{"id":15550,"date":"2013-10-01T00:00:00","date_gmt":"2013-09-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/la-cible-manageriale\/"},"modified":"2018-03-07T17:39:04","modified_gmt":"2018-03-07T16:39:04","slug":"la-cible-manageriale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/la-cible-manageriale\/","title":{"rendered":"La cible manag\u00e9riale"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 12<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><h1>Entre pass\u00e9 et avenir<\/h1>\n<h2>De nouveaux outils de pilotage de la qualit\u00e9<\/h2>\n<p>Depuis 1991, les diff\u00e9rentes r\u00e9formes de sant\u00e9 ont progressivement red\u00e9fini les organisations (modifiant la cartographie de l\u2019institution et des interfaces), les responsabilit\u00e9s et les outils de l\u2019offre de sant\u00e9. Elles ont plac\u00e9 chaque acteur dans une position de valorisation de l\u2019activit\u00e9 alliant efficience et performance. Dans la poursuite des pr\u00e9c\u00e9dentes r\u00e9formes, la loi H\u00f4pital, patients, sant\u00e9, territoires (HPST)\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup> g\u00e9n\u00e9ralise l\u2019usage des indicateurs dans le pilotage de l\u2019institution. Ainsi, l\u2019article L. 6144-1 sp\u00e9cifie que \u00ab <em>la politique d\u2019am\u00e9lioration continue de la qualit\u00e9 et de la s\u00e9curit\u00e9 des soins [est] assortie d\u2019indicateurs de suivi<\/em> \u00bb. L\u2019esprit de la loi engage le cadre de sant\u00e9 \u00e0 int\u00e9grer dans sa pratique le management de la qualit\u00e9, ce qui implique une vision processus du fonctionnement de l\u2019institution\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>.<\/p>\n<h2>Le d\u00e9veloppement de l\u2019informatique et l\u2019usage des indicateurs<\/h2>\n<p>Ce cadre l\u00e9gislatif demande aux \u00e9tablissements de sant\u00e9 de d\u00e9velopper et mettre en \u0153uvre des syst\u00e8mes d\u2019information afin de proc\u00e9der \u00e0 l\u2019analyse et l\u2019\u00e9valuation de leur activit\u00e9. L\u2019expression syst\u00e8me d\u2019information a vu son sens s\u2019\u00e9largir \u00e0 l\u2019interaction entre les donn\u00e9es, les processus, la technologie et les acteurs\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>.<\/p>\n<p>Des outils d\u2019analyse et de gestion tels que le programme m\u00e9dicalis\u00e9 du syst\u00e8me d\u2019information (PMSI) et le dossier patient informatis\u00e9 se sont alors g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9s. \u00c0 la faveur de progr\u00e8s mat\u00e9riels et logiciels, les syst\u00e8mes de collecte, d\u2019archivage et de transmission de donn\u00e9es disparates ont permis leur mise en relation, leur traitement et l\u2019aide \u00e0 la d\u00e9cision en termes de pilotage strat\u00e9gique. Le syst\u00e8me d\u2019information hospitalier (SIH) a ainsi pris corps.<\/p>\n<p>\u00c0 cela s\u2019ajoute le d\u00e9veloppement, par les pouvoirs publics, d\u2019une politique de transparence. Une liste d\u2019indicateurs est mise \u00e0 la disposition de tous les \u00e9tablissements de sant\u00e9. Ils permettent la mesure et un suivi dans le temps de l\u2019engagement des institutions dans l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9 des soins ainsi que la mesure de la satisfaction des usagers. Ces indicateurs rev\u00eatent une dimension strat\u00e9gique. Ainsi, les r\u00e9sultats sont utilis\u00e9s dans le cadre de la certification et dans les contrats d\u2019objectifs et de moyens sign\u00e9s avec les agences r\u00e9gionales de sant\u00e9 (ARS). Les proc\u00e9dures d\u2019\u00e9valuation fournissent un cadre de r\u00e9gulation du syst\u00e8me hospitalier.