{"id":15556,"date":"2013-10-01T00:00:00","date_gmt":"2013-09-30T22:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/les-evolutions-du-metier-de-cadre-de-sante-de-proximite\/"},"modified":"2018-03-07T17:42:18","modified_gmt":"2018-03-07T16:42:18","slug":"les-evolutions-du-metier-de-cadre-de-sante-de-proximite","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/les-evolutions-du-metier-de-cadre-de-sante-de-proximite\/","title":{"rendered":"Les \u00e9volutions du m\u00e9tier de cadre de sant\u00e9 de proximit\u00e9"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 9<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><h1>M\u00e9thodologie<\/h1>\n<p>La mise en place des p\u00f4les \u00e9tant relativement r\u00e9cente dans les \u00e9tablissements, il nous a paru int\u00e9ressant de mieux cerner son impact en interrogeant sans <em>a priori<\/em> les acteurs concern\u00e9s. Les donn\u00e9es empiriques sont donc le point de d\u00e9part de l\u2019analyse.<\/p>\n<h2>L\u2019\u00e9chantillon<\/h2>\n<p>Nous avons enqu\u00eat\u00e9 dans deux \u00e9tablissements de sant\u00e9 de dimensions proches :<\/p>\n<ul>\n<li>l\u2019\u00e9tablissement A : compos\u00e9 de deux sites, 836 lits et six p\u00f4les. Les contrats de p\u00f4le y sont en cours de signature\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>. La d\u00e9l\u00e9gation de gestion concerne les mensualit\u00e9s de remplacement et les formations ;<\/li>\n<li>l\u2019\u00e9tablissement B, compos\u00e9 de sept sites, 1 074 lits et quatre p\u00f4les. En 2005, huit p\u00f4les avaient \u00e9t\u00e9 mis en place, calqu\u00e9s sur le d\u00e9coupage en f\u00e9d\u00e9rations. Le bilan de ce fonctionnement a conduit l\u2019\u00e9tablissement en 2011 \u00e0 en r\u00e9duire le nombre.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"margin: .1pt 0cm .1pt 0cm;\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_504_01\">tableau 1<\/button><div id=\"enc_2013_504_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">tableau 1<\/span><\/p>\n<h2>Les personnes interview\u00e9es<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-27509\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_504_01.png\" alt=\"ill_2013_504_01\" width=\"600\" height=\"265\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_504_01.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_504_01-300x133.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div><\/p>\n<h2>M\u00e9thode et outil d\u2019enqu\u00eate<\/h2>\n<p>Pour comprendre l\u2019\u00e9volution du m\u00e9tier de cadre de sant\u00e9 de proximit\u00e9 li\u00e9e \u00e0 la mise en place des p\u00f4les, nous avons choisi de proc\u00e9der \u00e0 une m\u00e9thodologie qualitative par entretiens semi-directifs aupr\u00e8s d\u2019un \u00e9chantillon vari\u00e9. Vingt entretiens, d\u2019une dur\u00e9e moyenne de 1 heure, ont ainsi \u00e9t\u00e9 men\u00e9s \u00e0 l\u2019aide d\u2019un guide d\u2019entretien abordant quatre th\u00e8mes :<\/p>\n<ul>\n<li>la d\u00e9finition du m\u00e9tier de cadre de sant\u00e9 de proximit\u00e9 et son \u00e9volution ;<\/li>\n<li>l\u2019impact de la mise en place des p\u00f4les sur le m\u00e9tier de cadre de proximit\u00e9 ;<\/li>\n<li>l\u2019impact de la d\u00e9l\u00e9gation de gestion sur le m\u00e9tier de cadre de proximit\u00e9 ;<\/li>\n<li>les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour exercer le m\u00e9tier de cadre de proximit\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Les donn\u00e9es produites ont ensuite \u00e9t\u00e9 trait\u00e9es par analyse de contenu.