener cette transformation, il y a peu de diff\u00e9rences entre secteur priv\u00e9 et secteur public. Le secteur public est plus pr\u00eat qu\u2019il ne le croit. Trois exemples : en 2009, lorsque le Service des achats de l\u2019\u00c9tat (SAE) a \u00e9t\u00e9 mis en place, les minist\u00e8res ont d\u2019abord craint que cette r\u00e9forme se traduise par un regroupement des achats hors de leur contr\u00f4le, mais ils ont vite compris que l\u2019enjeu \u00e9tait de mettre la pr\u00e9occupation \u00e9conomique au c\u0153ur de l\u2019achat public (le souci de r\u00e9gularit\u00e9 juridique n\u2019\u00e9tant qu\u2019un \u00e9l\u00e9ment). En quelques mois, les \u00e9nergies se sont align\u00e9es positivement. Autre exemple : en colportant le succ\u00e8s de contrats d\u2019entretien de chaudi\u00e8res-climatisation pluriannuels d\u00e9partementaux plut\u00f4t que des prestations ponctuelles, les services d\u2019entretien des 30 000 b\u00e2timents de l\u2019\u00c9tat comprennent vite leur int\u00e9r\u00eat. Encore un exemple : dans un h\u00f4pital en r\u00e9gion, le bureau des march\u00e9s, une fois invit\u00e9 \u00e0 aider les services \u00e0 trouver des actions d\u2019am\u00e9lioration dans leurs achats, a su rapidement se faire reconna\u00eetre comme partenaire en apportant des informations sur comment d\u2019autres centres hospitaliers avaient fait des \u00e9conomies importantes en achetant diff\u00e9remment leurs pi\u00e8ces de rechange d\u2019\u00e9quipements sensibles.<\/p>\n

Le r\u00f4le cl\u00e9 de l\u2019acheteur local<\/h1>\n

Dans la r\u00e9forme des achats hospitaliers d\u00e9cid\u00e9e en 2011, il avait \u00e9t\u00e9 clairement per\u00e7u que le maillon cl\u00e9 \u00e9tait l\u2019acheteur local. D\u2019abord, environ 50 % du volume de d\u00e9penses restera achet\u00e9 localement et, pour tous les autres achats consolidables, l\u2019acheteur local joue un r\u00f4le essentiel de lien entre l\u2019acheteur central et les utilisateurs-prescripteurs de son site qui peuvent avoir des besoins particuliers. Les m\u00e9decins, les ing\u00e9nieurs biologistes ou les infirmi\u00e8res ne connaissent que l\u2019acheteur de leur site. C\u2019est lui le contact, le garant que tous les achats qui entrent dans leur h\u00f4pital correspondent \u00e0 leurs besoins. L\u2019acheteur est un partenaire, un conseiller, un chef de projet, un facilitateur, une vigie. Ce n\u2019est pas l\u2019acheteur central ou celui de la centrale d\u2019achat qui peut conna\u00eetre tout le monde, ce n\u2019est pas lui qui pourra identifier les points d\u2019achoppement, ce n\u2019est pas lui qui saura ajuster la communication aux autres priorit\u00e9s du site, ce n\u2019est pas lui qui pourra piloter la conduite du changement.<\/p>\n

Le m\u00e9tier d\u2019acheteur est passionnant car toujours orient\u00e9 sur ce qui peut \u00eatre fait diff\u00e9remment. Quelles innovations ou bonnes pratiques pourraient \u00eatre mises en place maintenant ? C\u2019est un m\u00e9tier o\u00f9 il faut rester modeste. On aurait toujours pu sans doute faire mieux mais souvent au d\u00e9triment du d\u00e9lai. Le mieux est tr\u00e8s souvent l\u2019ennemi du bien. C\u2019est un m\u00e9tier d\u2019entrepreneur, car il faut savoir aller \u00e0 la rencontre des sujets, pousser de nouvelles id\u00e9es, \u00e9tablir des liens avec de nouveaux services ou int\u00e9resser de nouveaux fournisseurs. L\u2019approche superficielle n\u2019est pas suffisante, la valeur ajout\u00e9e de l\u2019acheteur passe par un effort d\u2019analyse, des comparaisons pointues. C\u2019est un m\u00e9tier o\u00f9 l\u2019on apprend constamment, d\u2019abord aupr\u00e8s des prescripteurs que l\u2019on sert. C\u2019est un m\u00e9tier de communication et de r\u00e9seaux o\u00f9 la confiance se gagne, se d\u00e9veloppe, se nourrit r\u00e9guli\u00e8rement.<\/p>\n

En tant que manager de services achats, ce sont bien l\u00e0 mes meilleurs souvenirs : voir en quelques mois de nombreuses personnes passer d\u2019un r\u00f4le de r\u00e9dacteur de march\u00e9s \u00e0 un vrai r\u00f4le \u2013 j\u2019allais dire une vraie passion \u2013 d\u2019acheteur. Le m\u00e9tier n\u2019est pas tr\u00e8s compliqu\u00e9 et peut \u00eatre rapidement acquis ou compl\u00e9t\u00e9 pour peu que rigueur , analyse et sens des relations soient d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sents. Ce changement de r\u00f4le, je l\u2019ai vu aussi bien dans le secteur priv\u00e9 que le secteur public.<\/p>\n

Alors, pour d\u00e9tourner un slogan de mai 1968, au-del\u00e0 de la prise de conscience, acheteurs, prenez les Bastille !<\/p>\n