{"id":15555,"date":"2013-10-01T00:00:00","date_gmt":"2013-09-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/tableaux-de-bord-a-lhopital\/"},"modified":"2018-03-07T17:36:09","modified_gmt":"2018-03-07T16:36:09","slug":"tableaux-de-bord-a-lhopital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/tableaux-de-bord-a-lhopital\/","title":{"rendered":"Tableaux de bord \u00e0 l\u2019h\u00f4pital"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>Depuis une dizaine d\u2019ann\u00e9es, on constate un encouragement institutionnel \u00e0 la cr\u00e9ation de tableaux de bord dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9. Cette incitation ne s\u2019est pas mat\u00e9rialis\u00e9e par un d\u00e9cret ou un r\u00e8glement pr\u00e9cis sur la n\u00e9cessit\u00e9 de mettre en place un ensemble d\u2019indicateurs permettant de piloter un \u00e9tablissement ou un p\u00f4le.<\/p>\n<p>C\u2019est davantage par l\u2019interm\u00e9diaire de leurs diverses agences (Anap, HAS, ARS) que les autorit\u00e9s de tutelle ont largement diffus\u00e9 l\u2019id\u00e9e qu\u2019il \u00e9tait important de d\u00e9velopper la mesure de la performance sous forme de tableaux de bord comportant des indicateurs vari\u00e9s. Une r\u00e9flexion approfondie sur les indicateurs a d\u2019ailleurs \u00e9t\u00e9 publi\u00e9e par l\u2019Anap en 2010 sous le titre \u00ab Piloter l\u2019activit\u00e9, mesurer l\u2019efficience \u00bb. Ce document est un r\u00e9pertoire d\u2019indicateurs extr\u00eamement d\u00e9taill\u00e9, relatifs \u00e0 des fonctions cliniques et m\u00e9dico-techniques (bloc, ambulatoire, imagerie, radioth\u00e9rapie\u2026) et \u00e0 certaines fonctions supports (facturation\/recouvrement, maintenance, restauration\u2026). En effet, pour chaque indicateur, il existe une fiche tr\u00e8s structur\u00e9e qui mentionne sa d\u00e9finition, le d\u00e9tail de sa production, sa diffusion, et fournit les valeurs de r\u00e9f\u00e9rences n\u00e9cessaires pour sa comparaison. En revanche, il existe peu de documents r\u00e9cents \u00e9manant des agences prescrivant des proc\u00e9d\u00e9s d\u2019\u00e9laboration d\u2019un tableau de bord. Si les managers hospitaliers disposent de nombreux indicateurs, ils n\u2019ont pas pour autant de m\u00e9thodes leur permettant de choisir les indicateurs pertinents. De m\u00eame, les modalit\u00e9s d\u2019utilisation de ces tableaux de bord ne sont pas clairement explicit\u00e9es. Ces absences de prescriptions conduisent parfois \u00e0 des situations paradoxales : l\u2019\u00e9tablissement dispose de nombreux indicateurs, peu suivis et pas toujours en ad\u00e9quation avec ses probl\u00e9matiques. Sans rentrer dans des consid\u00e9rations m\u00e9thodologiques complexes, le suivi des contrats pluriannuels d\u2019objectifs et de moyen (CPOM) et\/ou des contrats pourraient constituer un excellent point de d\u00e9part concret pour la construction de tableaux de bord. Or, nous avons parfois constat\u00e9 qu\u2019au sein des \u00e9tablissements, il n\u2019y avait pas toujours de lien entre ces deux outils.