<\/p>\n<h2>Le contexte manag\u00e9rial<\/h2>\n<p>La mise en place des p\u00f4les d\u2019activit\u00e9 a introduit un changement culturel profond dans le management hospitalier. L\u2019engagement du cadre de sant\u00e9, acteur situ\u00e9 \u00e0 l\u2019interface entre le patient, l\u2019\u00e9quipe et l\u2019institution, repose in\u00e9vitablement sur le sens donn\u00e9 aux actions entreprises pour r\u00e9pondre aux nouveaux enjeux institutionnels. Il est la pierre angulaire qui lie la cha\u00eene du soin et la gestion du p\u00f4le par les donn\u00e9es qu\u2019il transmet. Non seulement il traite l\u2019information en tenant compte des diff\u00e9rentes dimensions, mais il est amen\u00e9 \u00e0 prendre des d\u00e9cisions au plus pr\u00e8s de la personne soign\u00e9e. La finalit\u00e9 recherch\u00e9e est de produire des r\u00e9sultats professionnels de qualit\u00e9 et de contribuer au d\u00e9veloppement des performances de l\u2019institution, donc de s\u2019inscrire dans une logique d\u2019objectifs et de r\u00e9sultats li\u00e9s aux besoins.<\/p>\n<p>Cette nouvelle culture socio-m\u00e9dico-\u00e9conomique a fait \u00e9voluer fortement les pratiques manag\u00e9riales. Ainsi, sa participation \u00e0 l\u2019\u00e9laboration d\u2019objectifs et \u00e0 l\u2019analyse partag\u00e9e des donn\u00e9es accro\u00eet la conciliation des attentes de chacun et des besoins institutionnels.<\/p>\n<p>Pour l\u2019encadrement, \u00eatre plus innovant est devenu un enjeu quotidien afin de r\u00e9pondre aux objectifs attendus. Au m\u00eame titre que les cadres de proximit\u00e9, l\u2019impact de ce changement manag\u00e9rial profond n\u2019a pas \u00e9chapp\u00e9 \u00e0 l\u2019encadrement de nuit.<\/p>\n<p>En lien constant avec les directeurs de garde, ils assurent une continuit\u00e9 des soins dans le respect et l\u2019application de proc\u00e9dures, ainsi que la coordination permanente n\u00e9cessaire au bon fonctionnement et \u00e0 la coh\u00e9rence de l\u2019ensemble de la prise en charge. Leur position singuli\u00e8re dans l\u2019\u00e9tablissement de par les missions transversales qui leur sont confi\u00e9es demeure une source d\u2019information primordiale pour la direction des soins devant les difficult\u00e9s auxquelles ils sont confront\u00e9s.<\/p>\n<blockquote><p>Se r\u00e9unir est un d\u00e9but, rester ensemble est un progr\u00e8s, travailler ensemble est la r\u00e9ussite (Henry Ford).<\/p><\/blockquote>\n<p>C\u2019est dans un contexte d\u2019anticipation et d\u2019\u00e9volution que les cadres de sant\u00e9 de nuit des h\u00f4pitaux universitaire de Toulouse ont men\u00e9 une r\u00e9flexion sur les informations diffus\u00e9es au travers de leurs transmissions. Cet outil constitue un \u00e9crit professionnel permettant de tracer et structurer les \u00e9v\u00e9nements rep\u00e9r\u00e9s ou susceptibles de survenir durant le parcours patient. Soucieux de traduire sans ambigu\u00eft\u00e9 les situations rencontr\u00e9es et les actions entreprises durant leur permanence, la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019am\u00e9liorer la qualit\u00e9 des donn\u00e9es retranscrites lors des gardes s\u2019est impos\u00e9e \u00e0 eux.<\/p>\n<p>Optimiser la performance des transmissions en ciblant des indicateurs sp\u00e9cifiques (sources de donn\u00e9es exploitables dans une d\u00e9marche continue d\u2019am\u00e9lioration des pratiques) demeure le fil conducteur de ce projet.<\/p>\n<h2>Historique des transmissions des cadres de sant\u00e9 de permanence au CHU de Toulouse<\/h2>\n<p>Hier encore, le compte-rendu de chaque \u00e9v\u00e9nement survenu durant la permanence \u00e9tait rapport\u00e9 sous forme d\u2019un texte libre int\u00e9gr\u00e9 dans un tableau prenant la forme de donn\u00e9es originales, archiv\u00e9es mais difficilement exploitables.<\/p>\n<p>Le contenu des transmissions des cadres de permanence s\u2019est progressivement centr\u00e9 autour d\u2019\u00e9v\u00e9nements pr\u00e9sentant un risque potentiel pour la qualit\u00e9, la s\u00e9curit\u00e9 dans la prise en charge du patient et un risque juridique. Elles rendent compte des r\u00e9ponses donn\u00e9es apr\u00e8s analyse et mobilisation d\u2019une combinaison appropri\u00e9e entre les ressources proc\u00e9durales et conditionnelles existantes (fiches r\u00e9flexes). Exercice rendu parfois difficile devant la singularit\u00e9 des situations rencontr\u00e9es et qui demande au cadre de sant\u00e9 de permanence une capacit\u00e9 d\u2019adaptation pour y r\u00e9pondre. Il est attendu que ces r\u00e9ponses soient adapt\u00e9es, contextualis\u00e9es, et ce dans le respect des droits des patients, de la r\u00e9glementation, de la s\u00e9curit\u00e9 et de la qualit\u00e9 de la prise en charge.