<\/p>\n<h1>R\u00e9sultats<\/h1>\n<p>L\u2019\u00e9volution du m\u00e9tier de cadre de sant\u00e9 est pr\u00e9sente dans les discours des vingt personnes interrog\u00e9es. Le changement est bien pr\u00e9sent et ne semble pas faire \u00e9merger de r\u00e9sistances au changement fortes\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>, contrairement aux r\u00e9sultats de Gad\u00e9a et Divay\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>.<\/p>\n<p>Le cadre de sant\u00e9, historiquement surveillant, devient un manager du fait des changements d\u2019organisation interne. Nous distinguons deux niveaux de changement : le premier rel\u00e8ve de la structure formelle, le second concerne le changement de culture. Tous deux influencent les r\u00f4les et comportements des cadres de sant\u00e9. Ces cons\u00e9quences font \u00e9merger de nouveaux risques sur l\u2019activit\u00e9 et sur les cadres de proximit\u00e9.<\/p>\n<h2>L\u2019impact du changement de structure formelle<\/h2>\n<p>Le chef de p\u00f4le et le cadre de p\u00f4le, \u00e9loign\u00e9s du soin, ont besoin d\u2019un acteur de proximit\u00e9, le cadre de sant\u00e9, qui d\u00e9veloppe de par sa position un r\u00f4le d\u2019expertise. Le cadre de proximit\u00e9 est amen\u00e9 \u00e0 faire m\u00e9diation entre chef de p\u00f4le, cadre de p\u00f4le et cadre administratif de p\u00f4le, le \u00ab trio de p\u00f4le \u00bb et les autres acteurs.<\/p>\n<h3>Un r\u00f4le d\u2019expert confort\u00e9<\/h3>\n<p>Construit selon des logiques diverses\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>, le p\u00f4le repr\u00e9sente la nouvelle taille critique de gestion. Ce dimensionnement am\u00e8ne le cadre de p\u00f4le \u00e0 occuper un positionnement plus \u00e9loign\u00e9 de l\u2019activit\u00e9 de soin. La majorit\u00e9 des cadres de p\u00f4le soulignent leur mise \u00e0 distance \u00ab du terrain \u00bb par cette nouvelle fonction qui leur laisse moins de disponibilit\u00e9. De plus, les p\u00f4les sont constitu\u00e9s de structures dont les cadres de p\u00f4le ne connaissent pas toujours la discipline.<\/p>\n<p>Ce r\u00f4le de cadre de p\u00f4le, distanci\u00e9 des structures, fait du cadre de sant\u00e9 un acteur incontournable car il est celui qui regarde le travail r\u00e9el. Il devient, selon les cadres de p\u00f4le, un \u00ab maillon essentiel \u00bb, un \u00ab relais \u00bb. Cette fonction au plus pr\u00e8s du terrain donne au cadre de sant\u00e9 un r\u00f4le d\u2019expert : \u00ab <em>Moi, je ne suis pas l\u2019experte de chaque service, donc il y a plein de situations o\u00f9 c\u2019est aussi bien que ce soit le cadre de terrain qui soit l\u00e0<\/em> \u00bb (cadre de p\u00f4le). C\u2019est \u00e9galement ressenti par les cadres de sant\u00e9 : \u00ab <em>Elle attend de nous que nous soyons expertes et r\u00e9f\u00e9rentes dans notre domaine.<\/em> \u00bb<\/p>\n<p>La position privil\u00e9gi\u00e9e du cadre de proximit\u00e9 lui permet de remonter les informations et d\u2019\u00e9clairer les d\u00e9cisions prises au niveau du trio de p\u00f4le ; \u00ab <em>Ce sont eux qui savent ce qu\u2019il y a et qui nous renvoient les informations<\/em> \u00bb (cadre de p\u00f4le). De plus, les responsables des p\u00f4les attendent du cadre qu\u2019il mesure l\u2019\u00e9cart entre le prescrit par le trio de p\u00f4le et le r\u00e9el de l\u2019activit\u00e9 et alerte lorsque la qualit\u00e9 n\u2019est plus pr\u00e9sente : \u00ab <em>Il faut savoir dire :\u00a0 on fait de l\u2019augmentation de l\u2019acte mais on va faire du mauvais acte<\/em> \u00bb (chef de p\u00f4le).