<\/p>\n<p>Cette absence de m\u00e9thodologie de construction conduit, en pratique, \u00e0 des formes diversifi\u00e9es de tableaux de bord d\u2019\u00e9tablissement et\/ou de p\u00f4le avec n\u00e9anmoins quatre caract\u00e9ristiques communes :<\/p>\n<ul>\n<li>l\u2019hypertrophie des informations relatives \u00e0 l\u2019activit\u00e9, qui se limitent parfois \u00e0 de simples extractions du logiciel PMSI Pilot ;<\/li>\n<li>l\u2019orientation financi\u00e8re tr\u00e8s marqu\u00e9e des tableaux de bord. Dans la plupart des cas, il s\u2019agit d\u2019un suivi des d\u00e9penses d\u2019une p\u00e9riode \u00e0 l\u2019autre et, pour les p\u00f4les, ces informations figurent dans un \u00e9tat trimestriel des recettes et des charges directes\u00a0;<\/li>\n<li>pour certains indicateurs, il n\u2019existe pas toujours de r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 des cibles ou \u00e0 un objectif ;<\/li>\n<li>le prisme financier apparent est certainement li\u00e9 \u00e0 la quatri\u00e8me caract\u00e9ristique qui se traduit par l\u2019existence d\u2019indicateurs tr\u00e8s dispers\u00e9s. Ils ne figurent pas sur un m\u00eame document et sont ainsi peu partag\u00e9s par les diff\u00e9rents acteurs. Par exemple, les indicateurs de qualit\u00e9 franchissent rarement les fronti\u00e8res du d\u00e9partement qualit\u00e9, sauf \u00e0 l\u2019occasion d\u2019une r\u00e9union de CME. De m\u00eame, les indicateurs RH sur l\u2019absent\u00e9isme sont localement suivis par la direction des soins et ne le sont pas n\u00e9cessairement par les p\u00f4les.<\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019insuffisance de partage des indicateurs diss\u00e9min\u00e9s au sein de l\u2019\u00e9tablissement peut s\u2019expliquer \u00e9galement par des utilisations diversifi\u00e9es. Les r\u00e9unions de suivi ne sont pas toujours r\u00e9guli\u00e8res. De plus, l\u2019examen des tableaux de bord n\u2019est pas toujours consid\u00e9r\u00e9 comme une priorit\u00e9 par la direction g\u00e9n\u00e9rale, qui d\u00e9l\u00e8gue parfois cette t\u00e2che \u00e0 la direction financi\u00e8re. Dans plusieurs cas, de mani\u00e8re surprenante, on constate que les acteurs, notamment les m\u00e9decins, adoptent une attitude de conformit\u00e9 par rapport aux r\u00e8gles d\u00e9finies par l\u2019\u00e9tablissement plut\u00f4t qu\u2019une attitude de rejet. Pourtant, les contraintes que les tableaux de bord imposent ne sont pas n\u00e9gligeables et les acteurs expriment de r\u00e9elles interrogations sur l\u2019utilit\u00e9 de leur suivi.<\/p>\n<p><em>In fine<\/em>, les pratiques restent tr\u00e8s h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes et \u00e9loign\u00e9es des objectifs et on est bien loin des pr\u00e9conisations de la th\u00e9orie sur un pilotage multidimensionnel de la performance.<\/p>\n<h1>Quelques \u00e9l\u00e9ments de th\u00e9orie<\/h1>\n<p>Le concept de tableau de bord est le plus souvent associ\u00e9 \u00e0 un renouvellement du regard port\u00e9 sur performance, en particulier son caract\u00e8re multidimensionnel : son contenu ne doit pas se limiter \u00e0 la seule dimension financi\u00e8re sans pour autant remettre en cause la finalit\u00e9 de cr\u00e9ation de valeur pour les actionnaires dans le cas d\u2019une entreprise ou d\u2019un \u00e9tablissement priv\u00e9. Le tableau de bord conduit les organisations \u00e0 identifier et \u00e0 mesurer les leviers cette cr\u00e9ation de valeur qui se traduisent par des indicateurs et des objectifs non financiers. Compte tenu du caract\u00e8re intrins\u00e8quement multidimensionnel de la performance dans les h\u00f4pitaux, puisque ses finalit\u00e9s sont multiples (qualit\u00e9 des soins, s\u00e9curit\u00e9, optimisation des structures, ma\u00eetrise des d\u00e9penses, etc.), cet instrument semble donc <em>a priori<\/em> adapt\u00e9 \u00e0 ce contexte.