{"id":15537,"date":"2013-09-01T00:00:00","date_gmt":"2013-08-31T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/mutualisation-regionale-des-achats-de-produits-de-sante\/"},"modified":"2018-03-07T17:47:42","modified_gmt":"2018-03-07T16:47:42","slug":"mutualisation-regionale-des-achats-de-produits-de-sante","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/mutualisation-regionale-des-achats-de-produits-de-sante\/","title":{"rendered":"Mutualisation r\u00e9gionale des achats de produits de sant\u00e9"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 8<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>L\u2019enjeu financier du programme Phare est majeur sur le segment des produits de sant\u00e9 qui repr\u00e9sentent plus de 60 % des budgets achats des \u00e9tablissements\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup> ; c\u2019est le segment que nous avons retenu pour notre analyse.<\/p>\n<p>Par ailleurs, Phare confie aux agences r\u00e9gionales de sant\u00e9 (ARS) la mission d\u2019animation d\u2019une politique r\u00e9gionale des achats en d\u00e9veloppant une offre de formation pour les directeurs d\u2019h\u00f4pital et les responsables achats, en accompagnant les \u00e9tablissements dans la mise en \u0153uvre de leurs plans d\u2019action achat (PAA) et dans la recherche d\u2019opportunit\u00e9s de mutualisation des achats avec d\u2019autres \u00e9tablissements (par exemple UniHA pour les CHU) ou au niveau de chaque territoire de sant\u00e9, sous la forme de groupements r\u00e9gionaux (par exemple Resah-IDF pour la r\u00e9gion \u00cele-de-France).<\/p>\n<p>\u00c0 l\u2019\u00e9chelon r\u00e9gional, les objectifs de mutualisation et les moyens engag\u00e9s pour atteindre les objectifs de gain achat fix\u00e9s par Phare sont d\u00e9finis entre les ARS et les \u00e9tablissements dans les contrats pluriannuels d\u2019objectifs et de moyens (CPOM). La performance des \u00e9tablissements\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup> s\u2019\u00e9value au regard de trois crit\u00e8res : objectifs poursuivis, moyens engag\u00e9s, r\u00e9sultats obtenus en termes de pertinence (rapport moyens\/objectifs), d\u2019efficacit\u00e9 (rapport r\u00e9sultats\/objectifs) et d\u2019efficience (rapport r\u00e9sultats\/moyens). En termes d\u2019efficience pour les achats, Phare fixe des objectifs de gain \u00e9conomique qui sont pr\u00e9cis\u00e9s par des groupes de travail (5 % pour les achats de m\u00e9dicaments et de dispositifs m\u00e9dicaux [DM] pour la p\u00e9riode 2013-2014\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>), pr\u00e9conise la mise en \u0153uvre de moyens tels que la mutualisation r\u00e9gionale et propose pour \u00e9valuer les r\u00e9sultats un r\u00e9f\u00e9rentiel de calcul des gains achats obtenus au sein des \u00e9tablissements\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>. Ainsi d\u00e9finie, la performance des achats en mati\u00e8re de produits de sant\u00e9 ne peut \u00eatre appr\u00e9ci\u00e9e sans int\u00e9grer l\u2019\u00e9valuation de la pertinence et de l\u2019efficacit\u00e9 des moyens de coordination mobilis\u00e9s que sont les groupements d\u2019achats. Il s\u2019agit donc de la performance d\u2019un syst\u00e8me de coop\u00e9ration interorganisationnel \u00e0 l\u2019\u00e9chelon du territoire de sant\u00e9. Si ce th\u00e8me de la performance collective d\u2019actions de coop\u00e9ration au niveau d\u2019un territoire est peu abord\u00e9 dans Phare, il constitue une probl\u00e9matique majeure du management public depuis les premi\u00e8res lois sur les territoires et leur gouvernance\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>.