{"id":15533,"date":"2013-09-01T00:00:00","date_gmt":"2013-08-31T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/lappui-aux-groupements-de-commandes-territoriaux\/"},"modified":"2018-03-07T17:49:36","modified_gmt":"2018-03-07T16:49:36","slug":"lappui-aux-groupements-de-commandes-territoriaux","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/lappui-aux-groupements-de-commandes-territoriaux\/","title":{"rendered":"L\u2019appui aux groupements de commandes territoriaux"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 8<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Aux c\u00f4t\u00e9s de la mise en place de plans d\u2019action achat dans les \u00e9tablissements et de la diffusion de bonnes pratiques avec les vagues Armen, le programme Phare (Performance hospitali\u00e8re pour des achats responsables), via le Comit\u00e9 national des march\u00e9s <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>, a fait de la possibilit\u00e9 pour les \u00e9tablissements d\u2019acc\u00e9der \u00e0 une offre mutualis\u00e9e territoriale performante sur douze fili\u00e8res prioritaires\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup> un axe fort de son dispositif. Au regard de l\u2019exp\u00e9rience acquise dans la r\u00e9gion \u00cele-de-France ces derni\u00e8res ann\u00e9es, la \u00adDirection g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019offre de soins (DGOS) a ainsi propos\u00e9 au R\u00e9seau des acheteurs hospitaliers d\u2019\u00cele-de-France (Resah-IDF) d\u2019appuyer le d\u00e9veloppement ou la cr\u00e9ation de groupements de commandes dans les autres r\u00e9gions. Pr\u00e9alablement au lancement de la d\u00e9marche, des entretiens avec les animateurs achats des agences r\u00e9gionales de sant\u00e9 (ARS) et des op\u00e9rateurs de mutualisation existants (GCS, associations\u2026) ont permis de dresser une premi\u00e8re cartographie des groupements dans les r\u00e9gions. \u00c0 partir de ce constat, deux dispositifs d\u2019appui ont \u00e9t\u00e9 propos\u00e9s par le Resah-IDF :<\/p>\n<ul>\n<li>un appui transversal avec la cr\u00e9ation de la plate-forme collaborative Alliance Groupements lors de la troisi\u00e8me conf\u00e9rence interr\u00e9gionale des groupements de commandes en novembre 2012. Cette plate-forme vise \u00e0 r\u00e9unir les coordonnateurs de groupements territoriaux afin de mener des travaux communs, diffuser les meilleures pratiques et accro\u00eetre la visibilit\u00e9 de la fonction de coordonnateur de groupement de commandes ;<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_415_01\">FIGURE 1<\/button><div id=\"enc_2013_415_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 1<\/span><\/p>\n<h2>L\u2019appui transversal : la plate-forme Alliance Groupements<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-27879\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/ill_2013_415_01.png\" alt=\"ill_2013_415_01\" width=\"600\" height=\"202\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/ill_2013_415_01.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/ill_2013_415_01-300x101.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<ul>\n<li>un appui individualis\u00e9 aux groupements ou aux r\u00e9gions dans le cadre d\u2019un appel \u00e0 candidatures relay\u00e9 par les animateurs achats des ARS en novembre 2012 pour initier une premi\u00e8re vague \u00e0 partir de janvier 2013. Ici, la m\u00e9thodologie retenue vise \u00e0 cr\u00e9er les conditions d\u2019un dialogue en mettant en avant les gisements de gains potentiels existants par une approche \u00e0 la fois quantitative (parangonnages au regard de prix de r\u00e9f\u00e9rences) et strat\u00e9gique (analyse des clauses, allotissement, potentiels li\u00e9s \u00e0 la taille du groupement\u2026) afin de proposer des pr\u00e9conisations aux coordonnateurs <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup> dans le cadre de r\u00e9unions organis\u00e9es le plus souvent par les animateurs achats des ARS.