<\/p>\n<p>De plus, les qualificatifs utilis\u00e9s, lors de la description des situations ou \u00e9v\u00e9nements rencontr\u00e9s, pouvaient faire l\u2019objet d\u2019interpr\u00e9tations et \u00eatre pr\u00e9judiciables en cas de contentieux. \u00c0 cela s\u2019ajoute une lecture quelquefois diff\u00e9renci\u00e9e des \u00e9v\u00e9nements rapport\u00e9s, pouvant s\u2019expliquer en partie par le statut, le r\u00f4le et l\u2019identit\u00e9 professionnelle de chaque cat\u00e9gorie de lecteurs (directeurs de soins, cadres sup\u00e9rieurs de sant\u00e9 de p\u00f4les, cadres de sant\u00e9 de proximit\u00e9).<\/p>\n<p>La litt\u00e9rature, de son c\u00f4t\u00e9, \u00e9voque cette notion de variabilit\u00e9 comme \u00ab <em>une caract\u00e9ristique importante des pratiques des professionnels de sant\u00e9, de l\u2019organisation du syst\u00e8me de sant\u00e9 et de leurs r\u00e9sultats\u2008<\/em><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup> \u00bb.<\/p>\n<h1>Origine du projet<\/h1>\n<p>Forts de ce contexte et de ce constat, dans le cadre d\u2019une d\u00e9marche commune d\u2019\u00e9valuation des pratiques professionnelles (EPP), les cadres de sant\u00e9 de nuit des h\u00f4pitaux universitaires de Toulouse ont men\u00e9 une r\u00e9flexion autour des questions suivantes :<\/p>\n<ul>\n<li>comment relater une situation contextuelle en restant sur des termes factuels ?<\/li>\n<li>comment les \u00e9v\u00e9nements rapport\u00e9s peuvent-ils servir la qualit\u00e9, la s\u00e9curit\u00e9 de la prise en charge des patients ainsi que l\u2019am\u00e9lioration des organisations, la gestion des ressources humaines et mat\u00e9rielles\u00a0?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Un travail de recherche pr\u00e9alable sur plusieurs \u00e9tablissements de sant\u00e9, selon la m\u00e9thode du <em>benchmarking<\/em>, nous a permis de recueillir deux informations :\u00a0 il n\u2019existe pas de r\u00e9pertoire de cibles cadres ni aucun support sp\u00e9cifique d\u00e9di\u00e9 aux transmissions.<\/p>\n<p>Un premier groupe de travail, compos\u00e9 de cadres de sant\u00e9 de nuit, a pour objectif de mener une r\u00e9flexion sur l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 des transmissions, du traitement des donn\u00e9es recueillies et sur la simplification de l\u2019acc\u00e8s aux ressources proc\u00e9durales.<\/p>\n<p>Dans un premier temps, un support unique destin\u00e9 \u00e0 la r\u00e9daction des \u00e9v\u00e9nements survenus lors des permanences des cadres de sant\u00e9 est \u00e9labor\u00e9. Il prendra la forme d\u2019un tableau privil\u00e9giant la d\u00e9marche analytique et analogique avec la d\u00e9marche de soins infirmiers : \u00e9v\u00e9nements\/mesures prises\/r\u00e9sultats. Ce support ainsi harmonis\u00e9 sera transmis \u00e0 la fin de chaque permanence \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale des soins, \u00e0 l\u2019encadrement sup\u00e9rieur et aux cadres de proximit\u00e9.<\/p>\n<p>Dans un second temps, le groupe de travail int\u00e8gre les cadres de sant\u00e9 de jour repr\u00e9sentant plusieurs sp\u00e9cialit\u00e9s (psychiatrie, p\u00e9diatrie\u2026). Le r\u00e9sultat obtenu est la r\u00e9alisation d\u2019un r\u00e9pertoire de cibles manag\u00e9riales regroup\u00e9es en famille de cibles. Valid\u00e9 par la direction des soins, il est constitu\u00e9 d\u2019un ensemble de mots cl\u00e9s faisant r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 des \u00e9v\u00e9nements pr\u00e9valents rencontr\u00e9s. Appuy\u00e9 sur la logique du parcours patient (de son admission \u00e0 sa sortie), il pr\u00e9sente l\u2019avantage d\u2019\u00eatre centr\u00e9 sur l\u2019usager et la satisfaction de ses besoins en tenant compte des interfaces et des supports logistiques.