<\/p>\n<p>Au-del\u00e0 de cette orientation globale, la litt\u00e9rature associe au tableau de bord de nombreuses fonctions possibles : d\u00e9cliner la strat\u00e9gie, servir de support \u00e0 des comparaisons (<em>benchmarking<\/em>), prendre des d\u00e9cisions, dynamiser, contr\u00f4ler\u2026 Face \u00e0 la diversit\u00e9 de ces fonctions, il n\u2019est pas possible d\u2019imaginer un tableau de bord universel susceptible de les remplir.<\/p>\n<p>Pour illustrer ce propos, nous pr\u00e9sentons deux id\u00e9aux types de tableaux de bord identifi\u00e9s par Saulpic et al.\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup> : le tableau de bord de pilotage et le tableau de bord panoramique.<\/p>\n<p style=\"margin: .1pt 0cm .1pt 0cm;\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_500_01\">tableau 1<\/button><div id=\"enc_2013_500_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>Deux mod\u00e8les de tableaux de bord<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-27508\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_500_01.png\" alt=\"ill_2013_500_01\" width=\"600\" height=\"378\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_500_01.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_500_01-300x189.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div><\/p>\n<p>Comme tous les id\u00e9aux types, il ne s\u2019agit pas de dispositifs que l\u2019on peut rencontrer en pratique, mais d\u2019\u00e9l\u00e9ments coh\u00e9rents par rapport auxquels il est possible d\u2019appr\u00e9cier des pratiques ou des projets. Par ailleurs, ces deux id\u00e9aux types ne pr\u00e9tendent pas couvrir tous les types de tableaux de bord. Mais ils illustrent bien l\u2019id\u00e9e qu\u2019il peut exister des diff\u00e9rences significatives dans la fa\u00e7on de concevoir et d\u2019utiliser ces outils.<\/p>\n<p>La litt\u00e9rature propose plusieurs m\u00e9thodologies des constructions\u00a0de tableaux de bord, dont les m\u00e9thodes Ovar et BSC<sup>\u00a0(2)<\/sup>. Bien que diff\u00e9rentes, ces m\u00e9thodologies reposent sur quelques principes cl\u00e9s communs. En particulier, le choix des indicateurs doit d\u00e9couler d\u2019une r\u00e9flexion sur les objectifs. Ainsi, avant de choisir comme indicateur une mesure de la satisfaction des patients, il faut avoir identifi\u00e9 que l\u2019objectif d\u2019am\u00e9lioration de cette satisfaction \u00e9tait suffisamment important pour l\u2019entit\u00e9 consid\u00e9r\u00e9e. Par ailleurs, il faut avoir formul\u00e9 l\u2019objectif de fa\u00e7on suffisamment pr\u00e9cise pour pouvoir s\u2019assurer que l\u2019indicateur choisi correspond bien \u00e0 l\u2019objectif. En outre, ces objectifs doivent \u00eatre reli\u00e9s par des liens de cause \u00e0 effet et constituer ainsi un mod\u00e8le de performance. Enfin, ces m\u00e9thodes visent \u00e0 identifier des indicateurs \u00e0 la fois de levier d\u2019action et de r\u00e9sultat.<\/p>\n<p>Trop souvent, ces m\u00e9thodes sont pr\u00e9sent\u00e9es comme universelles, c\u2019est-\u00e0-dire comme permettant de construire n\u2019importe quel tableau de bord alors qu\u2019elles sont plut\u00f4t adapt\u00e9es \u00e0 la cr\u00e9ation de tableaux de bord correspondant \u00e0 l\u2019id\u00e9al type dit \u00ab de pilotage \u00bb. En effet, elles reposent sur des r\u00e8gles conduisant \u00e0 l\u2019identification d\u2019un nombre limit\u00e9 d\u2019indicateurs correspondant \u00e0 des priorit\u00e9s autour desquelles la direction souhaite s\u2019impliquer.