{"id":15566,"date":"2010-11-01T00:00:00","date_gmt":"2010-10-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/il-ny-a-ni-richesses-ni-force-que-dhommes\/"},"modified":"2018-03-09T14:47:34","modified_gmt":"2018-03-09T13:47:34","slug":"il-ny-a-ni-richesses-ni-force-que-dhommes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/il-ny-a-ni-richesses-ni-force-que-dhommes\/","title":{"rendered":"\u00ab Il n\u2019y a ni richesses ni force que d\u2019hommes \u00bb"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

En 1967 et 1968, tandis qu\u2019\u00e9tudiants et ouvriers s\u2019appr\u00eatent \u00e0 d\u00e9fier l\u2019autorit\u00e9, Gestions hospitali\u00e8res<\/em> ouvre ses portes \u00e0 E. Barr\u00e9, directeur du CH de Roanne, pour pr\u00e9senter la \u00ab\u00a0formation de la personnalit\u00e9 du chef\u00a0<\/em>\u00bb. Quelques mois plus tard, en ao\u00fbt\/septembre 1968, R. Pruvost, professeur \u00e0 l\u2019\u00c9cole nationale de sant\u00e9 publique (ENSP), propose des \u00ab\u00a0notions de psychologie et de d\u00e9ontologie pour un directeur d\u2019h\u00f4pital<\/em>\u00a0\u00bb. \u00c0 travers ces articles \u00e9difiants, le lecteur apprend qu\u2019il faut \u00ab\u00a0avoir le plus grand respect pour le temple d\u2019Hippocrate et n\u2019y point p\u00e9n\u00e9trer m\u00eame sur la pointe des pieds<\/em>\u00a0\u00bb et que \u00ab\u00a0les relations personnelles au sein de l\u2019\u00e9tablissement sont difficiles, voire impossibles, [\u2026] toujours d\u00e9licates<\/em>\u00a0\u00bb ou encore que \u00ab\u00a0l\u2019autorit\u00e9 na\u00eet davantage du prestige que conf\u00e8re la comp\u00e9tence assortie de qualit\u00e9s humaines que de manifestations autoritaires<\/em>\u00a0\u00bb. Et R. Pruvost d\u2019inciter, \u00ab\u00a0pour les directeurs affect\u00e9s dans de petites villes, [\u00e0] se m\u00e9fier de la torpeur qui risque de peser sur celles-ci et qui conduit rapidement \u00e0 l\u2019assouplissement intellectuel, \u00e0 la scl\u00e9rose<\/em>\u00a0\u00bb\u00a0!<\/p>\n

Les ressources humaines sont apparues d\u00e8s le premier num\u00e9ro de Gestions hospitali\u00e8res<\/em> et elles n\u2019ont cess\u00e9 de s\u2019y voir accorder une place de choix. Mais cette place a d\u2019abord \u00e9t\u00e9 technique : il n\u2019est pas question d\u2019analyses, d\u2019exemples \u00e0 suivre ou \u00e0 ne pas suivre, mais d\u2019abord et avant tout de technique. Le premier num\u00e9ro en offre un excellent exemple, lui dont la rubrique Gestion du personnel<\/strong> se subdivise en deux parties : \u00c9tudes<\/strong><\/em> et Textes et documents<\/strong><\/em>. La premi\u00e8re, qui ressemble \u00e0 s\u2019y m\u00e9prendre \u00e0 un cours, comprend deux articles : \u00ab\u00a0Notation du personnel des \u00e9tablissements de soins et de cure publics\u00a0\u00bb, par M. Dessery, chef de bureau \u00e0 l\u2019h\u00f4pital d\u2019Eaubonne, et \u00ab\u00a0Recrutement du personnel. Les aides-ouvriers professionnels\u00a0\u00bb, par P. Lach\u00e8ze-Pasquet, directeur g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019h\u00f4pital Saint-Junien et grand contributeur des premiers num\u00e9ros de Gestions hospitali\u00e8res<\/em>. Quant \u00e0 la seconde partie, Textes et documents<\/strong><\/em>, elle trouverait ais\u00e9ment sa place parmi un recueil de normes juridiques :<\/p>\n