<\/p>\n<h3>Un r\u00f4le de \u00ab marginal s\u00e9cant \u00bb\u2008<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup> renforc\u00e9<\/h3>\n<p>Il est traducteur et donneur de sens. Le cadre de sant\u00e9 est aux fronti\u00e8res de \u00ab\u00a0diff\u00e9rentes logiques d\u2019action\u00a0\u00bb qu\u2019il est amen\u00e9 \u00e0 coordonner. Il est le m\u00e9diateur et le traducteur qui permet la cohabitation de la logique gestionnaire avec la logique soignante : \u00ab <em>Il faut surfer avec ce que nous demandent les directions et les p\u00f4les<\/em>\u00a0\u00bb ; \u00ab <em>[\u2026] Je traduis \u00e0 l\u2019\u00e9quipe, ce qui veut dire qu\u2019il n\u2019y a pas de communication ; c\u2019est comme si j\u2019\u00e9tais interpr\u00e8te en parlant deux langues (administratif\/soignant) diff\u00e9rentes<\/em> \u00bb (cadre de proximit\u00e9). Il fait exister la strat\u00e9gie du trio de p\u00f4le en cr\u00e9ant du sens et en le communiquant aux \u00e9quipes. \u00ab<em>\u00a0Mais apr\u00e8s avoir red\u00e9clin\u00e9 pr\u00e8s des acteurs de soins, c\u2019est \u00e7a, il faut vraiment, si on veut changer les coutures, leur donner du sens<\/em>\u00a0\u00bb (cadre de proximit\u00e9).<\/p>\n<p>Le cadre de sant\u00e9 est protecteur de l\u2019\u00e9quipe de soignants et des patients. Ainsi, il ne r\u00e9percute pas directement les pressions venues d\u2019\u00ab en haut \u00bb, il prot\u00e8ge l\u2019\u00e9quipe, voire fait de la r\u00e9sistance. \u00ab <em>Mais je n\u2019irai pas au-del\u00e0 de cette limite car c\u2019est l\u00e0 que le personnel va exploser\u00a0 ; c\u2019est le boulot du cadre de faire \u00e7a<\/em> \u00bb (chef de p\u00f4le). Cette proximit\u00e9 avec l\u2019\u00e9quipe vise \u00e9galement l\u2019\u00e9valuation de la qualit\u00e9 de la prise en charge du patient. \u00ab <em>De voir comment son personnel travaille aupr\u00e8s des patients \u00bb ; \u00ab pour que les prestations qu\u2019on propose soient toujours des prestations globales de qualit\u00e9<\/em> \u00bb (cadres de sant\u00e9).<\/p>\n<p>Le cadre de sant\u00e9 doit \u00e9galement int\u00e9grer une nouvelle culture de mutualisation des moyens et des comp\u00e9tences.<\/p>\n<h2>L\u2019impact du changement de culture<\/h2>\n<p>Cette nouvelle organisation qui regroupe diff\u00e9rentes structures (services ou unit\u00e9s fonctionnelles\u2026) devrait permettre l\u2019utilisation optimale des ressources et contribuer ainsi \u00e0 l\u2019efficience de l\u2019\u00e9tablissement. Le cadre de sant\u00e9 doit int\u00e9grer une culture polaire plus collective que la culture de service. Ce qui transforme ses pratiques et ses comportements.<\/p>\n<h3>Culture polaire : vers le d\u00e9veloppement de comp\u00e9tences collectives ?<\/h3>\n<p>L\u2019organisation polaire am\u00e8ne les cadres de sant\u00e9 \u00e0 se rencontrer et \u00e0 communiquer sur leurs pratiques, ce qui est v\u00e9cu comme un enrichissement : \u00ab <em>Le partage d\u2019id\u00e9es est toujours enrichissant<\/em> \u00bb (cadre de proximit\u00e9). Les cadres de sant\u00e9 comparent leurs activit\u00e9s, pratiquant l\u00e0 un <em>benchmarking<\/em> interne, ce qui leur permet d\u2019implanter dans leur structure de meilleures pratiques. \u00ab <em>C\u2019est peut-\u00eatre l\u2019occasion de partager en disant, finalement, ce projet-l\u00e0, je pourrai le transposer chez moi<\/em> \u00bb (cadre de sant\u00e9) ; \u00ab <em>Les comp\u00e9tences des uns et des autres s\u2019ajoutent<\/em> \u00bb (cadre de sant\u00e9).<\/p>\n<p>La mise en commun favorise le d\u00e9cloisonnement entre m\u00e9tiers et permet ainsi de mieux comprendre les difficult\u00e9s et contraintes r\u00e9ciproques. Ce fonctionnement permet d\u2019aider le cadre de sant\u00e9 dans les prises de d\u00e9cision et de se sentir moins seul : \u00ab <em>Quand on a vraiment des d\u00e9cisions lourdes \u00e0 prendre, on les prend ensemble [\u2026]. D\u00e8s qu\u2019il y a une difficult\u00e9 majeure \u00e0 aborder quelque chose, \u00e0 trancher, on le fait en collectif<\/em> \u00bb (cadre de sant\u00e9). Ce travail collectif des cadres de sant\u00e9 permet aussi une r\u00e9flexion commune sur l\u2019engagement des d\u00e9penses.