{"id":15531,"date":"2013-09-01T00:00:00","date_gmt":"2013-08-31T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/la-demarche-lean-au-coeur-des-etablissements-de-sante\/"},"modified":"2018-04-05T10:43:04","modified_gmt":"2018-04-05T08:43:04","slug":"la-demarche-lean-au-coeur-des-etablissements-de-sante","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-demarche-lean-au-coeur-des-etablissements-de-sante\/","title":{"rendered":"La d\u00e9marche lean au c\u0153ur des \u00e9tablissements de sant\u00e9"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 8<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-TC_txt_lettrine-Local-171\">D<\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">e plus en plus d\u2019\u00e9tablissements de sant\u00e9 sont confront\u00e9s \u00e0 une probl\u00e9matique de gestion consistant \u00e0 la fois \u00e0 am\u00e9liorer la qualit\u00e9 des soins, \u00e0 augmenter l\u2019accessibilit\u00e9 et \u00e0 freiner l\u2019augmentation des co\u00fbts. Au cours des dix derni\u00e8res ann\u00e9es, de nombreux \u00e9tablissements de sant\u00e9 r\u00e9partis aux quatre coins du monde (\u00c9tats-Unis, Canada, Grande-Bretagne, Belgique, Australie) ont d\u00e9ploy\u00e9 une d\u00e9marche\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">lean<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">afin de r\u00e9pondre \u00e0 de tels enjeux de gestion. Le\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">lean<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">est un syst\u00e8me de gestion \u2013 originellement mis au point par le groupe automobile Toyota \u2013 qui s\u2019est diffus\u00e9 \u00e0 d\u2019autres acteurs du secteur automobile, puis \u00e0 d\u2019autres secteurs au cours des quarante derni\u00e8res ann\u00e9es.\u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">\u00c0 l\u2019heure actuelle, l\u2019approche\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">lean<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">est d\u00e9ploy\u00e9e dans de nombreux \u00e9tablissements de sant\u00e9\u2008<\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-112\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup><\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">. Les premi\u00e8res recherches montrent qu\u2019il est primordial que les gestionnaires et l\u2019ensemble du personnel en activit\u00e9 s\u2019approprient cette d\u00e9marche dans son ensemble \u2013 tout particuli\u00e8rement les changements organisationnels n\u00e9cessaires pour obtenir des b\u00e9n\u00e9fices durables. Si ce n\u2019est pas le cas, les acteurs du milieu de la sant\u00e9 risquent fort de se focaliser uniquement sur les outils de gestion\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">lean<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">(diagrammes Ishikawa, ateliers kaizen, 5S\u2026) qui repr\u00e9sentent en soi des \u00e9l\u00e9ments n\u00e9cessaires, mais non suffisants pour faire face durablement aux nouveaux d\u00e9fis de gestion. Il importe donc de bien comprendre l\u2019ensemble des \u00e9l\u00e9ments constitutifs d\u2019une d\u00e9marche\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">lean<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">appliqu\u00e9e aux \u00e9tablissements de sant\u00e9.\u00a0<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-96\">Le secteur canadien\u00a0de la sant\u00e9<br \/>\n<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">Au Canada, le secteur de la sant\u00e9 rel\u00e8ve principalement des administrations publiques provinciales, bien que le gouvernement f\u00e9d\u00e9ral y investisse des sommes importantes et en dicte les grands param\u00e8tres. S\u2019il existe des diff\u00e9rences entre les r\u00e9seaux de la sant\u00e9 des dix provinces, ils demeurent toutefois con\u00e7us sur les m\u00eames principes. Ainsi, les administrations publiques jouent un r\u00f4le d\u2019assureur et de prestataire de services. Dans ce dernier cas, l\u2019\u00c9tat provincial administre les \u00e9tablissements de sant\u00e9 et les conventions collectives sont n\u00e9goci\u00e9es \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de chaque province. Enfin, la r\u00e9mun\u00e9ration \u00e0 l\u2019acte est le principal mode de r\u00e9mun\u00e9ration des m\u00e9decins.