    \n
  • \u00ab Recrutement et avancement du personnel secondaire des services m\u00e9dicaux\u00a0\u00bb (ainsi nommait-on, il y a cinquante ans, aides-soignantes et agents des services hospitaliers !) ;<\/li>\n
  • \u00ab Protection m\u00e9dicale du personnel\u00a0\u00bb\u00a0;<\/li>\n
  • \u00ab Taux et indemnit\u00e9s de d\u00e9placement\u00a0\u00bb\u00a0;<\/li>\n
  • \u00ab Personnel de direction et d\u2019\u00e9conomat des h\u00f4pitaux et hospices publics\u00a0\u00bb\u2026<\/li>\n<\/ul>\n

    et une \u00e9tude consacr\u00e9e \u00e0 la r\u00e9duction de l\u2019horaire de travail dans les h\u00f4pitaux suisses.<\/p>\n

    Si la retranscription des normes juridiques en vigueur est une constante dans les num\u00e9ros de Gestions hospitali\u00e8res<\/em>, avec parfois des manques pour le moins \u00e9tonnants (aucun article n\u2019analyse par exemple la loi du 9 janvier 1986 relative \u00e0 la fonction publique hospitali\u00e8re), la revue a aussi progressivement ouvert ses pages \u00e0 des analyses et \u00e0 des dossiers th\u00e9matiques, ceux-ci se multipliant \u00e0 partir des ann\u00e9es 1990.\u2008Les ann\u00e9es 2000 apparaissent comme le triomphe de cette th\u00e9matique : rien que pour les dossiers sp\u00e9ciaux, on peut mentionner les num\u00e9ros 413, 421, 431, 435, 451, 452 et 453, 469 ou encore 484. Certains th\u00e8mes semblent se r\u00e9pondre : le num\u00e9ro 430 de novembre 2003, intitul\u00e9 \u00ab\u00a0\u00c9valuer, organiser, g\u00e9rer\u00a0\u00bb fait place, exactement un an plus tard, au num\u00e9ro 440 : \u00ab\u00a0Planifier, manager\u00a0\u00bb. Mais une certaine p\u00e9rennit\u00e9 est observ\u00e9e puisque quelques grands th\u00e8mes se retrouvent tout au long des 500 num\u00e9ros : le personnel soignant et ses difficult\u00e9s, l\u2019organisation du temps de travail, le r\u00f4le et les fonctions du directeur.<\/p>\n

    Prendre soin des soignants<\/h1>\n

    Gestions hospitali\u00e8res<\/em> s\u2019int\u00e9resse particuli\u00e8rement aux infirmi\u00e8res et aux cadres.\u2008Depuis 1960, plusieurs articles leur ont \u00e9t\u00e9 consacr\u00e9s, parfois m\u00eame des num\u00e9ros sp\u00e9ciaux, comme en 1975\u00a0 les num\u00e9ros 143 et 144 ou, r\u00e9cemment, les num\u00e9ros 403 (f\u00e9vrier 2001) et 469 (octobre 2007) sur les cadres sup\u00e9rieurs hospitaliers, ou encore le num\u00e9ro 426 (mai 2003) contenant plusieurs articles sur les infirmi\u00e8res. La revue parle des \u00e9volutions du m\u00e9tier, mais aussi, et peut-\u00eatre surtout, de ses difficult\u00e9s.<\/p>\n

    Presque d\u2019embl\u00e9e, la question s\u2019est pos\u00e9e du sous-effectif, une question qui n\u2019a cess\u00e9 de revenir. D\u00e8s mars 1965, la revue s\u2019en fait l\u2019\u00e9cho sous un titre angoiss\u00e9 : \u00ab\u00a0Aurons-nous des infirmi\u00e8res ? \u00bb Dans les ann\u00e9es 1970, plusieurs articles s\u2019int\u00e9ressent aux causes de la p\u00e9nurie et de l\u2019instabilit\u00e9 du personnel infirmier : mauvaises conditions d\u2019int\u00e9gration, mauvaise information, affectation \u00e0 des t\u00e2ches qui ne devraient pas leur incomber, manque de consid\u00e9ration, tension, surcharge de travail, manque de temps pass\u00e9 aux soins, avec les malades\u2026 Les causes sont rapidement consid\u00e9r\u00e9es comme plus psychologiques que physiques. L\u2019absent\u00e9isme fait son apparition \u00e0 la fin des ann\u00e9es 1970 et le vieillissement du personnel dans les ann\u00e9es 1990. Les auteurs de Gestions hospitali\u00e8res<\/em> proposent des solutions : meilleure gestion des effectifs, hausse des salaires, r\u00e9organisation du temps et des conditions de travail, adaptation des t\u00e2ches \u00e0 l\u2019\u00e9tat physique.<\/p>\n