<\/p>\n<p style=\"margin: .1pt 0cm .1pt 0cm;\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_504_02\">ENCADR\u00c9 1<\/button><div id=\"enc_2013_504_02\" class=\"encadre collapse\"><p class=\"para-tab_titre-Local-32\"><span class=\"char-tab_titre_rubrique-Local-182 surtitre_enc\">ENCADR\u00c9 1<\/span><\/p>\n<h2 class=\"para-tab_titre-Local-32\"><span class=\"char-of-tab_titre-66\">HPST\u2008et l\u2019organisation polaire<\/span><\/h2>\n<p class=\"para-enc_txt-Local-148\"><span class=\"char-of-tab_titre-471\">L<\/span><span class=\"char-of-enc_txt-472\">a loi HPST met en place les \u00ab chefs de p\u00f4le \u00bb, pilotes des centres op\u00e9rationnels de l\u2019h\u00f4pital. Ils peuvent \u00eatre assist\u00e9s par un ou plusieurs collaborateurs dont ils proposent la nomination au directeur d\u2019\u00e9tablissement. L\u2019organisation mise en place \u00e0 la t\u00eate des p\u00f4les par l\u2019ordonnance 2005-106 du 2 mai 2005 a \u00e9t\u00e9 p\u00e9rennis\u00e9e: les collaborateurs du chef de p\u00f4le sont le cadre sup\u00e9rieur de sant\u00e9, devenu cadre de p\u00f4le, et le cadre administratif de p\u00f4le.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-enc_txt-Local-148\"><span class=\"char-of-enc_txt-472\">La loi HPST vise, sur le principe de la subsidiarit\u00e9, la mise en place d\u2019une \u00abrationalisation gestionnaire*\u00bb. En effet, le directeur d\u2019\u00e9tablissement contractualise avec le chef de p\u00f4le et peut mettre en place une d\u00e9l\u00e9gation de signature. L\u2019ordonnance de 2005 avait mis en place la d\u00e9l\u00e9gation de gestion, la loi HPST y substitue la d\u00e9l\u00e9gation de signature qui selon, Brigitte de Lard**, \u00ab<\/span>\u00a0<em><span class=\"char-of-enc_txt-476\">peut \u00eatre assimil\u00e9e \u00e0 une d\u00e9l\u00e9gation de gestion<\/span><\/em>\u00a0<span class=\"char-of-enc_txt-472\">\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"para-notes_txt-Local-150\"><em><span class=\"char-note_txt-Local-468\">*P.\u2008Bourret,\u00a0<\/span><\/em><span class=\"char-note_txt-Local-465\">Les Cadres de sant\u00e9 \u00e0 l\u2019h\u00f4pital<\/span><em>\u00a0<span class=\"char-note_txt-Local-468\">, Eli Arslan, 2006, p.36.<br \/>\n**B.\u2008de Lard, \u00ab P\u00f4les d\u2019activit\u00e9 : fin des d\u00e9l\u00e9gations de gestion, essor des d\u00e9l\u00e9gations de signature \u00bb,\u00a0<\/span><\/em><span class=\"char-note_txt-Local-465\">Les Cahiers hospitaliers<\/span><em><span class=\"char-note_txt-Local-468\">, 2009, pp. 6-8.<\/span><\/em><\/p>\n<\/div><\/p>\n<h3>L\u2019acculturation des cadres de sant\u00e9 \u00e0 la dimension \u00e9conomique<\/h3>\n<p>La d\u00e9l\u00e9gation de gestion est une dimension nouvelle que le cadre de sant\u00e9 doit prendre en compte. Bien que l\u2019attribution des moyens allou\u00e9s se fasse de mani\u00e8re consensuelle, le cadre de sant\u00e9 est responsable de leur utilisation au sein de sa structure.<\/p>\n<p>\u00catre responsable, c\u2019est rendre compte de ses actes au regard d\u2019un \u00e9cart \u00e0 la r\u00e8gle pos\u00e9e : \u00ab <em>On va lui demander de rendre compte de ce qu\u2019il a fait de ses ressources et c\u2019est normal\u2026 \u00catre en capacit\u00e9 d\u2019utiliser avec le plus de pertinence les moyens qu\u2019on lui donne et de pouvoir d<\/em>ire ce qu\u2019il en a fait [\u2026]. Quand il alerte, c\u2019est \u00e0 bon escient. C\u2019est que, effectivement, il a utilis\u00e9 toutes ses ressources et qu\u2019\u00e0 un moment donn\u00e9, pour continuer sa mission, il faut qu\u2019on l\u2019aide \u00bb (coordonnateur des soins).