<\/p>\n<p>Ces quelques \u00e9l\u00e9ments visent \u00e0 montrer que la \u00ab th\u00e9orie \u00bb du tableau de bord donne des principes g\u00e9n\u00e9riques et des id\u00e9aux types essentiels pour cadrer des projets de construction et de mise en \u0153uvre de tableaux de bord. Mais, bien qu\u2019utiles, ces principes ne permettent pas de d\u00e9terminer les m\u00e9thodes de construction et les modes d\u2019utilisation correspondant \u00e0 tous les objectifs possibles des tableaux de bord. Il est donc n\u00e9cessaire de d\u00e9finir les objectifs sp\u00e9cifiques poursuivis dans l\u2019\u00e9tablissement consid\u00e9r\u00e9 et d\u2019adapter les principes et m\u00e9thodes existantes \u00e0 ces objectifs et au contexte, puis de d\u00e9finir la fa\u00e7on d\u2019utiliser le tableau de bord dans l\u2019organisation.<\/p>\n<h1>Un exemple de tableau de bord<\/h1>\n<p>Nous illustrons ici par l\u2019exemple l\u2019exp\u00e9rience originale d\u2019un tableau de bord utilis\u00e9 dans une clinique de taille significative. Introduit en 2007, c\u2019est un outil \u00e9tabli pour chaque sp\u00e9cialit\u00e9, produit trimestriellement et qui sert de support \u00e0 des r\u00e9unions semestrielles entre la direction et les m\u00e9decins, en pr\u00e9sence des cadres param\u00e9dicaux.<\/p>\n<h2>Description du tableau de bord<\/h2>\n<p>Il s\u2019agit d\u2019un document d\u2019une dizaine de pages comprenant les \u00e9l\u00e9ments suivants\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>une page pr\u00e9sentant des graphiques avec les s\u00e9jours mensuels en ambulatoire, en hospitalisation compl\u00e8te, et l\u2019activit\u00e9 externe de l\u2019ann\u00e9e en cours, avec une comparaison avec l\u2019ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente, ainsi que la part de l\u2019activit\u00e9 ambulatoire et la dur\u00e9e moyenne des s\u00e9jours ;<\/li>\n<li>une page pr\u00e9sentant les s\u00e9jours mensuels en ambulatoire et en hospitalisation compl\u00e8te et l\u2019activit\u00e9 externe sur 12 mois glissants ;<\/li>\n<li>une page comportant un tableau de r\u00e9partition de l\u2019activit\u00e9 par type d\u2019actes avec une comparaison avec l\u2019ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente et une r\u00e9partition de l\u2019activit\u00e9 globale selon le niveau de s\u00e9v\u00e9rit\u00e9 ;<\/li>\n<li>une page avec le suivi du chiffre d\u2019affaires, une comparaison avec l\u2019ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente et avec l\u2019objectif de l\u2019ann\u00e9e ; un suivi des bornes basses, c\u2019est-\u00e0-dire des s\u00e9jours dont la dur\u00e9e a \u00e9t\u00e9 inf\u00e9rieure \u00e0 la dur\u00e9e th\u00e9orique autoris\u00e9e, avec la perte de chiffre d\u2019affaires associ\u00e9e et un suivi des autres recettes, notamment celles li\u00e9es aux chambres particuli\u00e8res ;<\/li>\n<li>une page analysant le temps d\u2019occupation des salles, notamment le taux de performance (temps consacr\u00e9 aux interventions\/temps disponible) ;<\/li>\n<li>une page pr\u00e9sentant l\u2019origine des patients au travers de cartes de la r\u00e9gion et de codes couleurs ;<\/li>\n<li>deux pages de suivi analytique des d\u00e9penses directes (m\u00e9dicaments, dispositifs m\u00e9dicaux) assorti d\u2019une analyse d\u2019\u00e9cart entre l\u2019ann\u00e9e en cours et l\u2019ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente indiquant l\u2019effet prix et l\u2019effet volume.