{"id":15563,"date":"2010-11-01T00:00:00","date_gmt":"2010-10-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/annie-podeur\/"},"modified":"2018-03-09T14:45:41","modified_gmt":"2018-03-09T13:45:41","slug":"annie-podeur","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/annie-podeur\/","title":{"rendered":"Annie Podeur"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

\"PhotoQuels sont les grands d\u00e9fis aujourd\u2019hui\u00a0pour l\u2019h\u00f4pital ?<\/h3>\n

Il est difficile de limiter les enjeux \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, car tous les acteurs de l\u2019offre de soins sont impliqu\u00e9s.\u00a0Notre grand d\u00e9fi est d\u2019adapter le syst\u00e8me de soins, dont le financement est confront\u00e9 \u00e0 un contexte \u00e9conomique difficile. La France doit pratiquer des arbitrages entre la solvabilit\u00e9 et les besoins, les pouvoirs publics souhaitant conserver un syst\u00e8me solidaire.<\/p>\n

Trois grands enjeux s\u2019imposent \u00e0 tous les acteurs de l\u2019offre de soins.<\/p>\n

Tout d\u2019abord, l\u2019acc\u00e8s \u00e0 des soins de qualit\u00e9, que chacun s\u2019accorde \u00e0 reconna\u00eetre au syst\u00e8me fran\u00e7ais. \u00a0Cette priorit\u00e9 s\u2019analyse d\u2019abord en termes g\u00e9ographiques par l\u2019acc\u00e8s de tous, de mani\u00e8re organis\u00e9e et lisible, \u00e0 des soins de qualit\u00e9. L\u2019accessibilit\u00e9 financi\u00e8re doit \u00eatre ensuite garantie : personne ne doit renoncer \u00e0 des soins pour des raisons financi\u00e8res.\u00a0Par ailleurs, l\u2019h\u00f4pital public, en compl\u00e9mentarit\u00e9 avec le priv\u00e9, doit s\u2019efforcer d\u2019assurer toutes les prestations attendues par la population. Pour autant, l\u2019h\u00f4pital n\u2019est pas un lieu de passage incontournable : \u00e0 cet \u00e9gard, la loi H\u00f4pital, patients, sant\u00e9, territoires (HPST) d\u00e9bouchera sur un syst\u00e8me plus gradu\u00e9, plus lisible, en clarifiant notamment le r\u00f4le de la ville et du secteur m\u00e9dico-social.<\/p>\n

Ensuite, la performance des acteurs de l\u2019offre de soins, qui ne recouvre pas seulement l\u2019efficience mais conjugue l\u2019efficience \u00e0 la qualit\u00e9, cela dans un encha\u00eenement vertueux. \u00c0 ma connaissance, aucun \u00e9tablissement efficient n\u2019a jamais \u00e9t\u00e9 mis en cause pour une alt\u00e9ration de la qualit\u00e9 des soins dispens\u00e9s ; parce qu\u2019il aura travaill\u00e9 en amont sur l\u2019organisation des soins, en partant du parcours du patient, avec des points de contr\u00f4le respect\u00e9s, la chirurgie ambulatoire ou le circuit du m\u00e9dicament par exemple. La performance se d\u00e9cline au niveau territorial, par l\u2019optimisation des soins bas\u00e9e sur la juste compl\u00e9mentarit\u00e9 de chaque acteur et prenant en compte le projet de vie des patients.<\/p>\n

Enfin, dernier grand enjeu : l\u2019attractivit\u00e9 des professions de sant\u00e9, \u00e0 laquelle j\u2019attache une importance particuli\u00e8re. Les m\u00e9tiers de la sant\u00e9 demandent un engagement r\u00e9el, \u00e0 l\u2019heure o\u00f9 la tentation soci\u00e9tale de repli sur soi est forte. Ils imposent aussi des contraintes d\u2019exercice, car ces m\u00e9tiers n\u00e9cessitent une pr\u00e9sence continue, m\u00eame s\u2019il existe aussi des prises en charge en ambulatoire. Nous aurons toujours besoin de m\u00e9decins et d\u2019\u00e9quipes soignantes pour garantir la qualit\u00e9 de la prise en charge. Pour rendre les m\u00e9tiers de sant\u00e9 attractifs, il faut \u00e0 la fois les valoriser et \u00eatre attentifs aux conditions de travail. Cela implique de rationaliser l\u2019organisation et de veiller au bon d\u00e9ploiement des ressources, au-del\u00e0 de la seule question des modes de r\u00e9mun\u00e9ration.<\/p>\n

