{"id":15585,"date":"2010-12-01T00:00:00","date_gmt":"2010-11-30T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/comprendre-et-evaluer-pour-reussir-les-demarches-qualite\/"},"modified":"2018-03-09T14:26:37","modified_gmt":"2018-03-09T13:26:37","slug":"comprendre-et-evaluer-pour-reussir-les-demarches-qualite","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/comprendre-et-evaluer-pour-reussir-les-demarches-qualite\/","title":{"rendered":"Comprendre et \u00e9valuer pour r\u00e9ussir les d\u00e9marches qualit\u00e9"},"content":{"rendered":"<span class=\"span-reading-time rt-reading-time\" style=\"display: block;\"><span class=\"rt-label rt-prefix\">Temps de lecture\u00a0: <\/span> <span class=\"rt-time\"> 7<\/span> <span class=\"rt-label rt-postfix\">minutes<\/span><\/span><p>L\u2019enqu\u00eate nationale sur les \u00e9v\u00e9nements ind\u00e9sirables graves li\u00e9s aux soins (Eneis) r\u00e9alis\u00e9e en 2005 a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que 350 000 \u00e0 460 000 \u00e9v\u00e9nements ind\u00e9sirables graves li\u00e9s aux soins survenaient annuellement et que plus du tiers sont jug\u00e9s \u00e9vitables<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(1)<\/sup>. Leur survenue ne signifie pas n\u00e9cessairement qu\u2019une erreur a \u00e9t\u00e9 commise dans la prise en charge du patient mais r\u00e9sulte davantage de la conjonction simultan\u00e9e d\u2019un ensemble de d\u00e9faillances<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(2)<\/sup>. La s\u00e9curit\u00e9 sanitaire s\u2019est progressivement affirm\u00e9e comme composante majeure de la politique nationale de sant\u00e9. Les \u00e9tablissements de sant\u00e9 doivent s\u2019engager dans des d\u00e9marches d\u2019am\u00e9lioration de la s\u00e9curit\u00e9 des soins. Or la mise en place d\u2019une d\u00e9marche qualit\u00e9\/s\u00e9curit\u00e9 n\u00e9cessite de prendre en consid\u00e9ration tous les facteurs n\u00e9cessaires \u00e0 son implantation et \u00e0 son appropriation par les \u00e9quipes m\u00e9dico-soignantes. Les d\u00e9marches actuellement men\u00e9es dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9 n\u00e9gligent la culture de la s\u00e9curit\u00e9 des soins des \u00e9quipes m\u00e9dico-soignantes. Il existe cependant des outils d\u2019\u00e9valuation et d\u2019am\u00e9lioration de la culture de la s\u00e9curit\u00e9 des soins disponibles qui permettent de renforcer cette dimension encore trop souvent ignor\u00e9e par le management hospitalier.<\/p>\n<h1>Principes et mise en \u0153uvre\u00a0d\u2019une d\u00e9marche qualit\u00e9\/s\u00e9curit\u00e9 des soins<\/h1>\n<p>Depuis les accidents d\u00e9vastateurs de Tchernobyl (Ukraine), du Piper Alpha (Ecosse) ou de l\u2019usine de Bhopal (Inde), une attention particuli\u00e8re a \u00e9t\u00e9 port\u00e9e sur les causes des accidents. En m\u00e9decine, la complexit\u00e9 de la prise en charge m\u00e9dicale et l\u2019indispensable coordination des actions ont conduit Shortell \u00e0 proposer les facteurs d\u00e9terminants de l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 et de la s\u00e9curit\u00e9<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(3)<\/sup>. Ils sont identifi\u00e9s selon quatre dimensions et sont \u00e0 adapter pour chaque structure : strat\u00e9gie, strucure, technique et culture.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2010_651_01\">FIGURE 1<\/button><div id=\"enc_2010_651_01\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 1 <\/span><\/p>\n<h2>La d\u00e9marche qualit\u00e9 en \u00e9tablissement de sant\u00e9 d\u2019apr\u00e8s S.M. Shortell<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-33482\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-04-13-\u00e0-16.29.17.