<\/p>\n<h1>Contexte : r\u00e9glementation et territoires<\/h1>\n<p>Les achats de m\u00e9dicaments et de DM par les \u00e9tablissements publics de sant\u00e9 sont soumis aux contraintes du code des march\u00e9s publics et de s\u00e9curisation du circuit du m\u00e9dicament. M\u00eame s\u2019ils ne figurent pas explicitement dans la liste des missions l\u00e9gales des pharmacies \u00e0 usage int\u00e9rieur (PUI), ces achats concernent tr\u00e8s directement le pharmacien, qui est, de ce fait, un \u00ab <em>acteur essentiel participant \u00e0 la d\u00e9finition des besoins et des crit\u00e8res de choix techniques pour les achats de produits pharmaceutiques<\/em>\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup> \u00bb.<\/p>\n<p>Dans le cadre de l\u2019animation d\u2019une politique r\u00e9gionale d\u2019achat de produits de sant\u00e9, les pharmaciens ont aussi un r\u00f4le \u00e0 jouer pour accompagner le d\u00e9veloppement de groupements r\u00e9gionaux en tant qu\u2019experts techniques et\/ou coordonnateurs de groupements existants ou en cr\u00e9ation. La situation est tr\u00e8s disparate selon les r\u00e9gions, certaines disposant de groupements relativement anciens, d\u2019autres n\u2019ayant que des \u00ab micro \u00bb groupements, le plus souvent \u00e0 l\u2019\u00e9chelle d\u00e9partementale. Alliance-Groupement (r\u00e9seau collaboratif interr\u00e9gional des groupements d\u2019achats du secteur de la sant\u00e9) a re\u00e7u de la Direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019offre de soins (DGOS) la mission d\u2019appuyer le d\u00e9veloppement des groupements territoriaux dans les r\u00e9gions.<\/p>\n<h1>Les d\u00e9terminants de la performance des groupements territoriaux<\/h1>\n<p>Un groupement r\u00e9gional est un syst\u00e8me de coop\u00e9ration territoriale d\u00e9fini comme \u00ab <em>un ensemble d\u2019op\u00e9rations entre des entit\u00e9s structurelles autonomes tendant vers une synchronisation durable des actions de chaque entit\u00e9 en vue d\u2019atteindre des objectifs strat\u00e9giques individuels (propres \u00e0 chaque entit\u00e9) et collectifs<\/em>\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup> \u00bb. Les travaux en management public montrent que la performance d\u2019une coop\u00e9ration territoriale est \u00e0 la fois individuelle (performance des \u00e9tablissements) et collective (performance du groupement). S\u2019agissant de la performance d\u2019un groupement, deux crit\u00e8res principaux peuvent \u00eatre synth\u00e9tis\u00e9s \u00e0 partir de la litt\u00e9rature en gestion : l\u2019implication des acteurs et la qualit\u00e9 de la coordination de l\u2019action collective que repr\u00e9sente l\u2019achat group\u00e9 <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup>.<\/p>\n<h2>L\u2019implication des acteurs<\/h2>\n<p>L\u2019implication des acteurs \u00e9value le r\u00e9sultat de l\u2019activit\u00e9 collective qui peut \u00eatre mesur\u00e9e par rapport au volume (nombre et importance des contrats trait\u00e9s collectivement et taux de croissance), au degr\u00e9 d\u2019adh\u00e9sion des membres (pourcentages d\u2019achats r\u00e9alis\u00e9s dans le groupement), \u00e0 leur degr\u00e9 d\u2019implication (taux de participation des adh\u00e9rents aux diff\u00e9rentes r\u00e9unions) et au niveau des co\u00fbts de coordination (ressources mises \u00e0 disposition du groupement).<\/p>\n<h2>La qualit\u00e9 de coordination<\/h2>\n<p>Le r\u00f4le de la coordination est d\u2019assurer la coh\u00e9rence des objectifs des membres du groupement en mati\u00e8re de politique d\u2019achat et leur adh\u00e9sion \u00e0 des proc\u00e9dures d\u2019achats communes. La qualit\u00e9 de coordination permet la convergence strat\u00e9gique et op\u00e9rationnelle qui va favoriser l\u2019implication des acteurs. Les d\u00e9terminants de la performance du groupement sont la l\u00e9gitimit\u00e9 du coordonnateur, la comp\u00e9tition au sein du groupement, l\u2019\u00e9quilibre per\u00e7u entre autonomie et contrainte collective, la transparence et l\u2019\u00e9quit\u00e9 dans l\u2019acc\u00e8s \u00e0 l\u2019information.