Quels sont les objectifs des r\u00e9formes en cours ?<\/h3>\n

Je l\u2019ai \u00e9voqu\u00e9 : la principale r\u00e9forme en cours est la loi HPST, qui a notamment pour objectif d\u2019approfondir les r\u00e9formes entreprises pr\u00e9c\u00e9demment, qui ont pu laisser des questions sans r\u00e9ponse, comme par exemple l\u2019organisation du secteur ambulatoire. Le d\u00e9cloisonnement et la compl\u00e9mentarit\u00e9 sont les objectifs cl\u00e9s de cette r\u00e9forme. \u00a0Par le d\u00e9cloisonnement, nous parviendrons \u00e0 rendre lisible le syst\u00e8me de sant\u00e9 pour assurer le juste soin. C\u2019est tout l\u2019enjeu de la r\u00e9forme, qui clarifie les r\u00f4les respectifs des acteurs sanitaires, m\u00e9dico-sociaux et lib\u00e9raux, sous l\u2019\u00e9gide des agences r\u00e9gionales de sant\u00e9 (ARS) nouvellement cr\u00e9\u00e9es.<\/p>\n

On ne peut plus s\u2019offrir le luxe de doublons entre secteur public et secteur priv\u00e9 sur un m\u00eame territoire de sant\u00e9. Nous souhaitons au contraire susciter une \u00e9mulation entre acteurs dont le mode de fonctionnement est diff\u00e9rent.\u00a0Par le d\u00e9cloisonnement, nous parviendrons \u00e0 mettre en place une nouvelle gouvernance interne des h\u00f4pitaux publics. Les p\u00f4les, nouvelles structures de r\u00e9f\u00e9rence, ne seront pas de nouveaux fiefs, mais des espaces de mutualisation anim\u00e9s par des m\u00e9decins, des soignants, des personnels techniques et administratifs. Car la communaut\u00e9 hospitali\u00e8re est un tout. Les b\u00e9n\u00e9fices attendus sont multiples : une meilleure fluidit\u00e9 entre les urgences, les p\u00f4les d\u2019activit\u00e9s cliniques et les p\u00f4les prestataires ; un moindre \u00e9clatement entre des unit\u00e9s fonctionnelles multiples, aujourd\u2019hui balkanis\u00e9es ; une autre organisation de l\u2019h\u00f4pital autour des modes de prise en charge \u2013 ambulatoire, hospitalisation de semaine, conventionnelle \u2013 et le d\u00e9veloppement de l\u2019hospitalisation \u00e0 domicile, un mode de prise en charge \u00e0 promouvoir, qui a trouv\u00e9 toute sa place dans la loi HPST ; enfin, des relations \u00e9quilibr\u00e9es et justes entre p\u00f4les cliniques et p\u00f4les prestataires.<\/p>\n

Nous devons progresser en transparence sur les missions d\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral et sur la T2A. Il faut aussi savoir distinguer ce qui n\u2019est pas tarifable, mais mesurable.<\/p><\/blockquote>\n

En ce qui concerne l\u2019h\u00f4pital, je citerais quatre objectifs forts pour la r\u00e9forme en cours.<\/p>\n