\u00a0<\/span><\/p>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-96\">L\u2019h\u00f4pital Saint-Boniface\u00a0<\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\"><br \/>\n<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">L\u2019h\u00f4pital Saint-Boniface (HSB) est situ\u00e9 dans la province du Manitoba, centre g\u00e9ographique du pays. Deuxi\u00e8me plus grand \u00e9tablissement de sant\u00e9 de la ville de Winnipeg, la capitale de la province, il est dot\u00e9 d\u2019une capacit\u00e9 d\u2019accueil de 600 lits r\u00e9partis sur sept b\u00e2timents ; 700 m\u00e9decins, 1 500 infirmi\u00e8res et pr\u00e8s de 4 000 employ\u00e9s y travaillent. En 2012, l\u2019\u00e9tablissement \u00e9tait dot\u00e9 d\u2019un budget annuel de 285 millions de dollars (environ 210 millions d\u2019euros).\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">L\u2019HSB poursuit les quatre grands objectifs strat\u00e9giques suivants\u00a0:<br \/>\n<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">la satisfaction des patients,\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">l\u2019engagement des employ\u00e9s,\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">la s\u00e9curit\u00e9 des patients (<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">primum non nocere<\/span><\/em><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">),<br \/>\n<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">la gestion des ressources financi\u00e8res.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">Au milieu des ann\u00e9es 2000, l\u2019\u00e9tablissement devant composer avec un \u00e9quilibre financier pr\u00e9caire et diverses tensions \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de l\u2019organisation, sa direction a vu dans le<em>\u00a0<\/em><\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">lean<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">une approche d\u2019am\u00e9lioration syst\u00e9matique fond\u00e9e sur une formalisation des processus de travail, une pratique pouvant aider \u00e0 r\u00e9soudre une partie des d\u00e9fis auxquels \u00e9tait confront\u00e9 l\u2019\u00e9tablissement.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">La toute premi\u00e8re initiative\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">lean<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">\u00e0 l\u2019HSB remonte \u00e0 2008. Depuis, une \u00e9quipe permanente soutient la transformation dont elle est la gardienne. Elle rel\u00e8ve du directeur des services professionnels responsable du programme clinique qui occupe \u00e9galement les fonctions de m\u00e9decin en chef. Cette \u00e9quipe compte huit personnes, dont quatre facilitateurs qui accompagnent le ou les services dans la pr\u00e9paration et l\u2019animation des ateliers kaizen \u2013 du japonais\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">kai<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">et\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">zen<\/span><\/em><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">, \u00ab\u00a0changement\u00a0\u00bb et \u00ab bon \u00bb \u2013 que l\u2019on nomme Rapid Improvement Events (RIE), ateliers de cinq jours cons\u00e9cutifs durant lesquels s\u2019applique en \u00e9quipe la d\u00e9marche de r\u00e9solution de probl\u00e8mes dont il est question ici.\u00a0<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-143\">Le RIE au programme des sciences cardiaques\u00a0<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">Les informations fournies ici proviennent d\u2019un cas<\/span>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-112\"><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup><\/span>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">p\u00e9dagogique que nous avons r\u00e9dig\u00e9 afin de pr\u00e9senter un exemple de RIE \u00e0 des cadres et dirigeants du r\u00e9seau de la sant\u00e9, dans le cadre d\u2019une