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces \u00e9changes ont \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s riches et ont permis de mesurer la diversit\u00e9 des situations, l\u2019h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des pratiques mais surtout l\u2019implication extr\u00eamement forte des coordonnateurs de groupements dont l\u2019objectif commun est d\u2019accro\u00eetre la performance des \u00e9tablissements. Alors que les deux formes d\u2019appui sont toujours en cours de d\u00e9ploiement et que des gains allant de 5 % \u00e0 25 % selon les groupements et les fili\u00e8res ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s, quatre enseignements peuvent d\u2019ores et d\u00e9j\u00e0 \u00eatre mis en avant.<\/p>\n<h1>L\u2019effet volume, pas le seul d\u00e9terminant de performance<\/h1>\n<p>L\u2019effet volume permet de b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019un premier levier.\u2008N\u00e9anmoins, il n\u2019est qu\u2019une des variables conditionnant la performance du groupement. Sur la plupart des fili\u00e8res, il convient, dans un premier temps, d\u2019atteindre une masse de commandes permettant de basculer dans une logique de \u00ab grand compte \u00bb aupr\u00e8s des industriels.<\/p>\n<p>Cependant, une fois ce premier objectif rempli, les analyses men\u00e9es aupr\u00e8s de groupements pr\u00e9sents au sein d\u2019une m\u00eame r\u00e9gion, sur la m\u00eame fili\u00e8re et de taille \u00e9quivalente montrent que les gisements de gains se situent sur la capacit\u00e9 pour le groupement, d\u2019une part \u00e0 cr\u00e9er les conditions d\u2019un dialogue avec les fournisseurs, d\u2019autre part \u00e0 avoir une grande r\u00e9activit\u00e9 face aux \u00e9volutions du march\u00e9 (arriv\u00e9e de g\u00e9n\u00e9riques sur le march\u00e9, d\u00e9stockage, surproduction\u2026).<\/p>\n<p>Ainsi, la mise en place de dur\u00e9es de march\u00e9s suffisamment longues mais avec une poursuite de la relation conditionn\u00e9e \u00e0 un maintien de la performance (reconduction annuelle avec pr\u00e9avis de cinq \u00e0 six mois\u2026) et l\u2019introduction syst\u00e9matique de clauses promotionnelles constituent autant d\u2019opportunit\u00e9s. Au-del\u00e0 de cet aspect, elles offrent au coordonnateur l\u2019occasion de proc\u00e9der \u00e0 une revue de contrat avec les \u00e9tablissements adh\u00e9rents du groupement et de tirer parti du travail qui aura pu \u00eatre effectu\u00e9 par eux, notamment dans le cadre des plans d\u2019action achat qu\u2019ils mettent en place.<\/p>\n<p>En outre, il ressort que l\u2019\u00e9chelle d\u2019action territoriale est d\u2019autant plus pertinente que l\u2019optimisation des achats r\u00e9sulte de la conjonction de plusieurs facteurs, notamment les liens de proximit\u00e9 existant avec les prescripteurs et la possibilit\u00e9 de mettre en \u0153uvre des strat\u00e9gies d\u2019achat en ad\u00e9quation avec les politiques de sant\u00e9. Ce travail n\u00e9cessite cependant un investissement important de la part de l\u2019\u00e9tablissement coordonnateur, fortement impact\u00e9 par les moyens qui lui sont octroy\u00e9s pour lui permettre d\u2019accomplir sa mission.