Premier objectif : le d\u00e9veloppement des coop\u00e9rations entre \u00e9tablissements<\/strong>. L\u2019optimisation et la performance ne sont pas compatibles avec un fonctionnement autarcique, y compris pour les CHU. Il convient de d\u00e9finir la fa\u00e7on dont coop\u00e8rent les h\u00f4pitaux publics entre eux, mais \u00e9galement les \u00e9tablissements priv\u00e9s et les h\u00f4pitaux publics. En ce sens, le l\u00e9gislateur a fourni des outils : les groupements de coop\u00e9ration sanitaire (GCS) pour les coop\u00e9rations entre acteurs des secteurs public et priv\u00e9 et les communaut\u00e9s hospitali\u00e8res de territoire (CHT) pour les coop\u00e9rations entre \u00e9tablissements publics.\u00a0Les CHT sont des outils tr\u00e8s souples, qui passent par une convention. Les GCS de moyens permettent \u00e9galement un fonctionnement simplifi\u00e9, destin\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper tout type de coop\u00e9ration public\/priv\u00e9 et de mener un projet m\u00e9dical. Il est important de ne pas multiplier les espaces de coop\u00e9ration impliquant les m\u00eames \u00e9tablissements : par exemple entre les CHU et les centres de lutte contre le cancer (CLCC). Les GCS de canc\u00e9rologie r\u00e9gionale ont bien avanc\u00e9.\u00a0Pour des sujets importants, tels que l\u2019imagerie ou la dialyse, des alternatives \u00e0 l\u2019organisation actuelle existent. Le financement doit suivre et ne pas \u00eatre structurant. Un aspect majeur de la loi HPST est de ne plus r\u00e9guler de mani\u00e8re \u00e9tanche l\u2019organisation des soins par l\u2019\u00c9tat et les modes de r\u00e9mun\u00e9ration par l\u2019assurance maladie. La loi redonne la main \u00e0 l\u2019\u00c9tat sur l\u2019ensemble du syst\u00e8me et des outils, renouant des liens plus forts avec l\u2019assurance maladie. La Direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019offre de soins (DGOS) assure aujourd\u2019hui la r\u00e9gulation organisationnelle et financi\u00e8re, un comit\u00e9 national assurant le pilotage de cette nouvelle organisation.<\/p>\n

Deuxi\u00e8me objectif : la gouvernance de l\u2019h\u00f4pital<\/strong>. La r\u00e9forme offre tous les outils pour approfondir les synergies entre responsables m\u00e9dicaux, soignants et administratifs sur des enjeux manag\u00e9riaux forts et la conduite du changement. Un travail de rationalisation doit \u00eatre men\u00e9 sur les organisations et les process, afin de d\u00e9finir le meilleur parcours pour le patient et les meilleures conditions de travail pour les personnels. D\u2019ores et d\u00e9j\u00e0, les p\u00f4les ont un r\u00f4le fondamental \u00e0 jouer : si on ne leur donne pas de latitude pour agir, y compris par la d\u00e9l\u00e9gation de signature, l\u2019objectif ne sera pas atteint.<\/p>\n

Troisi\u00e8me objectif : le retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre financier des \u00e9tablissements<\/strong>, qui n\u2019implique pas une gestion \u00ab\u00a0\u00e0 la hache\u00a0\u00bb mais oblige \u00e0 travailler sur les faiblesses de l\u2019organisation. Chacun pourra s\u2019appuyer sur les outils de gouvernance et, en tant que de besoin, sur les contrats de performance, propos\u00e9s par l\u2019Agence nationale d\u2019appui \u00e0 la performance (Anap). Les travaux de l\u2019ancienne Mission nationale d\u2019expertise et d\u2019audit hospitaliers (Meah) restent aussi parfaitement utilisables pour des sujets tels que la gestion des blocs ou des lits. \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0Le retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre s\u2019inscrit dans la poursuite de la r\u00e9forme du financement : les ressources \u00e9tant limit\u00e9es, il est n\u00e9cessaire de rapprocher les r\u00e8gles financi\u00e8res d\u00e8s lors que les missions sont les m\u00eames. La r\u00e9forme du financement poursuit un objectif d\u2019\u00e9quit\u00e9. Chaque syst\u00e8me pr\u00e9sente des avantages et des limites ; au bout de quinze \u00e0 vingt ans, il est d\u00e9tourn\u00e9. La T2A est encore jeune : des ajustements doivent \u00eatre op\u00e9r\u00e9s, mais sans bouleversement d\u00e9stabilisant. La T2A s\u2019applique actuellement au champ MCO : elle s\u2019\u00e9tendra au champ des SSR, puis \u00e0 celui de la sant\u00e9 mentale. Nous devons progresser en transparence sur les missions d\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral et sur la T2A. Il faut aussi savoir distinguer ce qui n\u2019est pas tarifable, mais mesurable.<\/p>\n