formation\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">lean<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">sant\u00e9. Durant la pr\u00e9paration du cas, les nombreuses entrevues avec les participants du RIE ont permis de multiplier les points de vue et de reconstituer le d\u00e9roulement des faits marquants. Tout RIE r\u00e9alis\u00e9 \u00e0 l\u2019HSB int\u00e8gre trois composantes cl\u00e9s\u00a0: l\u2019outil de gestion A3, le gemba et une \u00e9quipe compos\u00e9e, entre autres, de participants offrant un \u00ab regard neuf \u00bb sur les probl\u00e8mes \u00e0 traiter\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">la fiche A3 se veut un outil de gestion d\u00e9taillant la d\u00e9marche de r\u00e9solution de probl\u00e8mes en neuf \u00e9tapes<\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">. <\/span><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">La fiche A3 tient son nom du format papier utilis\u00e9. Le document, qui se lit du haut \u00e0 gauche vers le bas \u00e0 droite, d\u00e9compose syst\u00e9matiquement le processus de r\u00e9solution de probl\u00e8mes selon la s\u00e9quence suivante\u00a0: <\/span><br \/>\n<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">&#8211; le contexte, <\/span><br \/>\n<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">&#8211; le probl\u00e8me, <\/span><br \/>\n<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">&#8211; les objectifs \u00e0 atteindre, <\/span><br \/>\n<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">&#8211; les causes probables, <\/span><br \/>\n<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">&#8211; les mesures possibles pour r\u00e9aliser les objectifs fix\u00e9s, <\/span><br \/>\n<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">&#8211; le plan d\u2019action mis en place et les moyens de mesurer et de contr\u00f4ler des r\u00e9sultats.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_406_01\">ENCADR\u00c9 1<\/button><div id=\"enc_2013_406_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9 1<\/span><\/p>\n<h2>Les neuf cases de la d\u00e9marche\u00a0de r\u00e9solution de probl\u00e8mes\u00a0selon le cadre A3<\/h2>\n<p><strong>1 - Probl\u00e9matique ou raison d\u2019agir\u00a0<\/strong><\/p>\n<p>Courte description du probl\u00e8me.<\/p>\n<p><strong>2 - Situation actuelle\u00a0<\/strong><\/p>\n<p>Portrait de la situation. Des donn\u00e9es factuelles viennent soutenir l\u2019argumentaire.<\/p>\n<p><strong>3 - Objectifs\u00a0<\/strong><\/p>\n<p>Les objectifs cibl\u00e9s doivent \u00eatre ambitieux mais atteignables de fa\u00e7on \u00e0 avoir le bon \u00e9tat d\u2019esprit (smart).<\/p>\n<p><strong>4 - Analyse des \u00e9carts - Identifier les causes racines\u00a0<\/strong><\/p>\n<p>Il s\u2019agit d\u2019identifier les causes racines (root causes) du probl\u00e8me cibl\u00e9.<\/p>\n<p><strong>5 - Solutions possibles\/Contre-mesures\u00a0<\/strong><\/p>\n<p>L\u2019identification des causes racines permet de cibler quelques pistes de solutions et leurs impacts en fonction des objectifs \u00e9tablis (case 3).<\/p>\n<p>On formulera diff\u00e9rentes hypoth\u00e8ses de travail quant aux impacts des solutions envisag\u00e9es : If we\u2026 then we (Si on fait ceci\u2026 alors on aura tel r\u00e9sultat)<\/p>\n<p><strong>6 - Exp\u00e9rimenter et analyser les r\u00e9sultats<\/strong><\/p>\n<p>Les solutions avanc\u00e9es sont prioris\u00e9es et des exp\u00e9riences sont construites pour tester et mesurer les impacts de chaque solution.<\/p>\n<p>Il n\u2019est pas rare de tester une douzaine de sc\u00e9narios durant un m\u00eame RIE.<\/p>\n<p>\u00c0 l\u2019h\u00f4pital, on met l\u2019accent sur la dimension scientifique de cette approche de r\u00e9solution de probl\u00e8mes.<\/p>\n<p>Selon les r\u00e9sultats obtenus, les solutions seront d\u00e9ploy\u00e9es \u00e0 travers une d\u00e9marche de gestion du changement qui peut inclure du coaching. Cette d\u00e9marche s\u2019appuie sur la r\u00e9daction de proc\u00e9dures de travail, de rep\u00e8res visuels, etc.<\/p>\n<p><strong>7 - Plan de mise en \u0153uvre\u00a0<\/strong><\/p>\n<p>Qui, quoi, quand ? Le plan et les r\u00e9sultats obtenus sont suivis sur une base r\u00e9guli\u00e8re.