<\/p>\n<p>La l\u00e9gitimit\u00e9\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(11)<\/sup> du coordonnateur, d\u00e9finie comme sa capacit\u00e9 \u00e0 faire accepter son autorit\u00e9 par les diff\u00e9rentes parties prenantes \u00e0 l\u2019action collective, est indispensable \u00e0 la performance collective. Un doute sur la capacit\u00e9 et la comp\u00e9tence du coordonnateur peut remettre en cause la qualit\u00e9 de la proc\u00e9dure d\u2019achat group\u00e9 et des choix et bloquer toute action du groupement.<\/p>\n<p>La comp\u00e9tition au sein du groupement, g\u00e9n\u00e9r\u00e9e par la position de rivalit\u00e9 des acteurs pour peser sur les d\u00e9cisions communes (d\u00e9finition des r\u00e9f\u00e9rences standard adopt\u00e9es, choix des fournisseurs\u2026), influence la confiance et la qualit\u00e9 des relations au sein du groupement. Toute action collective interorganisationnelle est r\u00e9gie par deux forces contradictoires : l\u2019autonomie des membres du r\u00e9seau et la n\u00e9cessaire d\u00e9pendance qui se cr\u00e9e au sein de l\u2019action collective. La performance collective est d\u00e9t\u00e9rior\u00e9e quand la contrainte est per\u00e7ue comme trop forte et contradictoire avec la performance locale : les acteurs vont d\u00e9velopper des strat\u00e9gies de fuite, consistant par exemple \u00e0 maintenir des r\u00e9f\u00e9rences produits sp\u00e9cifiques pour ne pas avoir \u00e0 acheter au sein du groupement. L\u2019\u00e9quit\u00e9 et la transparence dans l\u2019acc\u00e8s \u00e0 l\u2019information doivent permettre \u00e0 chaque membre d\u2019am\u00e9liorer son niveau de connaissance des produits (en mati\u00e8re de qualit\u00e9, de co\u00fbt, de bon usage) et des fournisseurs.<\/p>\n<p>Ces deux d\u00e9terminants de la performance d\u2019une coop\u00e9ration territoriale \u00e9tant d\u00e9finis, le probl\u00e8me se pose alors de v\u00e9rifier s\u2019ils sont utilisables pour \u00e9tudier la pertinence et l\u2019efficacit\u00e9 de groupements d\u2019achats r\u00e9gionaux de produits de sant\u00e9.<\/p>\n<h1>Mat\u00e9riel et m\u00e9thode<\/h1>\n<p>Notre travail s\u2019appuie sur deux \u00e9tudes de cas portant sur deux groupements r\u00e9gionaux de taille comparable sur deux territoires de sant\u00e9 diff\u00e9rents.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_427_01\">tableau 1<\/button><div id=\"enc_2013_427_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>Les terrains d\u2019\u00e9tude<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-27877\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/ill_2013_427_01.png\" alt=\"ill_2013_427_01\" width=\"600\" height=\"328\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/ill_2013_427_01.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/ill_2013_427_01-300x164.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Il a donn\u00e9 lieu \u00e0 la r\u00e9alisation de 29 entretiens aupr\u00e8s des diff\u00e9rents acteurs de ces groupements.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_427_02\">TABLEAU 2<\/button><div id=\"enc_2013_427_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">tableau 2<\/span><\/p>\n<h2>\u00c9chantillon des personnes interrog\u00e9es<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-27876\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/ill_2013_427_02.png\" alt=\"ill_2013_427_02\" width=\"600\" height=\"123\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/ill_2013_427_02.