    En d\u00e9cembre 2007, C. Duboys-Fresney, coordinatrice g\u00e9n\u00e9rale des soins \u00e0 l\u2019h\u00f4pital Trousseau, s\u2019interroge : \u00ab\u00a0Et si les infirmi\u00e8res quittaient les h\u00f4pitaux ? \u00bb De fa\u00e7on originale, elle d\u00e9passe le constat de la difficult\u00e9 du m\u00e9tier pour s\u2019int\u00e9resser aux cons\u00e9quences des progr\u00e8s m\u00e9dicaux et de la sp\u00e9cialisation croissante des m\u00e9tiers : \u00ab\u00a0Les infirmi\u00e8res ne s\u2019occupent plus du malade en tant que tel, mais de tout ce qui tourne autour de lui ou d\u2019une autre mani\u00e8re en focalisant le regard du malade sur des fonctions particuli\u00e8res ou techniques. Elles ne sont plus capables de voir le malade dans son ensemble. [\u2026] Finalement, la profession infirmi\u00e8re s\u2019apparenterait de plus en plus aux professions de techniciens.<\/em>\u00a0\u00bb Et l\u2019auteur de plaider pour un changement des pratiques et des mentalit\u00e9s : \u00ab\u00a0Dans les structures hospitali\u00e8res, il ne devrait pas y avoir de hi\u00e9rarchies de sexes, de m\u00e9tiers, de savoirs, mais des hommes et des femmes qui \u0153uvrent ensemble \u00e0 la qualit\u00e9 des soins.\u00a0<\/em>\u00bb Elle plaide ainsi pour que l\u2019infirmi\u00e8re soit recentr\u00e9e sur \u00ab\u00a0l\u2019essence du soin<\/em>\u00a0\u00bb et pour qu\u2019elle devienne \u00ab\u00a0conseill\u00e8re de sant\u00e9, v\u00e9ritable \u00e9ducatrice de sant\u00e9<\/em>\u00a0\u00bb.<\/p>\n

    La souffrance du personnel est amplement trait\u00e9e au fil des num\u00e9ros : \u00ab\u00a0L\u2019\u00e9puisement professionnel des soignants\u00a0\u00bb (d\u00e9cembre 2007), \u00ab\u00a0Usure professionnelle et mobilisation des personnels\u00a0\u00bb (mars 2009). Ce num\u00e9ro 484 nous apprend d\u2019ailleurs que c\u2019est en 1974 qu\u2019appara\u00eet, sous la plume du th\u00e9rapeute am\u00e9ricain H. J. Freudengberger, un terme promis \u00e0 un riche avenir : burn-out<\/em>, l\u2019\u00e9puisement professionnel.\u00a0Et bient\u00f4t, c\u2019est une nouvelle cat\u00e9gorie de professionnels qui manifeste son malaise : en ao\u00fbt\/septembre 1993, Ph. Geminel diagnostique le \u00ab\u00a0malaise des praticiens hospitaliers\u00a0\u00bb.<\/p>\n

    Suite \u00e0 la parution de plusieurs ouvrages consacr\u00e9s \u00e0 la question, les ann\u00e9es 2000 sont marqu\u00e9es par les d\u00e9bats autour du harc\u00e8lement psychologique. Gestions hospitali\u00e8res<\/em> s\u2019int\u00e9resse aussi bien au probl\u00e8me qu\u2019aux r\u00e9ponses, y compris juridiques, comme en t\u00e9moigne un article paru en ao\u00fbt\/septembre 2000, qui pr\u00e9sente, juste apr\u00e8s un article consacr\u00e9 au harc\u00e8lement psychologique au travail, les modalit\u00e9s de recours juridique contre la maltraitance des cadres. Autre exemple, en d\u00e9cembre 2002, le n\u00b0 421, intitul\u00e9 \u00ab\u00a0Des ressources \u00e9puisables\u00a0\u00bb, s\u2019int\u00e9resse de nouveau \u00e0 la question. Au programme, des articles au titre \u00e9vocateur :<\/p>\n

      \n
    • \u00ab De la violence du management au management de la violence\u00a0\u00bb ;<\/li>\n
    • \u00ab Quelle sp\u00e9cificit\u00e9 de l\u2019organisation du travail dans les services de soins ? T\u00e2ches standardis\u00e9es et t\u00e2ches sp\u00e9cifiques par type d\u2019agent\u00a0\u00bb ;<\/li>\n
    • \u00ab La motivation\u00a0\u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n