<\/p>\n<p><strong>8 - R\u00e9sultats obtenus (confirmed state)\u00a0<\/strong><\/p>\n<p>Mesure des r\u00e9sultats cibl\u00e9s vs les r\u00e9sultats obtenus apr\u00e8s 30, 60 et 90 jours. Des actions correctives sont mises en place si les r\u00e9sultats cibl\u00e9s ne sont pas atteints.<\/p>\n<p><strong>9 - Le\u00e7ons apprises \u00a0<\/strong><\/p>\n<p>Ce qui a bien fonctionn\u00e9 - Ce qui n\u2019a pas bien fonctionn\u00e9 - Ce qui pourrait \u00eatre am\u00e9lior\u00e9 - Ce que nous avons appris.<\/p>\n<\/div>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">Cette d\u00e9marche s\u2019inspire de la roue de Deming ou cycle Shewhart PDCA (Plan-Do-Check-Act), soit d\u00e9finir le probl\u00e8me et planifier ce qui sera fait, r\u00e9aliser ou mettre en \u0153uvre, contr\u00f4ler ou v\u00e9rifier les r\u00e9sultats et ancrer ou am\u00e9liorer. Le format A3 force les utilisateurs \u00e0 limiter le nombre de points prioritaires, \u00e9vitant ainsi une dispersion des \u00e9nergies ;<br \/>\n<\/span><\/p>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">chaque RIE implique de consacrer du temps \u00e0 l\u2019endroit o\u00f9 se situent le ou les probl\u00e8mes \u00e0 r\u00e9soudre. Les Japonais parlent de\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">gemba<\/span><\/em><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">, terme cl\u00e9 signifiant qu\u2019il convient de circuler physiquement dans le lieu o\u00f9 se d\u00e9roule le processus \u00e0 am\u00e9liorer pour prendre pleinement conscience de l\u2019interaction entre l\u2019environnement, le personnel et le client (ou, dans le cas d\u2019un centre hospitalier, le patient)\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">l\u2019\u00e9quipe menant le RIE int\u00e8gre g\u00e9n\u00e9ralement une personne externe au processus \u00e9tudi\u00e9 (offrant ainsi un regard candide), un patient ou un repr\u00e9sentant de patient.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<h3 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-70\">Exemple de RIE\u00a0<\/span><\/h3>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">Nous illustrons ici la d\u00e9marche de r\u00e9solution de probl\u00e8me au moyen d\u2019un RIE appliqu\u00e9 au programme des sciences cardiaques de l\u2019HSB. Ce programme est constamment \u00e0 la recherche de solutions, en particulier lorsqu\u2019il s\u2019agit de pr\u00e9venir tout incident susceptible de nuire \u00e0 la sant\u00e9 des patients. L\u2019HSB mesure syst\u00e9matiquement ces risques et le programme des sciences cardiaques a identifi\u00e9 un taux \u00e9lev\u00e9 d\u2019incidents critiques durant le transfert des patients entre l\u2019\u00e9quipe du bloc op\u00e9ratoire et celle des soins intensifs de cardiologie. Des observations rapides avaient permis de d\u00e9montrer que les processus de travail sont irr\u00e9guliers, confus et ont caus\u00e9 des pr\u00e9judices dans le pass\u00e9. De plus, les d\u00e9lais avant que la famille du patient puisse \u00eatre \u00e0 son chevet sont trop longs. En cons\u00e9quence, la direction du programme a lanc\u00e9 un RIE pour traiter cette probl\u00e9matique entre l\u2019\u00e9quipe du bloc op\u00e9ratoire et celle des soins intensifs de cardiologie.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">Men\u00e9 en 2011, le RIE a r\u00e9uni les participants suivants : le chef du programme des sciences cardiaques, des anesth\u00e9sistes, un m\u00e9decin intensiviste, un inhaloth\u00e9rapeute, des infirmi\u00e8res du bloc op\u00e9ratoire et des soins intensifs, un pr\u00e9pos\u00e9 aux b\u00e9n\u00e9ficiaires des soins intensifs, des infirmi\u00e8res d\u2019autres programmes, un patient et un facilitateur. Tr\u00e8s rapidement, il ressort de l\u2019analyse que seule l\u2019\u00e9quipe du bloc op\u00e9ratoire est famili\u00e8re avec la d\u00e9marche\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">lean<\/span><\/em><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">. L\u2019\u00e9quipe des soins intensifs de cardiologie, responsable des soins postop\u00e9ratoires, a n\u00e9anmoins d\u00e9velopp\u00e9 de tr\u00e8s bonnes habilet\u00e9s de r\u00e9solution de probl\u00e8mes, car elle est continuellement confront\u00e9e \u00e0 des situations cliniques critiques.