<\/p>\n<p>En parall\u00e8le, un second groupe, compos\u00e9 de directeurs de soins, de cadres de sant\u00e9 de nuit et du cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9 de nuit, va permettre de relier ces transmissions \u00e0 des proc\u00e9dures d\u00e9finies dans un classeur sp\u00e9cifique : le classeur informatis\u00e9 de proc\u00e9dures appel\u00e9 \u00ab classeur H24 \u00bb des h\u00f4pitaux universitaires de Toulouse. Accessible de n\u2019importe quel poste de travail, cet outil r\u00e9pond \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019apporter une aide adapt\u00e9e \u00e0 la r\u00e9solution de situations et\/ou d\u2019\u00e9v\u00e9nements rencontr\u00e9s.<\/p>\n<h1>Le projet vis\u00e9 : rendre les transmissions fonctionnelles<\/h1>\n<h2>Objectifs<\/h2>\n<p>Les objectifs poursuivis sont la ma\u00eetrise des flux de donn\u00e9es (par la cr\u00e9ation d\u2019un support standardis\u00e9, d\u2019une circulation des donn\u00e9es d\u00e9finies et d\u2019un archivage fiable) et la cr\u00e9ation d\u2019indicateurs valides, exploitables et pertinents. En outre, le projet doit prendre en compte les besoins utilisateurs (ergonomie des logiciels et choix des donn\u00e9es trait\u00e9es).<\/p>\n<h2>M\u00e9thodologie retenue<\/h2>\n<p>La m\u00e9thodologie adopt\u00e9e suit le cycle de vie d\u2019un syst\u00e8me d\u2019information <sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>. La r\u00e9daction d\u2019un cahier des charges et d\u2019un r\u00e9pertoire de cibles formalise les deux premi\u00e8res \u00e9tapes qui permettent la constitution d\u2019un mod\u00e8le conceptuel de donn\u00e9es qui structurera le logiciel de transmissions cibl\u00e9es, en l\u2019occurrence une base de donn\u00e9es relationnelles. Ce mod\u00e8le se construit d\u2019une part sur une analogie avec les transmissions cibl\u00e9es infirmi\u00e8res, d\u2019autre part sur une mod\u00e9lisation processus de la prise en charge du patient. La d\u00e9finition d\u2019un r\u00e9pertoire de cibles des cadres de sant\u00e9 de permanence par un groupe sp\u00e9cifique ach\u00e8ve l\u2019\u00e9tape de conception du projet.<\/p>\n<p>La phase de d\u00e9veloppement comprend deux volets :<\/p>\n<ul>\n<li>r\u00e9alisation et mise en \u0153uvre d\u2019une solution logicielle permettant la r\u00e9daction des transmissions des cadres de permanence et l\u2019alimentation d\u2019une base de donn\u00e9es ;<\/li>\n<li>cr\u00e9ation des indicateurs statistiques, s\u2019appuyant sur les donn\u00e9es des transmissions, en vue d\u2019une exploitation.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Une premi\u00e8re exploitation d\u00e9butera par l\u2019analyse des donn\u00e9es relatives \u00e0 une cible. Enfin, l\u2019\u00e9volution du projet sera envisag\u00e9e ainsi que ses perspectives.<\/p>\n<h2>Construction du mod\u00e8le conceptuel de donn\u00e9es<\/h2>\n<p>La construction du mod\u00e8le conceptuel de donn\u00e9es doit r\u00e9pondre \u00e0 deux exigences :<\/p>\n<ul>\n<li>une d\u00e9finition des groupes de donn\u00e9es et des cibles significatives et univoques d\u00e9crivant les situations pr\u00e9valentes sur lesquelles interviennent les cadres de sant\u00e9. Cela constitue une contrainte structurelle et logique majeure, li\u00e9e \u00e0 la constitution d\u2019une base de donn\u00e9es et \u00e0 leur traitement statistique ;<\/li>\n<li>une traduction objective et exhaustive des \u00e9v\u00e9nements prenant en compte le parcours de l\u2019usager dans sa globalit\u00e9. En pratique, les situations doivent int\u00e9grer ses besoins, ses droits, la r\u00e9glementation et l\u2019organisation de l\u2019institution.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces exigences am\u00e8nent \u00e0 adopter un mod\u00e8le d\u2019analyse fonctionnel concernant les structures, les processus et les r\u00e9sultats.<\/p>\n<h2>Analogie avec les transmissions cibl\u00e9es infirmi\u00e8res<\/h2>\n<p>Notre choix s\u2019est port\u00e9 sur une m\u00e9thodologie s\u2019inspirant de la d\u00e9marche de raisonnement des transmissions cibl\u00e9es infirmi\u00e8res d\u00e9velopp\u00e9e par Marie-Claude Leng :<\/p>\n<ul>\n<li>les transmissions reposent sur une organisation commune des donn\u00e9es : cibles, donn\u00e9es-actions et r\u00e9sultats pour les transmissions du dossier de soin<em> versus<\/em> \u00e9v\u00e9nements, mesures prises et r\u00e9sultats pour les transmissions des cadres de permanence ;<\/li>\n<li>la d\u00e9marche analytique est \u00e0 la base de la prise de d\u00e9cision ;<\/li>\n<li>le mod\u00e8le de raisonnement est connu des utilisateurs ;<\/li>\n<li>cette analogie facilitera l\u2019appropriation de l\u2019outil par les utilisateurs, ce qui nous am\u00e8ne \u00e0 proposer le sch\u00e9ma op\u00e9rationnel ci-dessous.