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-04-13 \u00e0 16.29.17\" width=\"600\" height=\"452\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-04-13-\u00e0-16.29.17.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-04-13-\u00e0-16.29.17-300x226.png 300w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-04-13-\u00e0-16.29.17-345x259.png 345w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h2>La dimension strat\u00e9gique<\/h2>\n<p>Le soutien de la direction et du leadership m\u00e9dical est un \u00e9l\u00e9ment essentiel dans la r\u00e9ussite de toute d\u00e9marche qualit\u00e9 par la cr\u00e9ation d\u2019un contexte favorable qui se traduit par un acc\u00e8s facilit\u00e9 aux ressources et son int\u00e9gration dans les priorit\u00e9s strat\u00e9giques<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(4)<\/sup>. Sans ce soutien, la mise en place des d\u00e9marches qualit\u00e9 aboutit \u00e0 des r\u00e9sultats peu significatifs sur des sujets essentiels. La direction doit impulser une r\u00e9flexion commune et permettre l\u2019implication concr\u00e8te des professionnels aux diff\u00e9rents niveaux de l\u2019\u00e9tablissement dans l\u2019am\u00e9lioration continue<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(5)<\/sup>.<\/p>\n<h2>La dimension structurelle<\/h2>\n<p>Cette dimension fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 l\u2019organisation g\u00e9n\u00e9rale d\u00e9ploy\u00e9e pour int\u00e9grer la qualit\u00e9 dans la pratique clinique. Cela comprend la cr\u00e9ation des structures ou cellule qualit\u00e9, de comit\u00e9s institutionnels de type comit\u00e9 de lutte contre les infections nosocomiales (Clin) ou comit\u00e9 de lutte contre la douleur (Clud), de groupes de travail et les modalit\u00e9s de d\u00e9ploiement et de diffusion de la politique qualit\u00e9 de l\u2019\u00e9tablissement. Sans une organisation d\u00e9finie et d\u00e9volue \u00e0 la qualit\u00e9 et \u00e0 son int\u00e9gration dans la pratique clinique, l\u2019institution et les \u00e9quipes m\u00e9dicales n\u2019exploitent et ne capitalisent pas les apprentissages issus de ces d\u00e9marches et surtout ne peuvent en mesurer les r\u00e9sultats.<\/p>\n<h2>La dimension technique<\/h2>\n<p>La qualit\u00e9 ne s\u2019improvise pas et n\u00e9cessite des professionnels form\u00e9s \u00e0 cette m\u00e9thodologie. Identifier et hi\u00e9rarchiser les probl\u00e8mes et les risques, fixer des objectifs r\u00e9alistes, planifier des actions, suivre les recommandations et la l\u00e9gislation ou communiquer les r\u00e9sultats n\u00e9cessitent un savoir-faire. Une main-d\u2019\u0153uvre form\u00e9e et disponible est essentielle \u00e0 l\u2019efficacit\u00e9 et \u00e0 la cr\u00e9dibilit\u00e9 de la d\u00e9marche qualit\u00e9.<\/p>\n<h2>La dimension culturelle<\/h2>\n<p>La culture de l\u2019\u00e9tablissement rassemble les valeurs, les croyances et les r\u00e8glements qui forment le comportement de l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9tablissement. L\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019am\u00e9lioration est li\u00e9e \u00e0 une culture bas\u00e9e sur la coordination du travail, le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences des professionnels. La naissance et la maturation d\u2019une culture qualit\u00e9 sont un processus difficile et lent, fruit d\u2019une cumulation du changement, de l\u2019investissement \u00e0 long terme sur le capital humain, du temps, de la formation et de la reconnaissance<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(6)<\/sup>. Des situations d\u00e9favorables du type recherche de culpabilit\u00e9, culture de l\u2019erreur sanctionnante, <em>turn-over<\/em> trop important, non-remplacement des professionnels ou des restrictions budg\u00e9taires l\u2019affaiblissent<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(7)<\/sup>. C\u2019est une dimension cl\u00e9, facteur de succ\u00e8s qui cimente toutes les autres dimensions et assure la p\u00e9rennit\u00e9 des actions qualit\u00e9\/s\u00e9curit\u00e9 des soins dans un \u00e9tablissement de sant\u00e9.