<\/p>\n<h1>Les moyens accord\u00e9s aux coordonnateurs conditionnent la performance du groupement<\/h1>\n<p>Au regard des comparaisons et entretiens qui ont pu \u00eatre men\u00e9s dans le cadre des appuis, de fortes disparit\u00e9s existent entre les groupements. Un grand nombre de coordonnateurs ne disposent actuellement pas des moyens n\u00e9cessaires \u00e0 la r\u00e9alisation de leur mission qui va bien au-del\u00e0 de la passation du march\u00e9 pour le compte des \u00e9tablissements membres. \u00c0 l\u2019instar de la fonction d\u2019acheteur dans les \u00e9tablissements, celle de coordonnateur est en voie de professionnalisation et n\u00e9cessite des ressources permettant d\u2019assurer pleinement le mandat confi\u00e9 par les \u00e9tablissements.<\/p>\n<p>Outre les comp\u00e9tences, essentielles, li\u00e9es au domaine trait\u00e9 et aux aspects juridiques, d\u2019autres savoir-faire et savoir-\u00eatre doivent \u00eatre aujourd\u2019hui mobilis\u00e9s car le coordonnateur est aussi un gestionnaire de projet, un communicant, un n\u00e9gociateur et un f\u00e9d\u00e9rateur. Ainsi, les moyens humains qui peuvent \u00eatre mis \u00e0 disposition du groupement sont primordiaux compte tenu des expertises devant \u00eatre mobilis\u00e9es. Celles-ci sont le plus souvent pr\u00e9sentes dans les \u00e9tablissements coordonnateurs ou membres de groupement mais ne peuvent parfois \u00eatre utilis\u00e9es.<\/p>\n<p>Au-del\u00e0 de la situation budg\u00e9taire des \u00e9tablissements, deux raisons principales permettent d\u2019expliquer ce manque de moyens :<\/p>\n<ul>\n<li>une tendance parfois observ\u00e9e \u00e0 la personnalisation de la coordination et qui est li\u00e9e historiquement au mode de nomination des coordonnateurs\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>. Ces groupements, pr\u00e9sents dans le paysage de l\u2019achat hospitalier depuis de nombreuses ann\u00e9es, sont \u00e9troitement d\u00e9pendants de la personne en charge de la coordination au sein de l\u2019\u00e9tablissement porteur de la d\u00e9marche dans des conditions qui peuvent parfois s\u2019apparenter \u00e0 du b\u00e9n\u00e9volat. D\u00e8s lors, au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es, ils n\u2019ont pas ou peu \u00e9volu\u00e9 tant dans leur gouvernance que dans leurs techniques d\u2019achats et n\u2019incitent pas \u00e0 un octroi de moyens suppl\u00e9mentaires ;<\/li>\n<li>certains \u00e9tablissements membres de groupement peuvent consid\u00e9rer la coordination de ce dernier avant tout comme un centre de co\u00fbt. Ce prisme oriente ainsi les d\u00e9bats des instances autour de l\u2019importance de la contribution de chacun des membres avec une d\u00e9connexion par rapport aux b\u00e9n\u00e9fices qui ont \u00e9t\u00e9 apport\u00e9s au regard du montant de la cotisation. La situation inverse a par ailleurs pu \u00eatre observ\u00e9e avec la pr\u00e9sentation de ratios mettant notamment en perspective le montant investi dans la coordination et le montant moyen des \u00e9conomies r\u00e9alis\u00e9es par chaque \u00e9tablissement et permettant le vote de cr\u00e9dits suppl\u00e9mentaires pour remplir la feuille de route propos\u00e9e.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Si la d\u00e9finition d\u2019un budget de fonctionnement ne saurait \u00eatre uniforme, on peut n\u00e9anmoins mettre en avant certains postes jug\u00e9s n\u00e9cessaires. Outre les frais de fonctionnement courants li\u00e9s aux proc\u00e9dures de passation des march\u00e9s, un budget permettant aux personnes en charge de la coordination de se former, voire dans certains cas d\u2019engager des expertises, d\u2019assurer une veille technologique, d\u2019acqu\u00e9rir ou de mettre en place des syst\u00e8mes d\u2019information n\u00e9cessaires au suivi de la performance, de communiquer aupr\u00e8s des \u00e9tablissements et d\u2019\u00e9changer avec les coordonnateurs de la m\u00eame fili\u00e8re pr\u00e9sente dans d\u2019autres r\u00e9gions sont des postes indispensables. Certaines ARS constituent d\u2019ailleurs des relais importants en d\u00e9cidant d\u2019affecter des cr\u00e9dits pour am\u00e9liorer le fonctionnement du groupement (financement d\u2019un poste ou d\u2019un logiciel\u2026).