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Ces \u00e9l\u00e9ments peuvent \u00eatre compl\u00e9t\u00e9s selon les sp\u00e9cialit\u00e9s par des indicateurs sp\u00e9cifiques comme le suivi des activit\u00e9s dont l\u2019autorisation est soumise \u00e0 des seuils.<\/p>\n<p>L\u2019analyse de ce document met en \u00e9vidence plusieurs \u00e9l\u00e9ments :<\/p>\n<ul>\n<li>la pr\u00e9sentation est soign\u00e9e, avec une r\u00e9elle mise en page et l\u2019utilisation de graphiques ;<\/li>\n<li>le document porte essentiellement sur l\u2019activit\u00e9. Les autres dimensions ou leviers de la performance \u2013 qualit\u00e9, co\u00fbts ou ressources humaines \u2013 sont sous-repr\u00e9sent\u00e9s ;<\/li>\n<li>il contient un suivi des d\u00e9penses \u00e0 caract\u00e8re m\u00e9dical (essentiellement les consommations de petits mat\u00e9riels), contr\u00f4lables par l\u2019entit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Par rapport aux recommandations habituelles sur la construction de tableau de bord, il y a bien une ouverture vers une mesure multidimensionnelle de la performance. Celle-ci reste toutefois limit\u00e9e et n\u2019est pas fond\u00e9e sur une analyse syst\u00e9matique des objectifs cl\u00e9s pr\u00e9alable \u00e0 la construction des indicateurs. Mais ces diff\u00e9rences doivent \u00eatre mises en perspective avec le contexte \u2013 clinique en partie priv\u00e9e dans laquelle les \u00e9changes m\u00e9decins\/direction sur des questions m\u00e9dico-\u00e9conomiques \u00e9taient quasi inexistants \u2013 et donc avec les objectifs de la direction de cr\u00e9er des instances nouvelles pour ce dialogue.<\/p>\n<h2>Utilisation<\/h2>\n<p>Ce tableau de bord est diffus\u00e9 \u00e0 l\u2019ensemble de la direction, aux m\u00e9decins et cadres du service concern\u00e9. Deux fois par an, il sert de support \u00e0 une r\u00e9union impliquant la direction g\u00e9n\u00e9rale et les professionnels du service. Le tableau de bord y est comment\u00e9 par la responsable du contr\u00f4le de gestion et diff\u00e9rents sujets de nature m\u00e9dico-\u00e9conomique sont abord\u00e9s au fur et \u00e0 mesure du commentaire. Ces \u00e9changes conduisent \u00e0 des d\u00e9cisions, par exemple le fait de maintenir dans le service les vacations d\u2019un chirurgien partant \u00e0 la retraite et de faire un point sp\u00e9cifique \u00e0 horizon de trois mois sur l\u2019utilisation de ces vacations.<\/p>\n<p>Ce ne sont pas les analyses du tableau de bord, par exemple la mise en \u00e9vidence de certains \u00e9carts par rapport aux pr\u00e9visions, qui induisent directement les \u00e9changes entre m\u00e9decin et direction. D\u2019ailleurs, tr\u00e8s peu d\u2019indicateurs comportent un objectif pour l\u2019ann\u00e9e. Cela n\u2019est le cas que pour le chiffre d\u2019affaires et pour le taux de performance. Pour tous les autres indicateurs, la seule base de comparaison est l\u2019ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente.<\/p>\n<p>Le mode d\u2019utilisation du tableau de bord ne correspond donc \u00e0 aucun des id\u00e9aux types pr\u00e9sent\u00e9s plus haut. Ce n\u2019est pas l\u2019analyse d\u2019\u00e9carts qui conduit \u00e0 des prises de d\u00e9cision (tableau de bord panoramique). Par ailleurs, on pourrait consid\u00e9rer que le tableau de bord est construit autour d\u2019une priorit\u00e9, celle de l\u2019ad\u00e9quation ressources\/activit\u00e9 et rel\u00e8verait \u00e0 ce titre de l\u2019id\u00e9al type du tableau de bord de pilotage. Mais, d\u2019une part, cet id\u00e9al type suppose de couvrir un ensemble \u00e9quilibr\u00e9 d\u2019objectifs, d\u2019autre part il repose sur la clarification de cet objectif et l\u2019identification et le suivi de plans d\u2019actions, ce qui n\u2019est pas le cas dans l\u2019exemple analys\u00e9.