<\/p>\n<p>Des outils peuvent influencer les diff\u00e9rentes dimensions de la d\u00e9marche globale d\u2019am\u00e9lioration de la s\u00e9curit\u00e9 des soins existent et sont promus par la Haute Autorit\u00e9 de sant\u00e9 (HAS) notamment dans la certification V2010. Pour aider les \u00e9tablissements de sant\u00e9 \u00e0 choisir en fonction de leurs besoins propres, on pourrait imaginer une classification de ces outils selon les diff\u00e9rentes dimensions de Shortell.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2010_651_02\">TABLEAU 1<\/button><div id=\"enc_2010_651_02\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">tableau 1 <\/span><\/p>\n<h2>Exemple de cotation subjective d\u2019outils promus par la HAS en faveur de l\u2019am\u00e9lioration de la s\u00e9curit\u00e9 des soins selon les dimensions de Shortell<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-33483\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-04-13-\u00e0-16.29.32.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-04-13 \u00e0 16.29.32\" width=\"600\" height=\"183\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-04-13-\u00e0-16.29.32.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-04-13-\u00e0-16.29.32-300x92.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<h1>La revue de mortalit\u00e9 et morbidit\u00e9,\u00a0un exemple d\u2019outil structurel<\/h1>\n<p>Une d\u00e9marche est actuellement men\u00e9e par une structure r\u00e9gionale d\u2019appui dans le territoire PACA Est depuis pr\u00e8s d\u2019un an pour renforcer la s\u00e9curit\u00e9 de soins aupr\u00e8s des \u00e9quipes m\u00e9dico-soignantes. Cette structure accompagne les \u00e9tablissements de sant\u00e9 \u00e0 l\u2019implantation d\u2019outils qui associent am\u00e9lioration et culture de la s\u00e9curit\u00e9 des soins dont la revue de mortalit\u00e9 et morbidit\u00e9 (RMM). Cet outil a \u00e9t\u00e9 choisi pour ses capacit\u00e9s \u00e0 r\u00e9pondre le plus favorablement aux dimensions de Shortell (<em>voir plus hau<\/em>t\u00a0<em>tableau 1<\/em>) et \u00e0 s\u2019int\u00e9grer ainsi facilement aux organisations.<\/p>\n<p>L\u2019exercice consiste \u00e0 analyser coll\u00e9gialement des dossiers marqu\u00e9s par la survenue d\u2019un \u00e9v\u00e9nement ind\u00e9sirable (d\u00e9c\u00e8s, complication, \u00ab presque accident \u00bb\u2026) afin d\u2019en d\u00e9terminer des actions correctrices et \u00e9viter ainsi leur r\u00e9occurrence. Sur le plan pratique, il s\u2019agit d\u2019une r\u00e9union entre professionnels, rapidement formalisable et ais\u00e9ment adaptable avec les modalit\u00e9s de fonctionnement d\u00e9finies par le responsable de revue local en fonction du type d\u2019activit\u00e9.\u00a0L\u2019accompagnement\u00a0\u00ab m\u00e9thodologique \u00bb est cependant important au d\u00e9marrage m\u00eame si la RMM ne requiert aucune ressource particuli\u00e8re. En analysant un \u00e9v\u00e9nement ind\u00e9sirable d\u00e9j\u00e0 produit ou un \u00e9v\u00e9nement porteur de risque, elle poss\u00e8de un caract\u00e8re pragmatique appr\u00e9ci\u00e9 des \u00e9quipes m\u00e9dicales et leur fait prendre conscience de la pr\u00e9sence d\u2019une d\u00e9faillance dans l\u2019organisation de soins. Elle renforce la place du patient au centre des pr\u00e9occupations et permet de comprendre les encha\u00eenements qui ont conduit \u00e0 l\u2019\u00e9v\u00e9nement ind\u00e9sirable. Chaque s\u00e9ance de RMM peut