      Une note d\u2019espoir, tout de m\u00eame, dans ce d\u00e9ferlement d\u2019inqui\u00e9tudes : le n\u00b0 481, en d\u00e9cembre 2008, titre : \u00ab\u00a0L\u2019h\u00f4pital prend soin des siens\u00a0\u00bb.<\/p>\n

      Le temps de travail<\/h1>\n

      La question du temps de travail, et de sa r\u00e9duction, appara\u00eet bien vite : en juin\/juillet 1969, P. Aubanel et G. Marquet se demandent comment mettre en place la semaine de 40 heures de travail en cinq jours\u2026<\/p>\n

      Mais si Gestions hospitali\u00e8re<\/em>s a consacr\u00e9 de multiples num\u00e9ros \u00e0 la r\u00e9duction et \u00e0 l\u2019organisation du temps de travail (s\u2019interrogeant, d\u00e8s ao\u00fbt\/septembre 1994, sur les 35 heures), c\u2019est le passage aux 35 heures qui voit se multiplier les articles. Si, en mai 1998, M. Secail-Danos, psychologue, plaide pour \u00ab\u00a0l\u2019imagination au pouvoir<\/em>\u00a0\u00bb, si, en novembre 1999, D. Mercier voit \u00ab\u00a0un nouveau challenge pour les cadres<\/em>\u00a0\u00bb, les articles d\u00e9plorent d\u2019abord que les h\u00f4pitaux s\u2019y soient mal pr\u00e9par\u00e9s : en f\u00e9vrier 2002, J.-P. Danos et M.-J. Passetemps, consultants en organisation, estiment que \u00ab\u00a0l\u2019entr\u00e9e de la RTT \u00e0 l\u2019h\u00f4pital est marqu\u00e9e par un d\u00e9ficit de pr\u00e9paration des acteurs, un manque d\u2019int\u00e9gration du projet RTT \u00e0 la strat\u00e9gie de l\u2019\u00e9tablissement, un d\u00e9ficit des d\u00e9marches et des structures de n\u00e9gociation<\/em>\u00a0\u00bb. En ao\u00fbt-septembre de la m\u00eame ann\u00e9e, J. Hart, formatrice consultante \u00e0 l\u2019h\u00f4pital, temp\u00e8re ce point de vue : certes, la mise en place des 35 heures fait appara\u00eetre de nombreux dysfonctionnements, mais ce changement lui appara\u00eet comme l\u2019occasion de mettre en place des \u00ab\u00a0petits arrangements\u00a0\u00bb permettant d\u2019am\u00e9liorer le fonctionnement global de l\u2019h\u00f4pital ; parmi ces petits arrangements, J. Hart propose notamment de recentrer les soignants sur les soins et de \u00ab\u00a0passer de la logique de la culture du bl\u00e9 \u00e0 la culture du riz<\/em>\u00a0\u00bb : d\u2019une logique pyramidale, o\u00f9 \u00ab\u00a0chaque unit\u00e9 et service d\u00e9fend son pr\u00e9 carr\u00e9<\/em>\u00a0\u00bb \u00e0 une logique transversale, o\u00f9 \u00ab\u00a0les comp\u00e9tences et les organisations irriguent en cascade les diff\u00e9rents services<\/em>\u00a0\u00bb. Ces deux articles r\u00e9sument assez bien l\u2019ensemble des diff\u00e9rents points de vue publi\u00e9s dans Gestions hospitali\u00e8res<\/em> sur la mise en place des 35 heures, d\u00e9bat hautement pol\u00e9mique o\u00f9 la revue essaie toujours d\u2019analyser, sans prendre parti\u2026<\/p>\n

      Diriger, g\u00e9rer, manager\u2026 subir ?<\/h1>\n

      En juin-juillet 1963, la revue fait \u00e9tat d\u2019une \u00e9tude consacr\u00e9e aux \u00ab\u00a0mille mani\u00e8res de perdre son temps<\/em>\u00a0\u00bb, selon laquelle les managers consacrent 26 % de leur temps aux visiteurs et aux collaborateurs, 15 % aux communications t\u00e9l\u00e9phoniques, 15 % aux r\u00e9unions, 9 % \u00e0 donner des instructions, 3 % \u00e0 la strat\u00e9gie. On est bien loin de l\u2019image du directeur strat\u00e8ge !<\/p>\n