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">La pr\u00e9paration du RIE a d\u00e9but\u00e9 onze semaines auparavant. Le chef d\u2019\u00e9quipe et des coll\u00e8gues ont pr\u00e9par\u00e9 cet \u00e9v\u00e9nement en collectant des donn\u00e9es et en remplissant les premi\u00e8res cases du document A3. Des entrevues avec des proches de patients et des patients ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9es.<\/span><\/p>\n<blockquote>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\">Le d\u00e9fi du lean est de cr\u00e9er un environnement o\u00f9 les am\u00e9liorations quotidiennes et les projets d\u2019innovation radicale cohabitent de fa\u00e7on coh\u00e9rente.<\/p>\n<\/blockquote>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">\u00c0 l\u2019instar de tout RIE \u00e0 l\u2019HSB, chaque journ\u00e9e poss\u00e8de son ordre du jour et ses propres objectifs en lien avec les cases du A3. Le RIE a d\u00e9marr\u00e9 le lundi matin. Rapidement, le m\u00e9decin s\u2019est montr\u00e9 impatient, voulant s\u2019attaquer aux solutions qu\u2019il avait identifi\u00e9es. Ce n\u2019est que le mardi apr\u00e8s-midi qu\u2019il a mieux compris la d\u00e9marche de r\u00e9solution de probl\u00e8mes et sa port\u00e9e, faisant un lien avec la d\u00e9marche scientifique utilis\u00e9e en m\u00e9decine. Il a particip\u00e9 activement au RIE toute la semaine, au terme de laquelle il a tenu \u00e0 \u00eatre film\u00e9, afin de livrer un message invitant ses coll\u00e8gues m\u00e9decins \u00e0 participer \u00e0 ce type d\u2019activit\u00e9.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">Par ailleurs, ce m\u00eame lundi matin, il a \u00e9t\u00e9 constat\u00e9 qu\u2019aucun repr\u00e9sentant des soins intensifs n\u2019avait pr\u00e9alablement mis les pieds au bloc op\u00e9ratoire. Aussit\u00f4t, un\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">gemba<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">a \u00e9t\u00e9 organis\u00e9 afin que tous les participants du RIE visitent le bloc. Vingt-huit activit\u00e9s de travail pr\u00e9c\u00e9dant et durant le transfert du bloc op\u00e9ratoire aux soins intensifs ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9es. Ces activit\u00e9s \u00e9taient r\u00e9alis\u00e9es \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur d\u2019un espace restreint par une ou plusieurs personnes (jusqu\u2019\u00e0 douze) \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur d\u2019une courte plage de 20 minutes.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">Lors de cette visite, les participants ont pu voir sous un autre jour le travail r\u00e9alis\u00e9 au bloc et constater la duplication d\u2019activit\u00e9. Par exemple, l\u2019\u00e9quipe du bloc op\u00e9ratoire extubait le patient avant de le transporter vers les soins intensifs o\u00f9 l\u2019\u00e9quipe en place l\u2019intubait \u00e0 nouveau. Durant cette portion du processus, les patients couraient un risque d\u2019infection. Lorsque la question \u00ab <\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">Pourquoi cette double proc\u00e9dure\u00a0?<\/span><\/em> \u00bb <span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">a \u00e9t\u00e9 pos\u00e9e, on a identifi\u00e9 rapidement que les deux services utilisaient des syst\u00e8mes de pompes diff\u00e9rents. Ce seul exemple a amen\u00e9 chaque participant du RIE \u00e0 s\u2019efforcer d\u2019identifier d\u2019autres situations semblables. D\u00e8s lors, les discussions autour des diff\u00e9rents gaspillages ont gagn\u00e9 en intensit\u00e9.<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">L\u2019\u00e9quipe RIE a r\u00e9alis\u00e9 ensuite un exercice lui permettant de d\u00e9limiter les contours d\u2019un processus id\u00e9al o\u00f9 le patient n\u2019aurait pas \u00e0 \u00eatre d\u00e9plac\u00e9, le bloc op\u00e9ratoire servant de zone de r\u00e9cup\u00e9ration apr\u00e8s l\u2019intervention chirurgicale. Bien qu\u2019un tel sc\u00e9nario ne soit pas r\u00e9aliste, cela a n\u00e9anmoins permis \u00e0 l\u2019\u00e9quipe RIE d\u2019identifier un premier doublon parmi d\u2019autres sources de gaspillage. Le travail en \u00e9quipe a permis de tracer la cartographie du nouveau processus cibl\u00e9, r\u00e9duisant le nombre d\u2019activit\u00e9s de 17 %.