permettre d\u2019analyser \u00e0 froid les \u00e9v\u00e9nements ind\u00e9sirables produits dans un service. Elle pr\u00e9sente \u00e9galement l\u2019avantage d\u2019\u00eatre un outil p\u00e9dagogique pour l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9quipe m\u00e9dico-soignante, notamment les jeunes m\u00e9decins. Elle aide \u00e0 l\u2019apprentissage, \u00e0 la communication au sein des \u00e9quipes et \u00e0 mieux conna\u00eetre les t\u00e2ches r\u00e9alis\u00e9es par les diff\u00e9rents professionnels. De plus, sur le plan institutionnel, elle favorise le signalement des \u00e9v\u00e9nements ind\u00e9sirables et tient une place centrale dans la d\u00e9marche de gestion des risques<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(8)<\/sup>.<\/p>\n<p>Mais cet outil se diff\u00e9rencie des autres outils qualit\u00e9 par la difficult\u00e9 de la mesure des r\u00e9sultats sur la pratique clinique. Les RMM sont efficaces lorsqu\u2019elles sont r\u00e9guli\u00e8res et p\u00e9rennes et deviennent ainsi un programme d\u2019am\u00e9lioration des pratiques qui peut rentrer dans le cadre du d\u00e9veloppement professionnel continu (DPC). Sur le terrain, il ne faut pas sous-estimer la difficult\u00e9 de faire adh\u00e9rer les m\u00e9decins et les soignants \u00e0 cet outil car il est encore redout\u00e9 par les \u00e9quipes m\u00e9dicales dans les \u00e9tablissements de sant\u00e9. Actuellement, peu de donn\u00e9es sont disponibles en France concernant les exp\u00e9riences des \u00e9quipes m\u00e9dicales mais les RMM deviennent obligatoires dans les services de chirurgie, de canc\u00e9rologie et d\u2019anesth\u00e9sie\/r\u00e9animation dans le cadre de la certification V2010 des \u00e9tablissements de sant\u00e9 et de l\u2019accr\u00e9ditation des disciplines \u00e0 risque o\u00f9 elles rentrent dans les programmes prescrits. L\u2019implantation de RMM actuellement men\u00e9e est davantage une affaire de conviction partag\u00e9e au sein des professionnels qu\u2019une obligation r\u00e9glementaire. Elle requiert une culture de l\u2019am\u00e9lioration de la s\u00e9curit\u00e9 des soins tr\u00e8s forte de la part des \u00e9quipes soignantes, pouvant les affranchir des craintes de judiciarisation ou des jugements des autres. Cet accompagnement, propos\u00e9 sur le territoire PACA Est, mise sur cette acculturation des \u00e9quipes m\u00e9dico-soignantes : un bin\u00f4me d\u2019intervention, compos\u00e9 d\u2019un m\u00e9decin et d\u2019un ing\u00e9nieur qualit\u00e9 r\u00e9f\u00e9rents en mati\u00e8re de RMM, les aide par le retour d\u2019exp\u00e9rience et un soutien m\u00e9thodologique personnalis\u00e9.<\/p>\n<h1>Un exemple d\u2019outil\u00a0de la culture s\u00e9curit\u00e9<\/h1>\n<p>La culture de la s\u00e9curit\u00e9 des soins est encore peu explor\u00e9e\u00a0et d\u00e9crite dans le domaine de la sant\u00e9, mais la soci\u00e9t\u00e9 europ\u00e9enne pour la qualit\u00e9 des soins (European Society for Quality in Health Care) la d\u00e9signe pourtant comme un ensemble coh\u00e9rent et int\u00e9gr\u00e9 de comportements individuels et organisationnels, fond\u00e9 sur des croyances et des valeurs partag\u00e9es, qui cherche continuellement \u00e0 r\u00e9duire les dommages aux patients, lesquels peuvent \u00eatre li\u00e9s aux soins. Les organisations ayant une culture positive de la s\u00e9curit\u00e9 sont caract\u00e9ris\u00e9es par des communications fond\u00e9es sur la confiance mutuelle, par la perception commune de l\u2019importance de la s\u00e9curit\u00e9 et par la confiance dans l\u2019efficacit\u00e9 des mesures pr\u00e9ventives. Prendre en compte cette dimension de Shortell pourrait renforcer l\u2019int\u00e9r\u00eat et l\u2019implication des \u00e9quipes m\u00e9dicales \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de