<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_415_02\">ENCADR\u00c9 1<\/button><div id=\"enc_2013_415_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">encadr\u00e9 1<\/span><\/p>\n<h2>Les groupements de commandes en chiffres<\/h2>\n<ul>\n<li>4 milliards d\u2019euros de p\u00e9rim\u00e8tre traitable sur les 12 fili\u00e8res prioritaires : m\u00e9dicaments, dispositifs m\u00e9dicaux, fluides m\u00e9dicaux, produits et consommables de laboratoire, alimentation, produits li\u00e9s \u00e0 l\u2019incontinence, fournitures de bureau, produits d\u2019entretien, linge et habillement, d\u00e9chets, \u00e9conomistes de la construction, maintenance des ascenseurs.<\/li>\n<li>90 millions d\u2019euros de gains attendus en 2013.<\/li>\n<li>58 millions d\u2019euros de gains g\u00e9n\u00e9r\u00e9s en 2012.<\/li>\n<li>Plus de 100 groupements recens\u00e9s.<\/li>\n<li>1 plate-forme collaborative : Alliance Groupements.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<h1>Le groupement de commandes, un centre de services partag\u00e9s orient\u00e9 performance globale<\/h1>\n<p>La prise en charge d\u2019une fili\u00e8re par un \u00e9tablissement coordonnateur pose la question du \u00ab reste \u00e0 charge de proc\u00e9dure \u00bb pour les \u00e9tablissements membres. En effet, la couverture du besoin par le groupement (si n\u00e9cessaire par vagues successives) est un \u00e9l\u00e9ment fortement mobilisateur autour du groupement. Plus \u00ab l\u2019offre \u00bb propos\u00e9e par la coordination sera large, plus les \u00e9tablissements seront int\u00e9ress\u00e9s par les travaux. On peut citer les exemples des fili\u00e8res d\u00e9chets o\u00f9, outre la prise en charge de la collecte et du traitement des d\u00e9chets d\u2019activit\u00e9s de soins \u00e0 risques infectieux (Dasri), peuvent \u00eatre propos\u00e9es celles des d\u00e9chets assimilables aux ordures m\u00e9nag\u00e8res (Daom) ou des documents confidentiels. Dans le domaine des m\u00e9dicaments et des dispositifs m\u00e9dicaux, le p\u00e9rim\u00e8tre couvert au regard des classifications ATC et Cladimed peut l\u00e0 encore servir d\u2019aiguillon. On notera que certains \u00e9tablissements de taille importante peuvent commander, via le groupement de commandes auquel ils adh\u00e8rent dans le domaine des m\u00e9dicaments, plus de 90 % de leurs consommations.<\/p>\n<blockquote><p>Au-del\u00e0 des gains attendus pour l\u2019ann\u00e9e 2013, les groupements de commandes territoriaux se sont impos\u00e9s comme des acteurs de tout premier plan dans la performance des \u00e9tablissements des secteurs sanitaire et m\u00e9dico-social.<\/p><\/blockquote>\n<p>Par ailleurs, il est apparu que certains \u00e9tablissements exprimaient des craintes \u00e0 rejoindre une d\u00e9marche mutualis\u00e9e en vertu d\u2019un pr\u00e9suppos\u00e9 selon lequel \u00ab le groupement de commandes implique une uniformisation des pratiques \u00bb ou bien que \u00ab les gros \u00e9tablissements paient pour les petits \u00bb. L\u2019outil que constitue le groupement n\u2019oblige en rien \u00e0 cette uniformisation et il est tout \u00e0 fait possible de prendre en compte dans les cahiers des charges les sp\u00e9cificit\u00e9s et\/ou contraintes li\u00e9es aux \u00e9tablissements (lieux de livraison, modalit\u00e9s de commandes, conditionnements, seuils de commandes\u2026) sans que la performance globale soit remise en question car le ou les prix obtenus restent li\u00e9s aux contraintes adress\u00e9es aux industriels.