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">Les trois premiers jours du RIE se sont conclus par une pr\u00e9sentation du\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">team leader<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">devant la direction de l\u2019h\u00f4pital afin de valider les pistes d\u2019am\u00e9lioration et d\u2019aider \u00e0 lever d\u2019\u00e9ventuels obstacles. L\u2019\u00e9quipe RIE a revu les objectifs de d\u00e9part, s\u2019est \u00e0 nouveau engag\u00e9e \u00e0 atteindre les objectifs fix\u00e9s, puis a exprim\u00e9 le d\u00e9sir qu\u2019un lit soit syst\u00e9matiquement disponible aux soins intensifs pour une nouvelle admission. De plus, l\u2019\u00e9quipe s\u2019est attaqu\u00e9e \u00e0 la fonction de documentation du processus de transfert, \u00e0 la cr\u00e9ation de syst\u00e8mes visuels de gestion pour indiquer en temps r\u00e9el tout lit disponible et permettre aux proches du patient de lui rendre visite moins de deux heures apr\u00e8s sa sortie du bloc op\u00e9ratoire.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">Parmi les solutions d\u00e9ploy\u00e9es, on note la mise en place d\u2019un temps d\u2019arr\u00eat (<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">time out<\/span><\/em><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">) au chevet du patient pendant lequel les membres des deux \u00e9quipes se r\u00e9unissent. Cet \u00e9change de quelques minutes se d\u00e9roule d\u00e9sormais de fa\u00e7on syst\u00e9matique selon un protocole pr\u00e9cis et exige la pr\u00e9sence de tous. Une proc\u00e9dure de travail a \u00e9t\u00e9 r\u00e9dig\u00e9e \u00e0 cet effet, pr\u00e9cisant qui fait quoi en pr\u00e9paration au transfert les personnes pr\u00e9sentes lors du temps d\u2019arr\u00eat et le d\u00e9roulement de ce dernier. D\u2019autres solutions incluent l\u2019utilisation des m\u00eames pompes entre le bloc op\u00e9ratoire et les soins intensifs de cardiologie, l\u2019utilisation d\u2019un tableau blanc dans les chambres comme outil visuel de communication afin de r\u00e9duire le temps entre le d\u00e9part d\u2019un patient et l\u2019arriv\u00e9e du patient suivant, etc.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, une p\u00e9riode de trois mois apr\u00e8s le RIE est \u00e9tablie pour s\u2019assurer que les objectifs fix\u00e9s sont atteints. Le RIE a ainsi permis de r\u00e9duire \u00e0 la fois le temps de transfert \u00e0 moins d\u2019une heure dans 85 % des cas et les zones de risques. L\u2019objectif est bien entendu de ne pas s\u2019arr\u00eater l\u00e0, d\u2019\u00eatre en recherche permanente d\u2019am\u00e9lioration. \u00c0 noter que certaines pistes d\u2019am\u00e9lioration ont \u00e9t\u00e9 mises en place dans d\u2019autres zones o\u00f9 s\u2019op\u00e8rent des transferts de patients.\u00a0<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-TC_inter_02\"><span class=\"char-of-TC_txt-143\">Quelques points cl\u00e9s\u00a0<\/span><\/h2>\n<ul>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">Un RIE se d\u00e9roule sur une p\u00e9riode de plusieurs jours, cinq jours \u00e0 l\u2019HSB. Une telle dur\u00e9e est n\u00e9cessaire pour permettre aux participants de prendre pleinement conscience du probl\u00e8me \u00e0 r\u00e9soudre et d\u2019\u00e9viter de sauter trop rapidement aux solutions. Cela leur permet aussi d\u2019avoir le temps de discuter des solutions possibles pour op\u00e9rer des choix \u00e9clair\u00e9s.