<\/li>\n<\/ul>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_481_01\">figure 1<\/button><div id=\"enc_2013_481_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 1<\/span><\/p>\n<h2>Sch\u00e9ma op\u00e9rationnel des transmissions cibl\u00e9es cadres<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-27522\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_481_01.png\" alt=\"ill_2013_481_01\" width=\"600\" height=\"749\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_481_01.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_481_01-240x300.png 240w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h2>Processus g\u00e9n\u00e9ral de prise en charge du patient<\/h2>\n<p>La d\u00e9marche processus, fondatrice du chemin clinique, a \u00e9t\u00e9 choisie pour d\u00e9crire les diff\u00e9rentes \u00e9tapes du soin : \u00ab <em>Centr\u00e9 autour du patient, le chemin clinique a pour but de d\u00e9crire, pour une pathologie donn\u00e9e, tous les \u00e9l\u00e9ments du processus de prise en charge en suivant le parcours du patient<\/em>\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>. \u00bb<\/p>\n<h2>Constitution d\u2019un r\u00e9pertoire commun : cibles des transmissions des cadres de sant\u00e9<\/h2>\n<h3>\u00c9laboration de la cible manag\u00e9riale<\/h3>\n<p>La transmission cibl\u00e9e cadre (TCC) s\u2019\u00e9labore \u00e0 partir d\u2019une cible manag\u00e9riale. Elle constitue l\u2019\u00e9v\u00e9nement survenu pendant la permanence et fait l\u2019objet d\u2019une analyse situationnelle. Elle amorce le point de d\u00e9part d\u2019une d\u00e9marche d\u00e9cisionnelle\u00a0et s\u2019inscrit dans un processus de mesures \u00e0 prendre et \u00e0 \u00e9valuer. Elle propose une r\u00e9ponse factuelle, adapt\u00e9e et synth\u00e9tique, \u00e0 un \u00e9v\u00e9nement donn\u00e9. Les TCC sont le r\u00e9sultat d\u2019un raisonnement diagnostique, en ad\u00e9quation avec les proc\u00e9dures qui s\u2019y rattachent, au service de la continuit\u00e9 des soins et des missions de l\u2019encadrement. L\u2019acc\u00e8s \u00e0 la ressource \u00e0 partir de la cible s\u2019impose comme un outil incontournable d\u2019aide \u00e0 la d\u00e9cision.<\/p>\n<p>La <em>figure 2<\/em> d\u00e9crit le cycle de vie d\u2019une cible.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_481_02\">figure 2<\/button><div id=\"enc_2013_481_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 2<\/span><\/p>\n<h2>Cycle de vie d\u2019une cible cadre<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-27523\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_481_02.png\" alt=\"ill_2013_481_02\" width=\"600\" height=\"309\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_481_02.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_481_02-300x155.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Ce travail fait appara\u00eetre des points de convergence entre le classeur H24 et le r\u00e9pertoire des cibles manag\u00e9riales, ouvrant ainsi une perspective de lien avec les ressources documentaires. La pertinence des mesures prises r\u00e9side en la cr\u00e9ation d\u2019un lien direct entre les cibles et les ressources proc\u00e9durales gr\u00e2ce aux mots cl\u00e9s. Cela permet d\u2019atteindre un double objectif : \u00eatre guid\u00e9 dans l\u2019analyse d\u2019une situation et faciliter l\u2019exploitation des donn\u00e9es recueillies. Pour cela, un logiciel informatique adapt\u00e9 permettra l\u2019am\u00e9lioration du traitement et l\u2019exploitation des donn\u00e9es.