      Car dans l\u2019h\u00f4pital, ce \u00ab\u00a0lieu de pouvoir \u00e9clat\u00e9<\/em>\u00a0\u00bb o\u00f9 des groupes \u00ab\u00a0m\u00e9tastasent chacun dans leur coin<\/em>\u00a0\u00bb, comme l\u2019\u00e9crivent E. Grossier, D. Jancourt et G. Nizard en octobre 1996, le directeur, au gr\u00e9 des articles, peut \u00eatre directeur, manager, gestionnaire, administrateur, etc. En f\u00e9vrier 1967, G. Marquet, directeur du CH de Saint-Brieuc, se demande en effet s\u2019il est \u00ab\u00a0gestionnaire ou administrateur<\/em>\u00a0\u00bb et d\u00e9finit le directeur d\u2019une bien belle fa\u00e7on : \u00ab\u00a0Ce premier des hommes, second de tout le monde.<\/em>\u00a0\u00bb En juin-juillet 1976, sous couvert d\u2019un article technique de Ph. Roussel \u2013 \u00ab\u00a0Le pouvoir de d\u00e9cision \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u00a0\u00bb \u2013, Gestion hospitali\u00e8res lance un pav\u00e9 dans la mare : le directeur est appel\u00e9 \u00e0 cesser d\u2019\u00eatre un fonctionnaire \u00ab\u00a0rond-de-cuir\u00a0\u00bb pour devenir non seulement un \u00ab\u00a0manager\u00a0\u00bb, mais en plus un \u00ab\u00a0patron\u00a0\u00bb\u00a0!<\/p>\n

      L\u2019interrogation persiste : en novembre 2004, dans le n\u00b0 440, titr\u00e9 \u00ab\u00a0Planifier, manager\u00a0\u00bb, un article de Dominique Loison, pr\u00e9sident du Forum europ\u00e9en des managers de sant\u00e9, commence par cette remarque de Christian Lawrysz : en France, \u00ab\u00a0l\u2019h\u00f4pital est administr\u00e9, l\u2019h\u00f4pital participant au service public hospitalier (PSPH) est g\u00e9r\u00e9 et la clinique manag\u00e9e<\/em>\u00a0\u00bb.\u00a0Et dans les ann\u00e9es 2000, de nouveaux termes font leur apparition ; ainsi, en novembre 2003, Gestions hospitali\u00e8res publie un cahier sp\u00e9cial consacr\u00e9 \u00e0 la gouvernance hospitali\u00e8re. Ce cahier, qui s\u2019ouvre \u00e0 des professeurs de HEC, accueille entre autres un article du Dr Jean-Marie Limpens consacr\u00e9 \u00e0 la gestion d\u2019un h\u00f4pital sous l\u2019angle de la corporate governance<\/em>. L\u2019auteur n\u2019h\u00e9site pas \u00e0 parler de shareholders<\/em>\u00a0(actionnaires) et de stakeholders<\/em> (parties prenantes). Le \u00ab\u00a0management\u00a0\u00bb sort lui aussi du cadre de l\u2019entreprise pour s\u2019imposer dans le monde de la sant\u00e9. Mais cette notion est polys\u00e9mique : en mars 2009, Fran\u00e7ois Simonet, formateur sanitaire et social, pr\u00e9sente ses diff\u00e9rentes \u00e9volutions : management directif de 1900 \u00e0 1930, portant sur les relations humaines jusqu\u2019en 1960, reposant sur la contingence et la planification de 1960 \u00e0 1970, et enfin participatif depuis les ann\u00e9es 1970. Dans cette derni\u00e8re optique, \u00ab\u00a0le manager \u201cs\u2019approprie\u201d la culture, internalise les valeurs organisationnelles dont il devient le vecteur<\/em>\u00a0\u00bb.<\/p>\n