\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">La visite des lieux o\u00f9 se d\u00e9roulent les activit\u00e9s de travail \u00e0 am\u00e9liorer est essentielle. Les participants sont ainsi en mesure de se rendre compte et d\u2019analyser en profondeur les activit\u00e9s de travail sujettes \u00e0 am\u00e9liorations, puis de sugg\u00e9rer des solutions r\u00e9alistes. De plus, l\u2019id\u00e9e d\u2019int\u00e9grer un participant d\u2019un autre service permet d\u2019obtenir un point de vue d\u00e9tach\u00e9. En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale, ce participant \u00ab au regard externe \u00bb (<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">outside-eyes<\/span><\/em><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">) n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 impliqu\u00e9 dans des discussions ant\u00e9rieures et ses questions na\u00efves et d\u00e9cal\u00e9es sont susceptibles de remettre en question des fa\u00e7ons de faire solidement ancr\u00e9es. Enfin, la pr\u00e9sence d\u2019un patient dans l\u2019\u00e9quipe RIE permet de faire ressurgir les pr\u00e9occupations du \u00ab patient client \u00bb \u00e0 tout moment. Se rem\u00e9morer les pr\u00e9occupations des patients est primordial pour \u00eatre en mesure de faire les arbitrages concernant les activit\u00e9s offrant une r\u00e9elle valeur aux patients.\u00a0<\/span><\/li>\n<li class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">Les facilitateurs int\u00e9gr\u00e9s aux \u00e9quipes RIE ne sont pas des consultants internes. Il s\u2019agit de membres permanents de l\u2019h\u00f4pital qui, comme leur nom l\u2019indique, ont pour r\u00f4le de faciliter la r\u00e9alisation des RIE. Les facilitateurs ne sont pas l\u00e0 pour trouver des solutions, mais pour aider le personnel \u00e0 en identifier. L\u2019objectif d\u2019une d\u00e9marche\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">lean<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">est d\u2019amener l\u2019ensemble des employ\u00e9s d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper des \u00ab r\u00e9flexes \u00bb en mati\u00e8re de r\u00e9solution de probl\u00e8mes\u00a0; les facilitateurs sont l\u00e0 pour aider le personnel \u00e0 d\u00e9velopper ces r\u00e9flexes.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<h1 class=\"para-TC_inter_01\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-96\">Conclusion\u00a0<\/span><\/h1>\n<p class=\"para-TC_txt_LETTRINE_ok\"><span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">La d\u00e9marche\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">lean<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">conna\u00eet un attrait aupr\u00e8s d\u2019un nombre grandissant d\u2019\u00e9tablissements de sant\u00e9 et nous avons choisi d\u2019insister sur une de ses composantes cl\u00e9s: la d\u00e9marche de r\u00e9solution de probl\u00e8mes, utilis\u00e9e avec succ\u00e8s des dizaines de fois par an \u00e0 l\u2019HSB depuis 2008. Le d\u00e9fi du\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">lean<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">est de cr\u00e9er un environnement o\u00f9 les am\u00e9liorations quotidiennes, les RIE et les projets d\u2019innovation radicale cohabitent de fa\u00e7on coh\u00e9rente. Cette coh\u00e9rence est obtenue en centrant les diff\u00e9rentes initiatives autour des objectifs strat\u00e9giques \u00e9tablis par l\u2019\u00e9tablissement de sant\u00e9. Raison pour laquelle une d\u00e9marche\u00a0<\/span><em><span class=\"char-TC_txt_ital-Local-132\">lean<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-of-TC_txt_LETTRINE_ok-95\">ne peut \u00eatre r\u00e9serv\u00e9e \u00e0 des sp\u00e9cialistes\u00a0: tous les membres d\u2019un \u00e9tablissement de sant\u00e9 sont appel\u00e9s \u00e0 s\u2019approprier pleinement la d\u00e9marche pour offrir une qualit\u00e9 de soins exemplaire aux patients tout en ma\u00eetrisant les co\u00fbts engendr\u00e9s.<\/span><\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffAm\u00e9liorer la qualit\u00e9 des soins, augmenter l\u2019accessibilit\u00e9, freiner l\u2019augmentation des co\u00fbts\u2026, de nombreux \u00e9tablissements de sant\u00e9 d\u00e9ploient une d\u00e9marche \u00ab lean \u00bb \u2013 un syst\u00e8me de gestion d\u2019abord appliqu\u00e9 \u00e0 l\u2019industrie dont l\u2019un des \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s est la r\u00e9solution syst\u00e9matique de probl\u00e8mes \u2013 afin de r\u00e9pondre \u00e0 de tels enjeux. 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