<\/p>\n<p>Le cadre de sant\u00e9 participe \u00e0 la priorisation des besoins en fonction du budget allou\u00e9. La r\u00e9flexion autour des budgets allou\u00e9s au p\u00f4le se fait de fa\u00e7on collective. Cela permet une optimisation des moyens financiers dans un cadre contraint : \u00ab <em>Il faut qu\u2019on rentre dans cette enveloppe, donc les cadres sont impliqu\u00e9s dans cette d\u00e9marche ; on ne fait pas n\u2019importe quoi<\/em> \u00bb (cadre de p\u00f4le). Pour suivre leur consommation, certains cadres construisent leurs propres tableaux de bord : \u00ab <em>Je me suis cr\u00e9\u00e9 mes propres outils<\/em> \u00bb (cadre de proximit\u00e9).<\/p>\n<p>La mise en place des p\u00f4les entra\u00eene une intensification des comp\u00e9tences manag\u00e9riales des cadres de sant\u00e9, mais elle s\u2019accompagne aussi d\u2019une intensification des risques auxquels les encadrants sont expos\u00e9s.<\/p>\n<h2>Vers l\u2019\u00e9mergence de nouveaux risques<\/h2>\n<h3>Risques sur l\u2019activit\u00e9 : entre balkanisation et d\u00e9s\u00e9quilibre<\/h3>\n<p>Si la mise en place des p\u00f4les favorise l\u2019ouverture et le partage entre les diff\u00e9rentes structures au sein du p\u00f4le, elle entra\u00eene des difficult\u00e9s entre les p\u00f4les. Un cadre de sant\u00e9 remarque : \u00ab <em>Avec mes coll\u00e8gues, on se dit qu\u2019heureusement il y a le self ; de p\u00f4le \u00e0 p\u00f4le, on ne se voit plus<\/em>. \u00bb Les cadres de sant\u00e9 notent aussi la difficult\u00e9 pour les agents de changer de p\u00f4le.<\/p>\n<p>Le second risque est li\u00e9 \u00e0 la difficult\u00e9 pour le cadre de sant\u00e9 \u00e0 trouver le juste \u00e9quilibre entre la logique soignante et la logique gestionnaire : \u00ab <em>Il faut faire attention \u00e0 ce que les cadres de sant\u00e9 ne soient pas dans une logique de gestionnaire \u00e0 tout prix et gardent bien leur mission principale qui est de travailler sur la qualit\u00e9 de la prise en charge des patients<\/em> \u00bb (coordonnateur des soins).<\/p>\n<p>Ainsi, la flexibilit\u00e9 du personnel introduite par l\u2019objectif gestionnaire de mutualisation des ressources ne doit pas remettre en cause la qualit\u00e9 de la prise en charge des patients : \u00ab <em>Il y a des sp\u00e9cificit\u00e9s par sp\u00e9cialit\u00e9 ; si on n\u2019a pas de personnel qualifi\u00e9, on tombe dans les difficult\u00e9s. [&#8230;] C\u2019est limite s\u00e9curisant pour le patient. On est loin de la qualit\u00e9<\/em> \u00bb (cadre de proximit\u00e9).<\/p>\n<p>La mutualisation des personnels est une nouvelle r\u00e8gle de fonctionnement du p\u00f4le. Cependant, la cons\u00e9quence associ\u00e9e peut \u00eatre la perte d\u2019implication du personnel. \u00ab <em>Il est difficile de cr\u00e9er un sentiment d\u2019appartenance collective au p\u00f4le quand les services ou les sites repr\u00e9sentent, pour les personnels, les lieux d\u2019identification professionnelle\u00a0<\/em><sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>.\u00a0\u00bb<\/p>\n<h3>Risque social : entre insatisfaction et risques psychosociaux<\/h3>\n<p>La majorit\u00e9 des cadres de sant\u00e9 interrog\u00e9s \u00e9voquent leur insatisfaction quant \u00e0 la d\u00e9l\u00e9gation de gestion qui leur semble trop limit\u00e9e : \u00ab <em>Il y a un d\u00e9but d\u2019autonomie mais elle n\u2019est pas compl\u00e8te<\/em> \u00bb (cadre de proximit\u00e9). Cette insatisfaction est partag\u00e9e par les chefs de p\u00f4le : \u00ab <em>On me donne deux francs pour acheter le pain\u2026 Quand j\u2019\u00e9tais petit, \u00e7a donnait de l\u2019importance.