      L\u2019ordonnance du 2 mai 2005 et la r\u00e9forme de la gouvernance modifient profond\u00e9ment la perception de la gestion des \u00e9quipes et Gestions hospitali\u00e8res s\u2019en fait l\u2019\u00e9cho. Par exemple, en janvier 2006, le n\u00b0 452 est consacr\u00e9 au pilotage hospitalier. Dans la perspective de la r\u00e9forme, peu importe au fond que le directeur d\u2019h\u00f4pital soit gestionnaire, manager ou quoi que ce soit d\u2019autre : l\u2019essentiel est qu\u2019il s\u2019inscrive dans l\u2019id\u00e9e de gouvernance, c\u2019est-\u00e0-dire non seulement qu\u2019il utilise au mieux les ressources publiques, mais aussi qu\u2019il communique, informe et prenne ses d\u00e9cisions en accord avec les diff\u00e9rentes instances cr\u00e9\u00e9es. D\u2019une certaine mani\u00e8re, ce n\u2019est plus au directeur d\u2019\u00eatre manager, mais au responsable de p\u00f4le et au cadre de sant\u00e9 : \u00ab\u00a0Les d\u00e9l\u00e9gations de gestion, bien qu\u2019elles pr\u00e9sentent le risque de doter les m\u00e9decins d\u2019un pouvoir accru sur les \u00e9quipes soignantes, peuvent permettre une gestion de proximit\u00e9 des \u00e9quipements param\u00e9dicaux, des formations et des moyens de remplacement qui apporteront plus de souplesse au fonctionnement des soins<\/em>\u00a0\u00bb. Le contrecoup est le malaise ressenti par les directeurs : \u00ab\u00a0Le principe m\u00eame des d\u00e9l\u00e9gations de gestion est fr\u00e9quemment v\u00e9cu comme une remise en question de la comp\u00e9tence du corps des directeurs et de l\u2019ensemble des personnels administratifs, et comme un risque pour l\u2019institution.<\/em>\u00a0\u00bb<\/p>\n

      Mais les auteurs des diff\u00e9rents articles, tout en pr\u00e9sentant les nouvelles structures, semblent sceptiques et soulignent le foss\u00e9 persistant entre de solides constructions juridiques et les difficult\u00e9s \u00e0 traduire ces constructions sur le terrain\u00a0: \u00ab\u00a0Le projet gouvernemental \u00e9vacue trop rapidement le foss\u00e9 culturel qui s\u00e9pare les praticiens et les gestionnaires. L\u2019injonction de r\u00e9f\u00e9rentiels gestionnaires entra\u00eene souvent la vive opposition et le rejet du corps m\u00e9dical. Ainsi, la mobilisation de ces concepts dans le champ de la sant\u00e9 a montr\u00e9 ses limites, notamment en ne tenant pas compte des sp\u00e9cificit\u00e9s de la production de ce secteur. Pour bon nombre de praticiens, cette approche \u00e9carte des notions fondamentales pour eux, telles la confiance et l\u2019intimit\u00e9.<\/em>\u00a0\u00bb<\/p>\n

      En fin de compte, c\u2019est peut-\u00eatre Fran\u00e7ois Simonet, dans son article de mars 2009, qui pose le mieux la question : \u00ab\u00a0Quel que soit le nom donn\u00e9 : management, mode d\u2019organisation, gouvernance des institutions, ou autres termes d\u00e9riv\u00e9s, n\u2019est-ce pas la volont\u00e9 d\u2019\u00eatre toujours le meilleur qui prime ?<\/em> \u00bb<\/p>\n

      Rien de nouveau\u00a0sous le soleil ?<\/h1>\n

      Peut-\u00eatre plus que tous les autres th\u00e8mes trait\u00e9s depuis sa cr\u00e9ation par Gestions hospitali\u00e8res<\/em>, les ressources humaines apparaissent marqu\u00e9es par des constantes, comme si les m\u00eames probl\u00e8mes revenaient, sans cesse, depuis cinquante ans. \u00c0 ce titre, il est sans doute bon de m\u00e9diter la phrase de Paul Val\u00e9ry cit\u00e9e par Ph. Hecketsweiler en exergue d\u2019un article en octobre 2003 et consacr\u00e9 \u00e0 la d\u00e9mographie m\u00e9dicale : \u00ab\u00a0Nous avons en quelques dizaines d\u2019ann\u00e9es cr\u00e9\u00e9 et boulevers\u00e9 tant de choses aux d\u00e9pens du pass\u00e9 [\u2026] que le pr\u00e9sent nous appara\u00eet comme une conjoncture sans pr\u00e9c\u00e9dent et sans exemple, en conflit sans issue entre les choses qui ne savent pas mourir et des choses qui ne peuvent pas vivre.\u00a0<\/em>\u00bb<\/p>\n

      Le titre de cet article est une citation de\u00a0Jean Bodin, jurisconsulte, philosophe et th\u00e9oricien politique fran\u00e7ais (1529-1596).<\/em><\/p>\n

      Image d’en-t\u00eate :\u00a0Publicit\u00e9 Polyrey, GH mars 1961, n\u00b04, p. 168<\/strong><\/em><\/p>\n

      \"Capture<\/p>\n