<\/p>\n<h2>Un groupe utilisateur indispensable<\/h2>\n<p>L\u2019Anaes rappelle quelques principes importants concernant la cr\u00e9ation d\u2019indicateurs : \u00ab <em>Le domaine d\u2019utilisation d\u2019un indicateur d\u00e9pend en grande partie de l\u2019objectif que souhaite atteindre celui qui le choisit, le met en \u0153uvre et en exploite les r\u00e9sultats [\u2026]. Un indicateur n\u2019a de sens qu\u2019accompagn\u00e9 de ses \u00e9l\u00e9ments d\u2019interpr\u00e9tation, notamment les crit\u00e8res pr\u00e9cis de sa d\u00e9finition et le contexte de sa mise en \u0153uvre<\/em>\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>. \u00bb Ces deux arguments soulignent l\u2019importance de la constitution d\u2019un groupe utilisateur, incluant l\u2019ensemble des cadres de permanence qui participent \u00e0 la d\u00e9finition des indicateurs et \u00e0 leur exploitation. La mission de ce groupe dans la phase maintenance du projet sera d\u2019assurer le suivi et la mise \u00e0 jour du r\u00e9pertoire des cibles.<\/p>\n<h2>R\u00e9alisation d\u2019une solution logicielle<\/h2>\n<p>Compl\u00e9tant le mod\u00e8le conceptuel de donn\u00e9es, le point de vue utilisateur a \u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9 et des r\u00e8gles d\u2019ergonomie ont pu \u00eatre int\u00e9gr\u00e9es. Cette double approche concepteur\/utilisateur a g\u00e9n\u00e9r\u00e9 le mod\u00e8le pr\u00e9sent\u00e9 \u00e0 la <em>figure 3<\/em>.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_481_03\">figure 3<\/button><div id=\"enc_2013_481_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 3<\/span><\/p>\n<h2>\u00c9tapes de mod\u00e9lisation informatique d\u2019une cible cadre<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-27517\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_481_03.png\" alt=\"ill_2013_481_03\" width=\"600\" height=\"554\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_481_03.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_481_03-300x277.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Dans cette illustration, les donn\u00e9es se partagent en trois groupes :<\/p>\n<ul>\n<li>identification du r\u00e9dacteur et de la transmission ;<\/li>\n<li>cat\u00e9gorisation de l\u2019\u00e9v\u00e9nement : quatre \u00e9l\u00e9ments de cat\u00e9gorisation sont envisag\u00e9s. L\u2019\u00e9v\u00e9nement peut \u00eatre compl\u00e9t\u00e9 par des fanions pr\u00e9cisant certaines caract\u00e9ristiques particuli\u00e8res (population concern\u00e9e, proc\u00e9dure engag\u00e9e). Par exemple, sortie \u00e0 l\u2019insu du service d\u2019un mineur, mineur \u00e9tant le fanion ;<\/li>\n<li>description de l\u2019\u00e9v\u00e9nement en texte libre selon une grille du type donn\u00e9es, actions, r\u00e9sultats.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les analyses statistiques futures seront aliment\u00e9es principalement par le second groupe de donn\u00e9es (cat\u00e9gorisation).<\/p>\n<h1>Premiers r\u00e9sultats<\/h1>\n<h2>Exploitation d\u2019une cible : l\u2019absent\u00e9isme impromptu<\/h2>\n<p>L\u2019exploitation approfondie d\u2019une cible a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e : la cible Gestion des ressources humaines-Absent\u00e9isme impromptu a \u00e9t\u00e9 choisie. L\u2019absent\u00e9isme impromptu a \u00e9t\u00e9 d\u00e9fini comme \u00ab <em>toute absence port\u00e9e \u00e0 la connaissance du cadre de sant\u00e9 pendant la permanence, moins de 24 heures avant la prise de poste th\u00e9orique<\/em> \u00bb. Un logiciel d\u00e9di\u00e9 a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9 \u00e0 l\u2019ensemble des cadres de sant\u00e9 et est utilis\u00e9 lors des permanences. Parmi les donn\u00e9es renseign\u00e9es :<\/p>\n<ul>\n<li>le motif \u00e9nonc\u00e9 par l\u2019agent,<\/li>\n<li>la date et l\u2019heure d\u2019appel,<\/li>\n<li>la date pr\u00e9visionnelle de l\u2019absence,<\/li>\n<li>l\u2019horaire de la vacation initialement pr\u00e9vue,<\/li>\n<li>le grade et l\u2019unit\u00e9 d\u2019affectation de l\u2019agent,<\/li>\n<li>les solutions apport\u00e9es.