\u2008Mais, surtout, il faut rapporter la monnaie ; une d\u00e9l\u00e9gation de gestion qui atteint vite des limites<\/em> \u00bb, ainsi que par les cadres de p\u00f4le : \u00ab<em> Il faut se battre comme des chiens pour que les directions nous l\u00e2chent des petits trucs<\/em>. \u00bb<\/p>\n<p>Le cadre de sant\u00e9 peut ressentir de la solitude et des craintes g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par l\u2019autonomie laiss\u00e9e par l\u2019organisation polaire : \u00ab <em>Oui, je trouve que ce n\u2019est pas rassurant, j\u2019ai parfois l\u2019impression de marcher sur des \u0153ufs\u2026 J\u2019ai eu tr\u00e8s peur. Parfois on ne dort pas tr\u00e8s bien<\/em> \u00bb (cadre de sant\u00e9). Deux cadres de p\u00f4le insistent sur la n\u00e9cessit\u00e9 pour le cadre de sant\u00e9 \u00ab d\u2019\u00eatre solide \u00bb. Certains cadres pr\u00e9cisent que \u00ab <em>nos m\u00e9tiers sont de plus en plus durs<\/em> \u00bb et qu\u2019il faut \u00ab <em>savoir prendre de la distance<\/em> \u00bb. Cela rejoint les propos d\u2019un coordonnateur des soins : \u00ab <em>Je trouve que s\u2019il y a un groupe professionnel pour lequel il faut \u00eatre attentif en mati\u00e8re de risques psychosociaux, c\u2019est vraiment celui des cadres de proximit<\/em>\u00e9. \u00bb<\/p>\n<p>L\u2019organisation polaire complexifie le travail du cadre de sant\u00e9 et fait \u00e9merger de nouveaux risques.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>La logique de modernisation de l\u2019h\u00f4pital public \u00e0 travers la mise en place des p\u00f4les produit des cons\u00e9quences ambivalentes. Notre \u00e9tude montre d\u2019une part le renforcement des comp\u00e9tences des cadres de proximit\u00e9, d\u2019autre part l\u2019\u00e9mergence de nouveaux risques li\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9volution de leur m\u00e9tier.<\/p>\n<p style=\"margin: .1pt 0cm .1pt 0cm;\"><button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2013_504_03\">FIGURE 1<\/button><div id=\"enc_2013_504_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 1<\/span><\/p>\n<h2>Synth\u00e8se des principaux r\u00e9sultats<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-27527\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_504_02.png\" alt=\"ill_2013_504_02\" width=\"600\" height=\"484\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_504_02.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/ill_2013_504_02-300x242.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div><\/p>\n<p>L\u2019analyse des r\u00e9sultats met en exergue la complexit\u00e9 du m\u00e9tier et le travail de lien invisible des cadres de proximit\u00e9\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>. L\u2019h\u00f4pital est certes un lieu de conflits d\u2019int\u00e9r\u00eats mais aussi un lieu de coop\u00e9ration. Les cadres de proximit\u00e9 doivent devenir les acteurs principaux de la coop\u00e9ration face \u00e0 cette complexit\u00e9 hospitali\u00e8re\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>. L\u2019enjeu est de taille : mettre en convergence \u00ab les mondes\/les cit\u00e9s \u00bb propres \u00e0 l\u2019h\u00f4pital. Certains \u00e9voquent la mise en place d\u2019espaces de discussion pour favoriser l\u2019\u00e9mergence de la dynamique collective face aux quatre logiques \u00e0 r\u00e9concilier : <em>cure<\/em>, <em>care<\/em>, <em>control<\/em>, <em>community<\/em>\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup>. Les cadres de proximit\u00e9 sont les principaux acteurs de cette \u00ab r\u00e9conciliation \u00bb.