Dernier objectif et non des moindres<\/strong> : la modernisation des ressources hospitali\u00e8res. La DGOS est consciente des distorsions dans les modes de financement et s\u2019attache \u00e0 les r\u00e9duire, de m\u00eame qu\u2019elle va s\u2019attacher \u00e0 une meilleure gestion des emplois, des m\u00e9tiers et des comp\u00e9tences. Les m\u00e9tiers de la sant\u00e9 \u00e9voluent, les besoins de sant\u00e9 changent, les nouvelles pathologies entra\u00eenent l\u2019apparition de nouveaux m\u00e9tiers qu\u2019il convient d\u2019anticiper sur les plans individuel et social.<\/p>\n

Quels sont ces nouveaux m\u00e9tiers ? On peut citer par exemple les assistants de soins en g\u00e9rontologie, mis en avant dans le plan Alzheimer ; les radiophysiciens, renforc\u00e9s par le plan Cancer et indispensables \u00e0 une meilleure connaissance des param\u00e8tres lors des traitements ; les permanenciers auxiliaires de r\u00e9gulation m\u00e9dicale, dont le statut doit suivre l\u2019\u00e9volution des centres 15 vers de vraies plates-formes hospitali\u00e8res et ambulatoires. Tous ces m\u00e9tiers doivent \u00eatre attractifs et accompagn\u00e9s d\u2019une reconnaissance statutaire.\u00a0Le dispositif licence\/master\/doctorat (LMD) offre \u00e9galement l\u2019opportunit\u00e9 de nouveaux m\u00e9tiers pour les soignants et les sages-femmes : il s\u2019agit de mieux valoriser ces professions m\u00e9dicales ou soignantes, comme dans d\u2019autres pays.\u00a0J\u2019ajoute que la recherche n\u2019est pas le monopole des m\u00e9decins et qu\u2019il est indispensable d\u2019aller au bout des comp\u00e9tences de ces professions soignantes, en favorisant des passerelles et en suscitant de nouveaux m\u00e9tiers. C\u2019est l\u2019un des enjeux des missions lanc\u00e9es sur les cadres ou sur les nouveaux m\u00e9tiers.<\/p>\n

Du directeur des h\u00f4pitaux \u00e0 la directrice g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019offre de soins,\u00a0comment la fonction a-t-elle \u00e9volu\u00e9 ?<\/h3>\n

La nature m\u00eame de la mission a \u00e9volu\u00e9, passant de la gestion centralis\u00e9e au pilotage strat\u00e9gique. Son p\u00e9rim\u00e8tre s\u2019est \u00e9galement \u00e9tendu, de l\u2019h\u00f4pital \u00e0 toute l\u2019offre de soins.<\/p>\n

Initialement, la Direction des h\u00f4pitaux (DH) \u00e9tait plut\u00f4t dans une logique de gestion centralis\u00e9e, conforme \u00e0 la tradition administrative fran\u00e7aise. Un bureau g\u00e9rait l\u2019ensemble des carri\u00e8res \u2013 r\u00f4le d\u00e9sormais d\u00e9volu \u00e0 un op\u00e9rateur, le Centre national de gestion (CNG). Un autre bureau g\u00e9rait les syst\u00e8mes d\u2019information, en lien avec des relais r\u00e9gionaux, les centres r\u00e9gionaux d\u2019informatique hospitali\u00e8re (Crih) ; l\u2019administration assurait le d\u00e9veloppement des logiciels et la maintenance \u00e9tait assur\u00e9e sur site. La DH disposait \u00e9galement d\u2019un bureau d\u2019\u00e9tude charg\u00e9 de pr\u00e9parer la construction des \u00e9tablissements.<\/p>\n

Cette \u00e9poque est r\u00e9volue. Le recentrage\u00a0sur le pilotage strat\u00e9gique a conduit\u00a0\u00e0 se r\u00e9interroger sur nos missions.\u00a0Quelles sont celles que doit assurer la DGOS, dans un syst\u00e8me o\u00f9 des \u00e9tablissements publics d\u00e9concentr\u00e9s \u2013 les ARS \u2013 ont \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9s pour rapprocher la d\u00e9cision du terrain ?<\/h3>\n