la s\u00e9curit\u00e9 du patient. Son \u00e9valuation peut donc \u00eatre un levier d\u2019am\u00e9lioration important. En 2000, Cooper a propos\u00e9 un mod\u00e8le de culture de la s\u00e9curit\u00e9 compos\u00e9e de trois aspects interconnect\u00e9s<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(9)<\/sup> :<\/p>\n<ul>\n<li>aspects psychologiques : <em>ce que les professionnels ressentent<\/em> pouvant \u00eatre d\u00e9crit comme un climat de s\u00fbret\u00e9 de l\u2019organisation en lien avec les valeurs, attitudes et perceptions individuelles ou de groupe ;<\/li>\n<li>aspects comportementaux : <em>ce que font les professionnels<\/em>, c\u2019est-\u00e0-dire les actions et comportements relatifs \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 ;<\/li>\n<li>aspects organisationnels : <em>ce que l\u2019organisation<\/em> a comme proc\u00e9dures, politiques, r\u00e9gulation, structures et management.<\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019\u00e9valuation de cette culture doit prendre en compte ces trois aspects. Des audits organisationnels et cliniques peuvent permettre \u00e0 une institution d\u2019\u00e9valuer les aspects comportementaux et organisationnels et des questionnaires autoadministr\u00e9s peuvent permettre d\u2019\u00e9valuer aussi les aspects psychologiques.<\/p>\n<p>En France, le questionnaire Hospital Survey On Patient Safety Culture (HSOPSC), d\u00e9velopp\u00e9 sous l\u2019\u00e9gide de l\u2019agence am\u00e9ricaine Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ), a \u00e9t\u00e9 adapt\u00e9 par le Comit\u00e9 de coordination de l\u2019\u00e9valuation clinique et de la qualit\u00e9 en Aquitaine (CCECQA). La version fran\u00e7aise de ce questionnaire permet d\u2019explorer comment les professionnels per\u00e7oivent la s\u00e9curit\u00e9 des soins dans leur unit\u00e9 et dans leur \u00e9tablissement de sant\u00e9 sur dix dimensions de la culture de s\u00e9curit\u00e9 des soins au moyen de quarante items :<\/p>\n<ul>\n<li>fr\u00e9quence du signalement,<\/li>\n<li>perception globale de la s\u00e9curit\u00e9,<\/li>\n<li>attentes et action des sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques,<\/li>\n<li>organisation apprenante et am\u00e9lioration continue,<\/li>\n<li>travail d\u2019\u00e9quipe,<\/li>\n<li>libert\u00e9 d\u2019expression,<\/li>\n<li>r\u00e9ponse non punitive \u00e0 l\u2019erreur,<\/li>\n<li>ressources humaines,<\/li>\n<li>soutien du management pour la s\u00e9curit\u00e9 des soins,<\/li>\n<li>travail d\u2019\u00e9quipe entre les services de l\u2019\u00e9tablissement.<\/li>\n<\/ul>\n<p>L\u2019analyse des r\u00e9sultats permet \u00e0 un \u00e9tablissement de sant\u00e9 de d\u00e9gager ainsi des axes d\u2019am\u00e9lioration personnalis\u00e9s par \u00e9quipes, par unit\u00e9 ou pour un \u00e9tablissement de sant\u00e9.<\/p>\n<button data-toggle=\"collapse\" data-target=\"#enc_2010_651_03\">FIGURE 2<\/button><div id=\"enc_2010_651_03\" class=\"encadre collapse\"><p><span class=\"surtitre_enc\">figure 2 <\/span><\/p>\n<h2>Exemple de repr\u00e9sentativit\u00e9 (type radar) de l\u2019\u00e9valuation de la culture de la s\u00e9curit\u00e9 des soins pour un service<\/h2>\n<p><img decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-33484\" src=\"https:\/\/gestions-hospitalieres.fr\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-04-13-\u00e0-16.29.49.png\" alt=\"Capture d\u2019\u00e9cran 2017-04-13 \u00e0 16.29.49\" width=\"600\" height=\"386\" srcset=\"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-04-13-\u00e0-16.29.49.png 600w, https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/wp-content\/uploads\/2017\/04\/Capture-d\u2019\u00e9cran-2017-04-13-\u00e0-16.29.49-300x193.png 300w\" sizes=\"(max-width: 600px) 100vw, 600px\" \/><\/p>\n<\/div>\n<p>Ce questionnaire a \u00e9t\u00e9 test\u00e9 en r\u00e9gion, notamment en PACA Est, et est \u00e0 disposition des institutions, des managers, des cellules qualit\u00e9 et des \u00e9quipes m\u00e9dicales pour construire, structurer et \u00e9valuer l\u2019impact de leur politique et d\u00e9marches qualit\u00e9\/s\u00e9curit\u00e9 de l\u2019institution, l\u2019implication profonde des \u00e9quipes m\u00e9dico-soignantes.