<\/p>\n<p>Mais puisque la revue du tableau de bord est bien une r\u00e9union permettant l\u2019\u00e9change entre m\u00e9decins et direction autour d\u2019enjeux m\u00e9dico-\u00e9conomiques et la prise de d\u00e9cision, il faut peut-\u00eatre chercher une autre rationalit\u00e9 aux tableaux de bord. En effet, m\u00eame si ces d\u00e9cisions ne sont que peu fond\u00e9es sur les \u00e9l\u00e9ments fournis par ces outils, ceux-ci semblent un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 pour l\u00e9gitimer ces r\u00e9unions et permettre d\u2019aborder certains sujets li\u00e9s notamment \u00e0 l\u2019activit\u00e9 et aux d\u00e9penses. Avant la diffusion de ce tableau de bord, l\u2019organisation de telles r\u00e9unions ne semblait pas possible.<\/p>\n<h1>R\u00e9sultats et analyse<\/h1>\n<p>Les points saillants de cette exp\u00e9rience nous semblent les suivants :<\/p>\n<ul>\n<li>Bien qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019introduire plus de transparence et donc plus de contr\u00f4le sur les services m\u00e9dicaux, et particuli\u00e8rement sur les m\u00e9decins qui en ont bien conscience, ce dispositif n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 rejet\u00e9 par les professionnels. Au contraire, ces professionnels sont volontaires pour participer aux r\u00e9unions \u00ab\u00a0tableau de bord\u00a0\u00bb.<\/li>\n<li>Le tableau de bord est un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 pour pouvoir tenir ces r\u00e9unions autour d\u2019enjeux m\u00e9dico-\u00e9conomiques : c\u2019est un artefact l\u00e9gitimant ces r\u00e9unions.<\/li>\n<li>C\u2019est un outil p\u00e9dagogique pour diffuser la culture m\u00e9dico- \u00e9conomique et le ou les messages de la direction g\u00e9n\u00e9rale.<\/li>\n<li>L\u2019ensemble tableau de bord\/r\u00e9union conduit \u00e0 des \u00e9changes et des d\u00e9cisions sur des questions m\u00e9dico-\u00e9conomiques.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Cette analyse, combin\u00e9e \u00e0 une application des principes de construction de tableaux de bord, permet d\u2019envisager les \u00e9volutions suivantes :<\/p>\n<ul>\n<li>compte tenu du contexte et des objectifs, en particulier favoriser l\u2019\u00e9change entre direction et m\u00e9decins sur les enjeux m\u00e9dico-\u00e9conomiques, il est probable qu\u2019il ne soit pas pertinent de mettre en place des objectifs ou des r\u00e9f\u00e9rences trop explicites. Cela pourrait induire un rejet par certains m\u00e9decins, sans contribuer significativement \u00e0 la prise de d\u00e9cision ;<\/li>\n<li>il serait certainement souhaitable de red\u00e9finir les indicateurs \u00e0 partir d\u2019une r\u00e9flexion sur les objectifs et sur le mod\u00e8le de performance. Cela conduirait certainement \u00e0 int\u00e9grer des indicateurs correspondant \u00e0 des objectifs de qualit\u00e9, de satisfaction, ou de ressources humaines (absent\u00e9isme\u2026) ou d\u2019organisation (annulations tardives de blocs\u2026). L\u2019introduction de tels indicateurs viserait \u00e0 \u00e9largir les discussions lors des r\u00e9unions tableau de bord \u00e0 d\u2019autres sujets importants et \u00e0 rapprocher l\u2019outil de l\u2019id\u00e9al type de pilotage.