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces donn\u00e9es sont \u00e9tudi\u00e9es de fa\u00e7on r\u00e9trospective sur 2011 et analys\u00e9es mensuellement pour 2012. Les r\u00e9sultats font l\u2019objet d\u2019une pr\u00e9sentation \u00e0 l\u2019ensemble des cadres de sant\u00e9 de p\u00f4les de l\u2019institution. L\u2019analyse statistique est principalement descriptive : elle a abouti \u00e0 la construction d\u2019indicateurs tels que le d\u00e9lai d\u2019annonce avant l\u2019heure th\u00e9orique de prise de poste. La collecte d\u2019informations a fait appara\u00eetre la n\u00e9cessit\u00e9 de cr\u00e9er un indicateur inattendu : la d\u00e9couverte d\u2019absent\u00e9isme. Cet indicateur se d\u00e9finit comme une absence d\u00e9clar\u00e9e apr\u00e8s l\u2019heure de prise de poste th\u00e9orique. D\u2019autres donn\u00e9es ont \u00e9t\u00e9 relev\u00e9es telles que l\u2019absent\u00e9isme li\u00e9 \u00e0 un \u00e9v\u00e9nement climatique aigu (pr\u00e9cipitations neigeuses).<\/p>\n<h2>Apports de l\u2019exploitation statistique des indicateurs<\/h2>\n<p>Ce premier test est riche d\u2019enseignements, en premier lieu\u00a0 une harmonisation des donn\u00e9es saisies dans les transmissions des cadres de permanence. Ensuite, l\u2019analyse de ces indicateurs a permis d\u2019objectiver plusieurs r\u00e9alit\u00e9s de terrain :<\/p>\n<ul>\n<li>la mise en \u00e9vidence du d\u00e9lai d\u2019annonce post-prise de poste,<\/li>\n<li>le d\u00e9lai bref entre l\u2019annonce et la prise de poste,<\/li>\n<li>l\u2019intensit\u00e9 de l\u2019impact sur l\u2019absent\u00e9isme d\u2019un \u00e9v\u00e9nement exceptionnel (les pr\u00e9cipitations neigeuses de f\u00e9vrier 2012).<\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019exploitation statistique des indicateurs peut orienter l\u2019action manag\u00e9riale et institutionnelle :<\/p>\n<ul>\n<li>du point de vue du cadre de sant\u00e9, la n\u00e9cessit\u00e9 de d\u00e9velopper des strat\u00e9gies de remplacements rapides et efficaces est soulign\u00e9e par un d\u00e9lai d\u2019annonce m\u00e9dian court ;<\/li>\n<li>d\u2019un point de vue g\u00e9n\u00e9ral, la criticit\u00e9 \u00e9lev\u00e9e d\u2019un \u00e9v\u00e9nement climatique invite \u00e0 mener une r\u00e9flexion sur l\u2019opportunit\u00e9 d\u2019un plan de pr\u00e9vention de l\u2019absent\u00e9isme sp\u00e9cifique.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces premiers r\u00e9sultats confirment que les TCC apportent effectivement une aide \u00e0 la d\u00e9cision, tant op\u00e9rationnelle que strat\u00e9gique.<\/p>\n<h1>Perspectives<\/h1>\n<h2>Poursuite du d\u00e9veloppement logiciel<\/h2>\n<p>Les versions des logiciels exploit\u00e9s ont pour objectif d\u2019assurer une migration souple vers la base de donn\u00e9es qui constituera la version finale du logiciel des transmissions cibl\u00e9es.<\/p>\n<h2>Avenir<\/h2>\n<p>L\u2019outil TCC invite \u00e0 une collaboration plus \u00e9troite entre le niveau strat\u00e9gique et le niveau op\u00e9rationnel. Il se positionne comme un syst\u00e8me de communication permettant de faire circuler les informations sans pertes ni distorsions. Son informatisation le rend fonctionnel et convivial. Il permet \u00e0 la fois un flux ascendant, permettant de remonter les informations du terrain, et un flux descendant, posant le cadre institutionnel aupr\u00e8s des acteurs de terrain.<\/p>\n<p>Or, le b\u00e9n\u00e9fice attendu va au-del\u00e0 d\u2019un simple outil de communication. Les donn\u00e9es peuvent \u00eatre analys\u00e9es en termes quantitatifs et qualitatifs. La mise \u00e0 disposition d\u2019\u00e9tudes statistiques sur les cibles\/\u00e9v\u00e9nements permet un pilotage objectif. La construction de plans d\u2019actions ou la mise en \u0153uvre de nouvelles proc\u00e9dures pourront \u00eatre objectiv\u00e9es par des mesures op\u00e9rationnelles, tenant compte non seulement des contingences institutionnelles, l\u00e9gales et r\u00e9glementaires mais aussi des difficult\u00e9s de terrain.