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/ill_2013_427_02-300x62.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Des guides d\u2019entretiens, structur\u00e9s autour des deux crit\u00e8res de la performance collective d\u00e9finis pr\u00e9c\u00e9demment, ont \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9s et les donn\u00e9es recueillies ont \u00e9t\u00e9 analys\u00e9es par cat\u00e9gorisation.<\/p>\n<h1>R\u00e9sultats<\/h1>\n<h2>Une performance diff\u00e9rente en termes d\u2019activit\u00e9 collective\u2026<\/h2>\n<p>Les deux groupements \u00e9tudi\u00e9s ont un volume d\u2019activit\u00e9 comparable pour la gestion des appels d\u2019offres m\u00e9dicaments ; le groupement 1 g\u00e8re en outre les march\u00e9s n\u00e9goci\u00e9s de m\u00e9dicaments et couvre un large p\u00e9rim\u00e8tre des besoins en DM. En revanche, ces derniers sont peu g\u00e9r\u00e9s par le groupement 2 car, sur la r\u00e9gion concern\u00e9e, un deuxi\u00e8me groupement pilot\u00e9 par le CHU assure une large partie de la mutualisation des DM. Le degr\u00e9 d\u2019adh\u00e9sion des membres, mesur\u00e9 par le pourcentage des achats r\u00e9alis\u00e9s au sein du groupement, est meilleur dans le premier groupement (75 % en moyenne). Dans le second, on note de grandes disparit\u00e9s entre les membres de taille importante qui ach\u00e8tent beaucoup hors groupement (jusqu\u2019\u00e0 80 %) et ceux de petite taille, plus fid\u00e8les au groupement. Dans les deux groupements, des diff\u00e9rences sensibles existent entre les segments de m\u00e9dicaments et de DM, ces derniers \u00e9tant plus difficiles \u00e0 mutualiser, \u00ab sans un travail de fond et de longue haleine \u00bb, en raison d\u2019une plus grande d\u00e9pendance vis-\u00e0-vis d\u2019utilisateurs tr\u00e8s vari\u00e9s : m\u00e9decins, chirurgiens, personnels soignants\u2026<\/p>\n<p>On constate la m\u00eame diff\u00e9rence sur le degr\u00e9 d\u2019implication des membres, plus \u00e9lev\u00e9 dans le premier groupement (environ 55 % de taux de participation aux commissions techniques, dont syst\u00e9matiquement 80 % des \u00e9tablissements les plus importants) que dans le second (environ 35 %). \u00c0 noter que l\u2019amplitude du service rendu dans le groupement 1, qui couvre un large p\u00e9rim\u00e8tre des besoins en DM et englobe les march\u00e9s n\u00e9goci\u00e9s, constitue un facteur d\u2019implication et de coh\u00e9sion des membres qui trouvent au sein du groupement ce dont ils ont \u00ab besoin \u00bb et qu\u2019ils ont d\u00e9fini ensemble. Cependant, dans les deux cas, on constate un ph\u00e9nom\u00e8ne d\u2019usure ou de d\u00e9sengagement des membres au fur \u00e0 mesure que le catalogue et la proc\u00e9dure se standardisent.<\/p>\n<p>Les co\u00fbts de coordination sont per\u00e7us comme relativement bas dans les deux cas, mais on rel\u00e8ve des diff\u00e9rences d\u2019appr\u00e9ciation. Le rapport co\u00fbt\/services rendus est jug\u00e9 satisfaisant dans le premier groupement, insatisfaisant dans le second o\u00f9 le service fourni par le groupement est per\u00e7u comme insuffisant.<\/p>\n<h2>\u2026 s\u2019expliquant par une diff\u00e9rence de qualit\u00e9 de coordination<\/h2>\n<p>Cette diff\u00e9rence de performance not\u00e9e au niveau de l\u2019action collective s\u2019explique, au-del\u00e0 des diff\u00e9rences contextuelles (r\u00e9gions diff\u00e9rentes et histoires diff\u00e9rentes), par la qualit\u00e9 de la coordination de ces groupements. Dans le premier, la l\u00e9gitimit\u00e9 du coordonnateur est tr\u00e8s forte alors qu\u2019elle est plus contest\u00e9e dans le second en raison du caract\u00e8re \u00ab excentr\u00e9 \u00bb du coordonnateur (sur le plan g\u00e9ographique mais aussi en raison de sa sp\u00e9cialisation en