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Cette exp\u00e9rience illustre que la fonction du tableau de bord ne se limite pas \u00e0 servir de support \u00e0 la prise de d\u00e9cision \u00e0 partir d\u2019une analyse des \u00e9carts par rapport \u00e0 une cible. Au regard de cette finalit\u00e9, l\u2019exp\u00e9rience relat\u00e9e serait d\u2019ailleurs consid\u00e9r\u00e9e comme un \u00e9chec. Mais puisque le tableau de bord a \u00e9t\u00e9 un \u00e9l\u00e9ment favorisant le dialogue entre la direction et les professionnels autour d\u2019enjeux m\u00e9dico-\u00e9conomique, connaissant les difficult\u00e9s d\u2019un tel dialogue, son introduction est certainement un succ\u00e8s. Elle montre aussi que la conception du tableau de bord et son utilisation doivent \u00eatre adapt\u00e9es au contexte et aux fonctions vis\u00e9es, ce qui conduit \u00e0 s\u2019\u00e9carter des id\u00e9aux types. Elle montre enfin que les principes de construction des tableaux de bord sont utiles pour guider cette adaptation.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>La construction et l\u2019utilisation de tableaux de bord peuvent avoir de r\u00e9els apports pour l\u2019h\u00f4pital. Pour en b\u00e9n\u00e9ficier, il faut se pr\u00e9munir contre au moins deux id\u00e9es re\u00e7ues :<\/p>\n<ul>\n<li>ces outils \u00e9tant relativement anciens, il suffit d\u2019appliquer\u00a0des m\u00e9thodes \u00e9prouv\u00e9es dans les entreprises et bien d\u00e9crites en litt\u00e9rature ;<\/li>\n<li>le tableau de bord est un outil univoque d\u00e9fini comme un ensemble restreint d\u2019indicateurs qui sert de support \u00e0 la prise de d\u00e9cision par une analyse des \u00e9carts r\u00e9alisations\/objectifs.<\/li>\n<\/ul>\n<p>La notion de tableau de bord correspond en fait \u00e0 des objectifs, des formes et des utilisations multiples. Les connaissances existantes sur ces outils permettent d\u2019\u00e9laborer quelques principes fondamentaux et quelques id\u00e9aux types mais pas de solutions cl\u00e9s en main pour toutes les situations. Ces principes sont importants pour guider la r\u00e9flexion sur la construction ou la mise en \u0153uvre d\u2019un tableau de bord, comme par exemple l\u2019id\u00e9e que la r\u00e9flexion sur les objectifs doit pr\u00e9c\u00e9der celle sur les indicateurs. Il est illusoire de vouloir appliquer une m\u00e9thode pr\u00e9existante sans l\u2019adapter aux sp\u00e9cificit\u00e9s du contexte hospitalier et sans d\u00e9finir les objectifs sp\u00e9cifiques poursuivis dans l\u2019h\u00f4pital consid\u00e9r\u00e9, la fa\u00e7on d\u2019utiliser le tableau de bord dans l\u2019organisation et la fa\u00e7on d\u2019adapter une m\u00e9thode g\u00e9n\u00e9rique \u00e0 ces objectifs et \u00e0 l\u2019utilisation pr\u00e9vue. Cette r\u00e9flexion doit \u00eatre men\u00e9e au sein de chaque h\u00f4pital \u00e0 l\u2019\u00e9chelon de la direction g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffLa mesure de la performance et les outils associ\u00e9s \u00e0 cette mesure comme les tableaux de bord se d\u00e9veloppent dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9, souvent motiv\u00e9s par des \u00e9vidences du type \u00ab on ne g\u00e8re bien que ce que l\u2019on mesure \u00bb. 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