<\/p>\n<p>L\u2019analyse des indicateurs permettra aussi de suivre l\u2019\u00e9volution des d\u00e9marches engag\u00e9es en facilitant et en syst\u00e9matisant le suivi. Cet outil offre un excellent retour sur investissement en termes d\u2019am\u00e9lioration des pratiques de soins, de gestion manag\u00e9riale, de communication et de pilotage. Il se propose de relier directement le sommet strat\u00e9gique et le centre op\u00e9rationnel. Fonctionnel dans sa conception, il se veut \u00e9volutif afin de r\u00e9pondre aux attentes de ses utilisateurs. Facile d\u2019utilisation, il s\u2019appuie sur un th\u00e9saurus innovant pour la collecte d\u2019informations. Son informatisation le rend fiable et performant.<\/p>\n<h2>Les freins au projet<\/h2>\n<ul>\n<li>La mobilisation des ressources informatiques n\u00e9cessaires \u00e0 une circulation et au stockage automatis\u00e9 des donn\u00e9es.<\/li>\n<li>Le temps de conception des programmes.<\/li>\n<li>La n\u00e9cessit\u00e9 de sensibiliser les utilisateurs \u00e0 la mod\u00e9lisation processus de l\u2019institution.<\/li>\n<\/ul>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Cet outil est bien plus qu\u2019un syst\u00e8me de communication d\u2019informations. Il s\u2019accorde avec un environnement complexe et contraignant, tant au niveau des exigences des tutelles que de la qualit\u00e9 des services prodigu\u00e9s aux usagers. Il renforce les liens entre la base op\u00e9rationnelle, productrice de soins, et le sommet strat\u00e9gique, d\u00e9cisionnaire et pilote d\u2019une institution.<\/p>\n<p>Sa fonction d\u2019information montante se pr\u00e9sente comme une aide au pilotage, fournissant des donn\u00e9es de terrain fiables en temps r\u00e9el. B\u00e9n\u00e9ficiant de l\u2019expertise des soignants, ces donn\u00e9es traduisent une r\u00e9alit\u00e9 op\u00e9rationnelle. Le d\u00e9cideur peut ainsi directement les utiliser pour les int\u00e9grer aux autres param\u00e8tres n\u00e9cessaires au pilotage efficace d\u2019une institution, d\u2019un p\u00f4le, voire d\u2019une unit\u00e9 fonctionnelle.<\/p>\n<p>Sa fonction d\u2019information descendante se pr\u00e9sente comme une aide \u00e0 la d\u00e9cision, \u00e0 partir de la base de donn\u00e9es proc\u00e9durale et des plans d\u2019actions. Leurs applications peuvent \u00eatre institutionnelles, par p\u00f4le ou par unit\u00e9 fonctionnelle. Cette fonction traduit directement et sans ambigu\u00eft\u00e9 une politique strat\u00e9gique du d\u00e9cideur.<\/p>\n<p>L\u2019\u00e9volutivit\u00e9 de cet outil permet de l\u2019adapter aux changements continus de l\u2019environnement. Conceptuellement inscrit dans une d\u00e9marche qualit\u00e9, cet outil participe \u00e0 l\u2019optimisation du fonctionnement d\u2019une structure de soins. Objectivant le r\u00e9el, et l\u2019accordant aux politiques strat\u00e9giques, il appara\u00eet comme un fil conducteur renfor\u00e7ant les liens entre tous les acteurs institutionnels autour de la prise en charge des usagers.<\/p>\n<p><strong>R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n<p>H.\u2008Mintzberg, <em>Le Manager au quotidien : les 10 r\u00f4les du cadre<\/em>, \u00c9ditions d\u2019Organisation, 2006.<\/p>\n<p>D. Tissier, <em>Le Management situationnel, vers l\u2019autonomie et la responsabilisation<\/em>, Insep Consulting, 2001.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffAu fil des r\u00e9formes, les cadres de sant\u00e9 ont vu leurs pratiques manag\u00e9riales \u00e9voluer ; de nouvelles responsabilit\u00e9s leur ont \u00e9t\u00e9 confi\u00e9es. En lien constant entre niveau op\u00e9rationnel et niveau strat\u00e9gique, ils participent \u00e0 la mise en \u0153uvre de projets institutionnels et d\u00e9veloppent des strat\u00e9gies actives pour mener \u00e0 bien leurs missions d\u2019encadrement de proximit\u00e9 ou transversales. Associ\u00e9s \u00e0 une performance organisationnelle de leur \u00e9tablissement, les cadres de sant\u00e9 de nuit des h\u00f4pitaux universitaires de Toulouse ont \u00e9labor\u00e9 un outil de transmissions informatis\u00e9 susceptible d\u2019\u00eatre g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9 \u00e0 toute l\u2019institution et qui s\u2019av\u00e8re pr\u00e9senter, au-del\u00e0 de leurs attentes, de nombreux int\u00e9r\u00eats en termes d\u2019exploitation de donn\u00e9es via l\u2019utilisation d\u2019indicateurs sp\u00e9cifiques. 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