On peut en d\u00e9nombrer trois :<\/p>\n

    \n
  • accompagner ou sugg\u00e9rer l\u2019impulsion politique : lorsque les ministres avancent une hypoth\u00e8se, notre travail est de la rendre op\u00e9rante et traduisible sur le terrain ;<\/li>\n
  • mettre \u00e0 disposition des outils pour les acteurs, comme Hospidiag par exemple, qui permet d\u2019\u00e9tablir rapidement un diagnostic partag\u00e9 sur le fonctionnement et le positionnement strat\u00e9gique d\u2019un \u00e9tablissement, ainsi que les soins qui y sont d\u00e9livr\u00e9s, dans un esprit de parangonnage ;<\/li>\n
  • promouvoir l\u2019\u00e9valuation externe : la DGOS assure le suivi de la mise en \u0153uvre des orientations d\u00e9finies.<\/li>\n<\/ul>\n

    La norme r\u00e9glementaire est un outil, mais son usage doit \u00eatre limit\u00e9 : je pr\u00e9f\u00e8re privil\u00e9gier le r\u00e9f\u00e9rentiel \u00e0 la norme.<\/p>\n

    La seconde \u00e9volution importante qu\u2019a connue la DGOS est l\u2019extension de son p\u00e9rim\u00e8tre \u00e0 tout le syst\u00e8me de sant\u00e9. Le chemin parcouru est important : auparavant, le champ ambulatoire relevait de la Caisse nationale d\u2019assurance maladie des travailleurs salari\u00e9s (Cnamts) et le champ hospitalier de l\u2019\u00c9tat. Jusqu\u2019\u00e0 la cr\u00e9ation de la Direction de l\u2019hospitalisation et de l\u2019organisation des soins (Dhos) en 2000, les \u00e9tablissements de sant\u00e9 priv\u00e9s n\u2019\u00e9taient pas pilot\u00e9s au sein de la DH. Jusqu\u2019en 2007, les professions de sant\u00e9 \u00e9taient g\u00e9r\u00e9es par la direction g\u00e9n\u00e9rale de la sant\u00e9 (DGS), la DH n\u2019assurant que la gestion de la fonction publique hospitali\u00e8re, cela dans une organisation totalement pyramidale.<\/p>\n

    Aujourd\u2019hui, je l\u2019ai dit, le p\u00e9rim\u00e8tre et le fonctionnement couvrent l\u2019ensemble du syst\u00e8me de sant\u00e9. La DGOS n\u2019est bien entendu pas la seule pilote : elle op\u00e8re en lien avec les directions d\u2019administration centrale du minist\u00e8re et avec l\u2019assurance maladie, au sein du Comit\u00e9 national de pilotage des ARS, plac\u00e9 sous l\u2019autorit\u00e9 des ministres et anim\u00e9 par la secr\u00e9taire g\u00e9n\u00e9rale des minist\u00e8res charg\u00e9s des Affaires sociales. Je suis tout \u00e0 fait optimiste sur cette nouvelle organisation.<\/p>\n

    Comment voyez-vous l\u2019avenir\u00a0du m\u00e9tier de directeur d\u2019h\u00f4pital ?<\/h3>\n

    Le m\u00e9tier de directeur d\u2019h\u00f4pital est un tr\u00e8s beau m\u00e9tier. J\u2019avais d\u2019ailleurs s\u00e9rieusement envisag\u00e9 de l\u2019exercer.\u00a0On peut le d\u00e9finir de deux mani\u00e8res : \u00ab\u00a0par la n\u00e9gative\u00a0\u00bb et par les savoir-faire.<\/p>\n

    Tout d\u2019abord, le directeur d\u2019un h\u00f4pital, aujourd\u2019hui, doit \u00eatre un excellent gestionnaire et assurer en m\u00eame temps une fonction strat\u00e9gique et manag\u00e9riale majeure. Chacun, dans ce m\u00e9tier, peut choisir d\u2019\u00eatre plus expert que manageur : c\u2019est tout \u00e0 fait l\u00e9gitime. On peut choisir une fonction technique, telle que les affaires financi\u00e8res ou les achats, et s\u2019y \u00e9panouir. Je souhaite, toutefois, que le plus grand nombre choisisse la dimension manag\u00e9riale, car c\u2019est de ce profil dont nous avons particuli\u00e8rement besoin : quelqu\u2019un qui puisse conduire des hommes et des projets. La conduite manag\u00e9riale est passionnante et difficile. Des attach\u00e9s et des contractuels peuvent, aux c\u00f4t\u00e9s du manageur, assurer des fonctions plus techniques.<\/p>\n