<\/p>\n<p>Si l\u2019offre peut \u00eatre large, toutes ses composantes ne contribuent pas de la m\u00eame mani\u00e8re \u00e0 la performance. Les comparaisons effectu\u00e9es montrent que les gisements de gains potentiels r\u00e9sident dans un nombre de produits relativement restreint (parfois moins d\u2019une dizaine) que l\u2019\u00e9tablissement coordonnateur peut assez rapidement identifier. De mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale et concernant le volet de la performance \u00e9conomique du groupement, les \u00e9changes ont \u00e9tabli qu\u2019une priorisation des efforts par une approche de type Pareto permettait un gain de temps pouvant \u00eatre redistribu\u00e9 sur des t\u00e2ches \u00e0 forte valeur ajout\u00e9e (organisation de rencontres avec les fournisseurs, travail sur le suivi et l\u2019optimisation des consommations, recherche de nouvelles solutions dans le domaine, \u00e9laboration de strat\u00e9gies d\u2019achats\u2026). Au-del\u00e0 de ces consid\u00e9rations, d\u2019autres leviers sont aujourd\u2019hui actionnables par les groupements.<\/p>\n<h1>L\u2019approche collaborative : un levier essentiel de performance \u00e0 mobiliser<\/h1>\n<p>La performance sur une fili\u00e8re n\u2019est pas directement li\u00e9e \u00e0 la pr\u00e9sence d\u2019un seul groupement dans la r\u00e9gion, car des liens se sont \u00e9tablis au cours des ann\u00e9es entre les \u00e9tablissements membres d\u2019un m\u00eame groupement, favorisant les \u00e9changes et le travail en commun. Ainsi, la r\u00e9union ou la jonction au sein d\u2019un seul groupement n\u2019est pas syst\u00e9matiquement pertinente. Des expertises se sont d\u00e9velopp\u00e9es au cours des ann\u00e9es et des comp\u00e9tences doivent \u00eatre maintenues. Cependant, la collaboration strat\u00e9gique au sein des r\u00e9gions entre les groupements appara\u00eet non seulement comme gage de performance (connaissance du march\u00e9 local, ad\u00e9quation des achats au territoire de sant\u00e9, connaissance du circuit patient, dialogue de proximit\u00e9 avec les prescripteurs) mais plus encore d\u2019efficience des d\u00e9marches, avec l\u2019objectif d\u2019assurer \u00e0 tous les \u00e9tablissements pr\u00e9sents sur un m\u00eame territoire un niveau de performance \u00e9quivalent.<\/p>\n<p>Ainsi, dans certaines r\u00e9gions, et sous l\u2019impulsion des animateurs achats des ARS et\/ou des r\u00e9f\u00e9rents r\u00e9gionaux de la F\u00e9d\u00e9ration hospitali\u00e8re de France, se sont mis en place des comit\u00e9s r\u00e9gionaux des groupements de commandes. Ils se fixent pour objectif un travail commun et document\u00e9 sur les actions \u00e0 mener pour assurer la meilleure performance aux \u00e9tablissements. Dans certains cas, et en prolongement des appuis, le Resah-IDF est en charge d\u2019accompagner la d\u00e9marche. Au-del\u00e0 de la collaboration entre groupements au sein de la m\u00eame fili\u00e8re, ces instances devraient permettre une collaboration plus transversale avec la d\u00e9finition d\u2019une strat\u00e9gie r\u00e9gionale pour les achats mutualis\u00e9s.