<\/p>\n<p>R\u00e9concilier la logique du soin avec la logique \u00e9conomique\/manag\u00e9riale n\u00e9cessite de trouver le juste \u00e9quilibre sous peine de d\u00e9t\u00e9riorer la qualit\u00e9 de prise en charge du patient. Garder le sens du travail, pr\u00e9server la qualit\u00e9 des soins tout en int\u00e9grant la logique \u00e9conomique, voil\u00e0 le principal d\u00e9fi du cadre de sant\u00e9. Soumis \u00e0 des injonctions paradoxales, les cadres de sant\u00e9 se retrouvent en situation de conflits de valeurs qui risquent d\u2019induire une p\u00e9nibilit\u00e9 morale\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup>. Ils ne sont pas \u00e0 l\u2019abri de risques psychosociaux accrus. Comment la formation peut-elle les aider \u00e0 se pr\u00e9server de ces RPS en situation de travail ? Quelles comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques d\u00e9velopper ? Comment \u00e9viter les risques li\u00e9s \u00e0 la r\u00e9organisation par p\u00f4les tout en accompagnant les cadres de sant\u00e9 dans leurs nouveaux r\u00f4les ?<\/p>\n<p>Contrairement aux conclusions du rapport Igas de 2010\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(11)<\/sup>, les besoins en formation des cadres, d\u2019apr\u00e8s ces r\u00e9sultats, ne s\u2019identifient pas uniquement en termes de comp\u00e9tences manag\u00e9riales. Penser la complexit\u00e9, unifier les discours, concilier les valeurs, d\u00e9passer les contradictions pour assurer la qualit\u00e9 des soins, rel\u00e8vent de comp\u00e9tences transversales propres aux situations de travail complexes dans lesquelles travaillent les cadres de sant\u00e9.<\/p>\n<p>Se pose alors la question du d\u00e9veloppement de ces comp\u00e9tences comme enjeu strat\u00e9gique des instituts de formation des cadres de sant\u00e9 (IFCS)\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(12)<\/sup>. Les pr\u00e9visions du rapport Igas estiment que 2 000 \u00e0 2 500 cadres de sant\u00e9 (cadres de proximit\u00e9\/de p\u00f4le, etc.) sont \u00e0 former par an.<\/p>\n<p>La formation n\u2019est sans doute pas une solution en soi. Son efficacit\u00e9 d\u00e9pend des m\u00e9thodes d\u2019apprentissage, de la mise en place\/traduction des savoirs en situation de travail apr\u00e8s la formation, de l\u2019entretien continu des apprentissages et de leur remise en cause, etc. Mais comment former un cadre de sant\u00e9 \u00e0 une activit\u00e9 qui ne peut \u00eatre prescrite et n\u00e9cessite de s\u2019adapter sans cesse \u00e0 des situations singuli\u00e8res ? Selon Mintzberg<sup>\u00a0(13)<\/sup>, \u00ab <em>c\u2019est en r\u00e9fl\u00e9chissant \u00e0 des exp\u00e9riences qui ont \u00e9t\u00e9 naturellement v\u00e9cues que l\u2019on apprend le plus<\/em> \u00bb. Cela suppose de d\u00e9velopper des capacit\u00e9s d\u2019analyse. Des apports conceptuels et m\u00e9thodologiques sont bien s\u00fbr n\u00e9cessaires, mais il s\u2019agit aussi d\u2019analyser des situations concr\u00e8tes de travail \u00e0 partir d\u2019\u00e9tudes de cas et surtout d\u2019analyses de pratiques \u00bb. Cela nous conduit \u00e0 mettre en \u00e9vidence l\u2019int\u00e9r\u00eat pour le formateur d\u2019exploiter l\u2019exp\u00e9rience professionnelle des \u00e9tudiants cadres de sant\u00e9 afin de les accompagner dans leur processus de professionnalisation.<\/p>\n<p>Cette \u00e9tude pourrait \u00eatre compl\u00e9t\u00e9e par un travail d\u2019observation de l\u2019activit\u00e9 r\u00e9elle du cadre de sant\u00e9 \u00e0 l\u2019instar des recherches ethnographiques de Paule Bourret\u00a0<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(14)<\/sup>.<\/p>\n<p><strong>R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n<p>\u00ab La Loi HPST \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, les cl\u00e9s pour comprendre \u00bb, Anap\/ minist\u00e8re de la Sant\u00e9 et des Sports, 2010. <a href=\"http:\/\/social-sante.gouv.fr\/IMG\/pdf\/vademecum_loi_HPST.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">http:\/\/social-sante.gouv.fr<\/a><\/p>\n<p>J.