psychiatrie). Dans ce dernier, la comp\u00e9tition entre les membres est plus affirm\u00e9e en raison de divergences d\u2019int\u00e9r\u00eats entre les \u00e9tablissements de grande et de petite taille et d\u2019un syst\u00e8me de vote de type un CH, une voix. On ressent moins de tension dans le premier, malgr\u00e9 l\u2019h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des \u00e9tablissements, des relations de confiance liant les membres et le coordonnateur de ce groupement qui fonctionne avec un syst\u00e8me de vote (voix proportionnelles au poids de quantification) per\u00e7u comme plus juste.<\/p>\n<p>La contrainte collective est bien v\u00e9cue au sein du premier groupement car les \u00e9tablissements per\u00e7oivent un gain r\u00e9el \u00e0 l\u2019action du groupement, meilleure rationalit\u00e9 des livrets th\u00e9rapeutiques, probl\u00e8mes d\u2019approvisionnements ma\u00eetris\u00e9s par le coordonnateur et am\u00e9lioration per\u00e7ue de la d\u00e9finition du \u00ab juste besoin \u00bb. Elle est moins bien int\u00e9gr\u00e9e dans le second groupement en raison d\u2019une standardisation moins consensuelle, de probl\u00e8mes de qualit\u00e9 per\u00e7ue dans le portefeuille produits propos\u00e9 par le groupement et de rupture d\u2019approvisionnements. En effet, le coordonnateur est moins impliqu\u00e9 dans ce groupement lors de la phase de suivi des march\u00e9s, d\u2019une part en raison de sa volont\u00e9 de limiter son intervention aux phases techniques d\u2019achat, d\u2019autre part par manque de temps d\u00e9di\u00e9 au groupement.<\/p>\n<p>La perception de l\u2019\u00e9quit\u00e9 d\u2019acc\u00e8s \u00e0 l\u2019information varie selon les personnes interrog\u00e9es dans les deux groupements qui soulignent toutes l\u2019importance des outils d\u2019\u00e9change mis en place (forum, intranet\u2026) et le r\u00f4le central de la communication. De la qualit\u00e9 de cette communication d\u00e9pend la perception que les acteurs ont de la transparence du coordonnateur en mati\u00e8re d\u2019information. Cette transparence, reconnue dans le premier groupement, est mise en doute par certains adh\u00e9rents dans le second.<\/p>\n<h1>Discussion<\/h1>\n<p>Les deux \u00e9tudes de cas men\u00e9es permettent de valider la pertinence des deux crit\u00e8res mobilis\u00e9s pour appr\u00e9cier la performance de groupements r\u00e9gionaux d\u2019achats de produits de sant\u00e9. En effet, la mesure du niveau d\u2019activit\u00e9 dans une approche service rendu\/co\u00fbt r\u00e9v\u00e8le une nette diff\u00e9rence de performance entre les deux groupements d\u00e9montrant l\u2019importance capitale de la qualit\u00e9 de leur coordination. Or, ce niveau d\u2019activit\u00e9 (pourcentage d\u2019achats r\u00e9alis\u00e9s au sein du groupement) garantit l\u2019acc\u00e8s au levier \u00e9conomie li\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00ab effet de masse \u00bb de la mutualisation et au gain en charge de travail g\u00e9n\u00e9r\u00e9 par la mise en commun des ressources.<\/p>\n<p>En cons\u00e9quence, un programme d\u2019optimisation de la performance des achats hospitaliers ne peut ignorer le r\u00f4le cl\u00e9 jou\u00e9 par la structure de coordination des groupements. Il doit imp\u00e9rativement prendre en compte les d\u00e9terminants de la performance de cette coordination. Il convient alors de s\u2019interroger sur les conditions de l\u00e9gitimation des coordonnateurs (reconnaissance du r\u00f4le et de la place des pharmaciens dans la proc\u00e9dure achat, moyens allou\u00e9s \u00e0 la coordination), de ma\u00eetrise de la comp\u00e9tition au sein des groupements (modalit\u00e9s de prise de la d\u00e9cision collective, recherche de la taille et de la composition optimales), d\u2019acceptation par les \u00e9tablissements de la contrainte collective (ad\u00e9quation du service rendu par le groupement aux besoins des utilisateurs) et de la garantie d\u2019\u00e9quit\u00e9 d\u2019acc\u00e8s \u00e0 une information transparente (mise \u00e0 disposition d\u2019outils de gestion et de communication adapt\u00e9s et interop\u00e9rables).