{"id":15605,"date":"2012-03-01T00:00:00","date_gmt":"2012-02-29T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/le-management-de-transition-a-lhopital\/"},"modified":"2018-03-08T16:31:11","modified_gmt":"2018-03-08T15:31:11","slug":"le-management-de-transition-a-lhopital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/le-management-de-transition-a-lhopital\/","title":{"rendered":"Le management de transition \u00e0 l\u2019h\u00f4pital"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 9<\/span> minutes<\/span><\/span>

\"capture-decran-2016-12-30-a-16-52-11\"Avec la tarification \u00e0 l\u2019activit\u00e9 (T2A), de nombreux \u00e9tablissements ont d\u00fb faire face \u00e0 des situations particuli\u00e8rement difficiles. Devant cette situation, tr\u00e8s in\u00e9gale selon les r\u00e9gions, les \u00e9tablissements concern\u00e9s ont commenc\u00e9 \u00e0 n\u00e9gocier avec leur agence r\u00e9gionale de l\u2019hospitalisation (ARH) des contrats de retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre, qui ont g\u00e9n\u00e9ralement \u00e9chou\u00e9 parce que fond\u00e9s essentiellement sur des d\u00e9veloppements d\u2019activit\u00e9, c\u2019est-\u00e0-dire sur des recettes suppl\u00e9mentaires, qui ne se sont, sauf exception, pas r\u00e9alis\u00e9es. La bonne foi des acteurs n\u2019est g\u00e9n\u00e9ralement pas en cause: chacun a pu penser qu\u2019il serait possible d\u2019accro\u00eetre en quelques ann\u00e9es l\u2019activit\u00e9 de son \u00e9tablissement en motivant les praticiens sur lesquels tous les espoirs \u00e9taient fond\u00e9s. Certains \u00e9tablissements sont m\u00eame all\u00e9s plus loin en engageant des moyens suppl\u00e9mentaires pour faire face \u00e0 une activit\u00e9 escompt\u00e9e, qui ne s\u2019est pas toujours concr\u00e9tis\u00e9e, laissant ces \u00e9tablissements dans une spirale d\u00e9ficitaire irr\u00e9versible. D\u2019autres enfin ont r\u00e9alis\u00e9 des investissements qui n\u2019\u00e9taient pas viables sur le plan de leur exploitation ou dont les plans de financement n\u2019\u00e9taient pas assez assur\u00e9s.<\/span><\/p>\n

L\u2019\u00e9valuation de ces premiers contrats de retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre a \u00e9t\u00e9 faite par l\u2019Inspection g\u00e9n\u00e9rale des affaires sociales (Igas) en 2008\u00a0<\/span>(1)<\/sup><\/span>. D\u2019autres contrats, g\u00e9n\u00e9ralement plus r\u00e9alistes, ont \u00e9t\u00e9 n\u00e9goci\u00e9s ult\u00e9rieurement en contrepartie d\u2019aides ponctuelles visant \u00e0 financer, totalement ou partiellement, les d\u00e9ficits r\u00e9siduels. Malgr\u00e9 cela, un certain nombre d\u2019\u00e9tablissements continuent \u00e0 conna\u00eetre une situation tr\u00e8s d\u00e9grad\u00e9e de leurs comptes, les emp\u00eachant de respecter l\u2019objectif d\u2019\u00e9quilibre fix\u00e9 par le pr\u00e9sident de la R\u00e9publique \u00e0 l\u2019horizon 2012, au point que la Direction g\u00e9n\u00e9rale de l\u2019organisation des soins (DGOS) a cr\u00e9\u00e9 un comit\u00e9 de suivi des \u00e9tablissements \u00e0 risque financier qui surveille les efforts de redressement d\u2019une trentaine d\u2019entre eux, parmi lesquels de tr\u00e8s gros \u00e9tablissements.<\/span><\/p>\n