<\/p>\n<p>Enfin, certains groupements de commandes territoriaux souffrent d\u2019un d\u00e9ficit en termes de communication vis-\u00e0-vis, d\u2019une part, des \u00e9tablissements non-membres du groupement et qui pourraient \u00eatre int\u00e9ress\u00e9s par la d\u00e9marche, d\u2019autre part, des industriels qui voient un fort int\u00e9r\u00eat \u00e0 l\u2019approche territoriale propos\u00e9e par les groupements de commandes mais \u00e9prouvent parfois des difficult\u00e9s \u00e0 r\u00e9pondre aux besoins qui leur sont exprim\u00e9s.<\/p>\n<p>Lors de la quatri\u00e8me conf\u00e9rence interr\u00e9gionale des groupements de commandes qui s\u2019est d\u00e9roul\u00e9e le 29\u00a0mai dernier, la plate-forme collaborative interr\u00e9gionale Alliance Groupements (<a href=\"http:\/\/www.alliance-groupements.fr\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">www.alliance-groupements.fr<\/a>) a souhait\u00e9 orienter ses travaux et les outils \u00e0 disposition des coordonnateurs (newsletter <em>Cap Groupements<\/em>, site Internet\u2026) selon trois axes :<\/p>\n<ul>\n<li>accro\u00eetre l\u2019attractivit\u00e9 des groupements vis-\u00e0-vis des industriels,<\/li>\n<li>faciliter le partage d\u2019exp\u00e9rience et la coop\u00e9ration entre les coordonnateurs,<\/li>\n<li>d\u00e9finir et diffuser des outils et r\u00e9f\u00e9rentiels communs.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Au-del\u00e0 des gains attendus pour l\u2019ann\u00e9e 2013, les groupements de commandes territoriaux se sont impos\u00e9s comme des acteurs de tout premier plan dans la performance des \u00e9tablissements des secteurs sanitaire et m\u00e9dico-social. Leur taille leur permet de rester en lien avec les pr\u00e9occupations de proximit\u00e9 (territoires de sant\u00e9, \u00e9cosyst\u00e8me industriel local\u2026), mais aussi d\u2019\u00eatre un vrai support de collaboration entre \u00e9tablissements.<\/p>\n<p>Ainsi, les appuis qui sont d\u00e9ploy\u00e9s par le Resah-IDF et qui continueront tout au long de l\u2019ann\u00e9e 2013, avec le soutien de la DGOS, visent en tout premier lieu \u00e0 permettre la reconnaissance de cette fonction structurante et d\u2019en soutenir le d\u00e9veloppement.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_415_03\">ZOOM<\/button><div id=\"enc_2013_415_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">zoom<\/span><\/p>\n<h2>Le priv\u00e9 non lucratif structure ses dynamiques d\u2019optimisation des achats<\/h2>\n<p>Apr\u00e8s plusieurs \u00e9tapes de mobilisation et de partage des connaissances, notamment avec la mise en place d\u2019une plate-forme \u00e9lectronique interactive (<a href=\"http:\/\/plateforme-achats-fehap.fr\" target=\"_blank\">plateforme-achats-fehap.fr<\/a>), plusieurs structures achats ont \u00e9t\u00e9 constitu\u00e9es dans le secteur du priv\u00e9 non lucratif. Ainsi, des structures associatives de rationalisation des achats (Sara) ont \u00e9t\u00e9 initialis\u00e9es \u00e0 partir des d\u00e9l\u00e9gations r\u00e9gionales de la F\u00e9d\u00e9ration des \u00e9tablissements hospitaliers et d\u2019aide \u00e0 la personne (Fehap) \u00e0 partir de fin 2011. Cinq sont aujourd\u2019hui en place : \u00cele-de-France, Centre Est (Rh\u00f4ne-Alpes et Franche-Comt\u00e9), N\u00e9phro, PACA et Aquitaine. D\u2019autres Sara sont par ailleurs en cours de cr\u00e9ation, notamment pour La R\u00e9union.<\/p>\n<p>Les membres fondateurs de l\u2019ensemble des Sara, au nombre de soixante, sont des adh\u00e9rents de la Fehap du secteur sanitaire, social et m\u00e9dico-social, afin que la repr\u00e9sentativit\u00e9 de la diversit\u00e9 des adh\u00e9rents de la Fehap soit assur\u00e9e. Ainsi, les march\u00e9s pass\u00e9s doivent correspondre autant aux besoins des \u00e9tablissements sanitaires que m\u00e9dico-sociaux ou encore sociaux. Parmi les march\u00e9s pass\u00e9s, certains comme l\u2019int\u00e9rim\u00a0ont \u00e9t\u00e9 \u00e9galement structurants d\u2019un point de vue\u00a0organisationnel, dans la mesure o\u00f9 ce sujet, trait\u00e9\u00a0traditionnellement exclusivement par les ressources humaines, \u00e9chappait aux r\u00e9flexions et m\u00e9thodologies des achats.