<\/p>\n<p>Notre \u00e9tude souligne, en outre, l\u2019existence de facteurs de contingence forts tels que l\u2019organisation du territoire de sant\u00e9 (existence \u00e9ventuelle de plusieurs groupements, r\u00f4le et place du CHU, r\u00f4le et place des comit\u00e9 r\u00e9gionaux du m\u00e9dicament et des dispositifs m\u00e9dicaux st\u00e9riles [Coremedims] ou des observatoires du m\u00e9dicament, des dispositifs m\u00e9dicaux et de l\u2019innovation th\u00e9rapeutique [Omedit], action de l\u2019animateur achat de l\u2019ARS), son \u00e9tendue g\u00e9ographique, la taille, l\u2019\u00e2ge et la composition du groupement (par exemple l\u2019int\u00e9gration ou pas d\u2019\u00e9tablissements m\u00e9dico-sociaux), le type de produit concern\u00e9 (les produits \u00e0 usage sp\u00e9cifique rendent plus difficile la mutualisation). En cons\u00e9quence, il ne peut exister une r\u00e9ponse standard en termes de mod\u00e8le organisationnel des groupements et d\u2019outils de gestion des achats mutualis\u00e9s pour am\u00e9liorer la performance des achats de produits de sant\u00e9. La structure et la gouvernance d\u2019un groupement doivent s\u2019adapter au contexte du territoire et des \u00e9tablissements qui le composent.<\/p>\n<h1>Conclusion et perspectives<\/h1>\n<p>L\u2019am\u00e9lioration de la performance des achats de produits de sant\u00e9 par la mutualisation implique la cr\u00e9ation et la p\u00e9rennisation de groupements r\u00e9gionaux performants. Cette performance collective est d\u00e9termin\u00e9e par la qualit\u00e9 de gouvernance et de gestion de l\u2019organe de coordination. Elle constitue une condition <em>sine qua non<\/em> de la r\u00e9ussite des programmes d\u2019optimisation de la performance des achats hospitaliers.<\/p>\n<p>Nos conclusions sont limit\u00e9es par la m\u00e9thodologie d\u2019\u00e9tude de cas et les groupements conventionnels analys\u00e9s qui rendent n\u00e9cessaire leur validation sur d\u2019autres mod\u00e8les de coordination de groupements (groupement de coop\u00e9ration sanitaire [GCS] ou d\u2019int\u00e9r\u00eat public [GIP]).<\/p>\n<p>Malgr\u00e9 les limites signal\u00e9es, ces premi\u00e8res conclusions, mises en perspective avec les propositions du programme Phare, permettent d\u2019enrichir l\u2019accompagnement des groupements d\u2019achats hospitaliers. Il appara\u00eet que l\u2019adaptation du mode de gouvernance au contexte r\u00e9gional (nombre d\u2019\u00e9tablissements, type d\u2019\u00e9tablissements membres, \u00e9loignement g\u00e9ographique\u2026) est essentielle \u00e0 la reconnaissance de la l\u00e9gitimit\u00e9 de l\u2019organe de coordination et donc \u00e0 l\u2019acceptation de la proc\u00e9dure mutualis\u00e9e. En effet, l\u2019implication des acteurs repose non seulement sur des \u00e9l\u00e9ments symboliques (proc\u00e9dures, convention\u2026) et techniques de l\u2019organisation de cette action (outils de gestion et de communication) mais aussi et surtout sur les \u00e9l\u00e9ments humains (caract\u00e8re intersubjectif et interpersonnel des relations) du groupement.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffLe programme Phare (Performance hospitali\u00e8re pour des achats responsables) propose deux leviers essentiels de performance des achats hospitaliers : la mutualisation des achats et l\u2019organisation territoriale. 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