    Ensuite, le directeur d\u2019h\u00f4pital n\u2019est pas un homme seul : le directeur autoritaire est un mod\u00e8le qui a v\u00e9cu. Le directeur s\u2019appuie sur un directoire, avec des m\u00e9decins et une pr\u00e9sence soignante, ainsi que sur une \u00e9quipe de direction. Il doit \u00eatre tr\u00e8s ouvert et savoir travailler avec des professionnels qui ont re\u00e7u d\u2019autres formations, pour conduire l\u2019h\u00f4pital avec eux, sans avoir la m\u00eame culture qu\u2019eux.<\/p>\n

    Le directeur d\u2019h\u00f4pital doit \u00eatre tr\u00e8s ouvert et savoir travailler avec des professionnels qui ont re\u00e7u d\u2019autres formations, pour conduire l\u2019h\u00f4pital avec eux, sans avoir la m\u00eame culture qu\u2019eux.<\/p><\/blockquote>\n

    Le directeur d\u2019h\u00f4pital doit aujourd\u2019hui disposer de nombreux savoir-faire : d\u00e9finir la strat\u00e9gie et la conduite g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019\u00e9tablissement, en le positionnant parmi d\u2019autres et, notamment, collaborer avec le pr\u00e9sident de la CME pour \u00e9laborer le projet m\u00e9dical.\u00a0Pour conduire des coop\u00e9rations de tout type, il doit d\u00e9velopper des coordinations et des partenariats ext\u00e9rieurs et, au sein de l\u2019\u00e9tablissement, d\u00e9velopper des interfaces avec la CME et son pr\u00e9sident, avec son CTE et avec de nombreux autres interlocuteurs.\u00a0Il doit aussi assurer la responsabilit\u00e9 op\u00e9rationnelle de l\u2019\u00e9tablissement : que ce soit sur le plan financier, sur le plan organisationnel \u2013 notamment les ressources humaines, dans le respect des r\u00e8gles d\u00e9ontologiques \u2013 ou sur les plans civil et p\u00e9nal.<\/p>\n

    Pour assurer toutes ces missions, il y a de la place pour les chefs et pour les adjoints.\u00a0Ce m\u00e9tier de manageur doit \u00eatre men\u00e9 de mani\u00e8re tr\u00e8s ouverte : par des mobilit\u00e9s fonctionnelles et g\u00e9ographiques, mais aussi par des passages dans les autres fonctions publiques \u2013 territoriale, chambres r\u00e9gionales des comptes \u2013, dans des \u00e9tablissements priv\u00e9s aussi.\u00a0De nombreux exemples t\u00e9moignent de la bonne opinion que portent les employeurs sur ces manageurs.<\/p>\n

    Si votre nom devait \u00eatre attach\u00e9\u00a0\u00e0 une reforme, laquelle serait-elle ?<\/h3>\n

    Un fonctionnaire ne cherche jamais \u00e0 laisser son nom et, d\u2019ailleurs, s\u2019il a bien servi, il ne le laisse pas : il a simplement appliqu\u00e9 la politique d\u2019un gouvernement, port\u00e9e par une politique pr\u00e9sidentielle. Je suis tr\u00e8s attach\u00e9e \u00e0 l\u2019article 15 de la D\u00e9claration des droits de l\u2019homme et du citoyen : \u00ab\u00a0La soci\u00e9t\u00e9 a le droit de demander compte \u00e0 tout agent public de son administration.\u00a0\u00bb\u00a0Le dossier qui m\u2019a mobilis\u00e9e le plus est sans conteste la loi HPST, mais je suis \u00e9galement tr\u00e8s attach\u00e9e \u00e0 la conduite de la modernisation du financement de l\u2019offre de soins et au chantier d\u2019accompagnement des ressources humaines dans le domaine de la sant\u00e9.<\/p>\n

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