<\/p>\n<p>L\u2019objectif de ces structures est donc double : aider les adh\u00e9rents de la Fehap \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer les \u00e9conomies demand\u00e9es par les pouvoirs publics et contribuer \u00e0 la n\u00e9cessaire professionnalisation des acteurs au sein des \u00e9tablissements et services. Ce second point est \u00e9galement port\u00e9 avec l\u2019aide d\u2019\u00e9tablissements qui ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9curseurs et qui, \u00e9tant membres fondateurs, transmettent leurs bonnes pratiques achats et organisationnelles aux autres adh\u00e9rents. Cette transmission est aujourd\u2019hui renforc\u00e9e par la mise en place des plans d\u2019action achat (PAA), dont certains adh\u00e9rents Fehap b\u00e9n\u00e9ficient.<\/p>\n<p>Dispositif encore jeune, la strat\u00e9gie des Sara est actuellement double : s\u2019organiser pour mettre les actions en coh\u00e9rence et rechercher des alliances afin de compl\u00e9ter l\u2019offre des Sara et de proposer ainsi aux \u00e9tablissements un p\u00e9rim\u00e8tre \u00e9tendu de march\u00e9s. Deux partenariats ont \u00e9t\u00e9 mis en \u0153uvre :<\/p>\n<ul>\n<li>un avec UniHA relatif aux licences Microsoft, permettant ainsi d\u2019apporter du volume pour diminuer les tarifs des licences. Pr\u00e8s de 15 000 postes d\u2019adh\u00e9rents Fehap ont pu \u00eatre ainsi renouvel\u00e9s depuis dix-huit mois ;<\/li>\n<li>un avec le Resah-IDF afin que les adh\u00e9rents franciliens b\u00e9n\u00e9ficient des march\u00e9s pass\u00e9s par ou avec le Resah-IDF. Dans ce cadre, une dizaine de march\u00e9s est concern\u00e9e pour des familles \u00e0 caract\u00e8re m\u00e9dical et hors m\u00e9dical, et avec des formes diverses : groupement de commandes entre \u00e9tablissements, centrales d\u2019achats et groupement Sara \u00cele-de-France-Resah-IDF.<\/li>\n<\/ul>\n<p>D\u2019autres th\u00e9matiques, comme par exemple l\u2019optimisation des achats de m\u00e9dicaments au sein des \u00e9tablissements de psychiatrie ou encore les achats de produits de dialyse, sont port\u00e9es par le secteur priv\u00e9 non lucratif, compte tenu de leur sp\u00e9cificit\u00e9 sur le plan national. Le dossier des prestations des compl\u00e9mentaires sant\u00e9, \u00e9galement sp\u00e9cifique au secteur priv\u00e9 non lucratif, sera \u00e9galement ouvert prochainement.<\/p>\n<p>La dynamique mise en place pr\u00e9sente donc un caract\u00e8re de subsidiarit\u00e9 pour les adh\u00e9rents de la Fehap, lesquels, quelles que soient leurs tailles, leurs activit\u00e9s et leurs organisations (beaucoup d\u2019associations sont en effet multisites), leur permet d\u2019\u00e9laborer des plans d\u2019action achat dynamiques et efficaces.<\/p>\n<p><strong>V\u00e9ronique Chasse<\/strong>, <em>responsable projet achat Fehap\u00a0et coordinatrice des Sara<\/em><\/p>\n<\/div>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffAvec pr\u00e8s de 60 millions d\u2019euros de gains g\u00e9n\u00e9r\u00e9s sur l\u2019ann\u00e9e 2012 et 90 millions de gains attendus en 2013, les groupements de commandes territoriaux constituent des acteurs incontournables dans la performance du syst\u00e8me de sant\u00e9 gr\u00e2ce, notamment, \u00e0 leur proximit\u00e9 avec les besoins et pr\u00e9occupations des \u00e9tablissements. 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