\u2008Durand, <em>Le Cadre de sant\u00e9 : acteur incontournable dans le syst\u00e8me hospitalier<\/em>, Lamarre, 2007.<\/p>\n<p>D.\u2008Peljak, <em>La Gestion de p\u00f4le \u00e0 l\u2019h\u00f4pital<\/em>, Les \u00c9tudes hospitali\u00e8res, 2010.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffLes auteures se sont particuli\u00e8rement int\u00e9ress\u00e9es \u00e0 l\u2019un des aspects du changement \u00e0 l\u2019h\u00f4pital : la r\u00e9organisation par p\u00f4le et son impact sur le m\u00e9tier de cadre de sant\u00e9. Comment les cadres de sant\u00e9 per\u00e7oivent-ils leur r\u00f4le dans la nouvelle organisation polaire ? En quoi a-t-il \u00e9volu\u00e9 ? Quelles comp\u00e9tences sont d\u00e9ploy\u00e9es ? Quels sont les risques \u00e9mergents ? L\u2019objectif vis\u00e9 est la compr\u00e9hension de l\u2019\u00e9volution du m\u00e9tier de cadre de sant\u00e9 de proximit\u00e9. 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Comment les cadres de sant\u00e9 per\u00e7oivent-ils leur r\u00f4le dans la nouvelle organisation polaire ? En quoi a-t-il \u00e9volu\u00e9 ? Quelles comp\u00e9tences sont d\u00e9ploy\u00e9es ? Quels sont les risques \u00e9mergents ? L\u2019objectif vis\u00e9 est la compr\u00e9hension de l\u2019\u00e9volution du m\u00e9tier de cadre de sant\u00e9 de proximit\u00e9. Sont pr\u00e9sent\u00e9s ici les r\u00e9sultats d\u2019une d\u00e9marche de recherche inductive qui se nourrit d\u2019une \u00e9tude qualitative men\u00e9e dans deux \u00e9tablissements de la r\u00e9gion rouennaise.","og_url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/les-evolutions-du-metier-de-cadre-de-sante-de-proximite\/","og_site_name":"Gestions hospitali\u00e8res","article_publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/gestionshospitalieres\/","article_published_time":"2013-09-30T22:00:00+00:00","article_modified_time":"2018-03-07T16:42:18+00:00","author":"yann Le Sager","twitter_card":"summary_large_image","twitter_creator":"@revue_GH","twitter_site":"@revue_GH","twitter_misc":{"\u00c9crit par":"yann Le Sager","Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e":"15 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/les-evolutions-du-metier-de-cadre-de-sante-de-proximite\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/les-evolutions-du-metier-de-cadre-de-sante-de-proximite\/"},"author":{"name":"yann Le Sager","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#\/schema\/person\/810c9671279c5f5a094f6f0a42237516"},"headline":"Les \u00e9volutions du m\u00e9tier de cadre de sant\u00e9 de proximit\u00e9","datePublished":"2013-09-30T22:00:00+00:00","dateModified":"2018-03-07T16:42:18+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/les-evolutions-du-metier-de-cadre-de-sante-de-proximite\/"},"wordCount":2928,"commentCount":0,"publisher":{"@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/#organization"},"keywords":["cadre de proximit\u00e9","cadre de sant\u00e9","culture polaire","mutualisation","organisation polaire","RPS","trio de p\u00f4le"],"articleSection":["dossier","Gestions Hospitali\u00e8res"],"inLanguage":"fr-FR","potentialAction":[{"@type":"CommentAction","name":"Comment","target":["https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/les-evolutions-du-metier-de-cadre-de-sante-de-proximite\/#respond"]}]},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/les-evolutions-du-metier-de-cadre-de-sante-de-proximite\/","url":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/les-evolutions-du-metier-de-cadre-de-sante-de-proximite\/","name":"Les \u00e9volutions du m\u00e9tier de cadre de sant\u00e9 de proximit\u00e9 - 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