<\/p>\n<h1>Conclusion<\/h1>\n<p>Sur le plan national, tous les \u00e9tablissements de sant\u00e9 ont d\u00fb r\u00e9pondre \u00e0 la r\u00e9glementation et \u00e0 la certification par la d\u00e9finition d\u2019une politique qualit\u00e9 et la mise en \u0153uvre de d\u00e9marches ou de suivi d\u2019indicateurs. Mais les objectifs ne sont pas encore atteints et des disparit\u00e9s existent. Selon une r\u00e9cente enqu\u00eate<sup class=\"appel\" data-toggle=\"modal\" data-target=\"#notes\">(10)<\/sup> sur la d\u00e9marche de gestion des risques, notamment l\u2019application d\u2019une circulaire minist\u00e9rielle de 2004, 77 % des \u00e9tablissements de sant\u00e9 ont formalis\u00e9 une politique de gestion des risques mais seulement 26 % l\u2019ont r\u00e9ellement mise en place. Les outils d\u00e9velopp\u00e9s par la HAS et surtout les it\u00e9rations de la certification concourent n\u00e9anmoins \u00e0 faire na\u00eetre la recherche de l\u2019am\u00e9lioration continue de la s\u00e9curit\u00e9 du patient. Mais la simple application <em>top-down<\/em> des dispositifs et r\u00e9glementations nationaux sans r\u00e9elle implication des \u00e9quipes m\u00e9dico-soignantes ne peut suffire. Les \u00ab managers \u00bb doivent prendre en consid\u00e9ration toutes les dimensions de Shortell, surtout la dimension culturelle, v\u00e9ritable ciment qui assure la p\u00e9rennit\u00e9 des actions qualit\u00e9 et s\u00e9curit\u00e9 des soins. Pour cela, ils ont \u00e0 disposition des outils polyvalents dont les revues de mortalit\u00e9 et morbidit\u00e9 (RMM), outil structurant autour de la s\u00e9curit\u00e9 des soins, qui permet \u00e0 la fois de r\u00e9pondre aux obligations r\u00e9glementaires et de favoriser l\u2019\u00e9mergence de la culture de la s\u00e9curit\u00e9 des soins. Une dynamique d\u2019implantation r\u00e9gionale est actuellement men\u00e9e dans la r\u00e9gion PACA Est par la structure r\u00e9gionale d\u2019appui existante aupr\u00e8s des \u00e9quipes m\u00e9dico-soignantes. Avec le nouvel outil d\u2019\u00e9valuation de cette culture d\u00e9velopp\u00e9 par l\u2019Agency for Healthcare Research and Quality et valid\u00e9 par le Comit\u00e9 de coordination de l\u2019\u00e9valuation clinique et de la qualit\u00e9 en Aquitaine en France, les \u00e9tablissements de sant\u00e9 pourront aussi mesurer et juger de l\u2019impact de leurs d\u00e9marches qualit\u00e9 afin d\u2019ajuster au mieux leurs d\u00e9marches en faveur de la \u00ab\u00a0s\u00e9curit\u00e9 des patients\u00a0\u00bb.<\/p>\n<script>function PlayerjsAsync(){} if(window[\"Playerjs\"]){PlayerjsAsync();}<\/script>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\ufeffPour am\u00e9liorer la s\u00e9curit\u00e9 des soins et pr\u00e9venir les \u00e9v\u00e9nements ind\u00e9sirables graves, les \u00e9tablissements de sant\u00e9 s\u2019engagent dans des d\u00e9marches qualit\u00e9 et s\u00e9curit\u00e9. Pour qu\u2019elles soient efficaces, ces d\u00e9marches doivent \u00eatre appropri\u00e9es par les \u00e9quipes m\u00e9dico-soignantes, correspondre \u00e0 l\u2019organisation des \u00e9tablissements de sant\u00e9 et r\u00e9pondre aux quatre dimensions d\u00e9crites par S.M. Shortell : strat\u00e9gie, structure, technique et culture. 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