Parall\u00e8lement, depuis 2005, un h\u00f4pital peut \u00eatre plac\u00e9 sous administration provisoire, \u00e0 certaines conditions, dont la teneur a \u00e9volu\u00e9 depuis\u00a0: aux probl\u00e8mes strictement financiers (refus d\u2019adopter les mesures de redressement demand\u00e9es par l\u2019ARS, \u00e9chec du plan de retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre) s\u2019est ajout\u00e9 le manquement grave \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 des soins. <\/span>Ce r\u00e9gime d\u2019administration a \u00e9t\u00e9 appliqu\u00e9 deux fois dans le secteur public et deux fois dans le secteur priv\u00e9 \u00e0 but non lucratif. Il est actuellement en vigueur dans un troisi\u00e8me \u00e9tablissement public. Il est ainsi l\u00e9gitime de s\u2019interroger sur la r\u00e9alit\u00e9 et l\u2019avenir de ce qu\u2019on appelle dans le secteur industriel et commercial le \u00ab\u00a0management de transition\u00a0\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>\n

L\u2019administration provisoire\u00a0de l\u2019h\u00f4pital de Montceau-les-Mines\u00a0<\/span><\/h1>\n

Elle a \u00e9t\u00e9 d\u00e9clench\u00e9e \u00e0 la suite d\u2019une mission d\u2019appui et de conseil demand\u00e9e \u00e0 l\u2019Igas par le minist\u00e8re de la Sant\u00e9 qui concernait non pas l\u2019h\u00f4pital de Montceau, mais l\u2019h\u00f4pital priv\u00e9 du Creusot, lui-m\u00eame en grande difficult\u00e9 financi\u00e8re.\u00a0<\/span><\/p>\n

Le contexte du territoire Le Creusot-Montceau<\/h2>\n

Montceau-les-Mines et Le Creusot, n\u00e9es au XIX<\/small>e<\/sup><\/span>\u00a0si\u00e8cle avec la sid\u00e9rurgie et l\u2019exploitation des mines de charbon, constituent depuis 1970 une communaut\u00e9 urbaine de 100000 habitants environ avec les communes environnantes, \u00e0 l\u2019ouest du d\u00e9partement de Sa\u00f4ne-et-Loire, au sud de la Bourgogne.<\/span><\/p>\n

L\u2019organisation de l\u2019offre de soins de ce d\u00e9partement n\u2019a jamais fait l\u2019objet d\u2019objectifs clairement d\u00e9finis, alors que les capacit\u00e9s hospitali\u00e8res y sont nettement au-dessus de ce qu\u2019on constate ailleurs, ce qui laisse supposer qu\u2019il pourrait conna\u00eetre dans les ann\u00e9es \u00e0 venir des \u00e9volutions rendues in\u00e9vitables par la d\u00e9mographie m\u00e9dicale et les contraintes \u00e9conomiques. Six villes de ce d\u00e9partement sont dot\u00e9es en effet d\u2019un ou plusieurs \u00e9tablissements de sant\u00e9\u00a0: Chalon-sur-Sa\u00f4ne, M\u00e2con, Paray-le-Monial, Autun, Montceau-les-Mines, Le Creusot. Les trois agglom\u00e9rations les plus importantes sont Chalon, Montceau-Le Creusot et M\u00e2con. <\/span>Dans ce contexte d\u00e9partemental o\u00f9 chaque ville a essay\u00e9 de d\u00e9velopper autant que faire se peut son offre de soins, Montceau et Le Creusot ont chacune son h\u00f4pital, lui-m\u00eame \u00e9tant le produit de regroupements d\u2019\u00e9tablissements existant ant\u00e9rieurement\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

    \n
  • \u00e0 Montceau, le regroupement de l\u2019h\u00f4pital public Jean-Bouveri et du centre m\u00e9dico-chirurgical du r\u00e9gime minier Saint-Exup\u00e9ry effectu\u00e9 il y a vingt ans sous la forme d\u2019un syndicat interhospitalier\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
  • au Creusot, le rachat par l\u2019h\u00f4tel-Dieu de la clinique Harfleur r\u00e9alis\u00e9 en 1999.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    Jusqu\u2019en 2009, aucune coop\u00e9ration n\u2019a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9e entre les deux \u00e9tablissements, malgr\u00e9 des r\u00e9sultats financiers de plus en plus pr\u00e9occupants. Ainsi, l\u2019h\u00f4pital de Montceau a \u00e9t\u00e9 constamment d\u00e9ficitaire depuis 2001, en particulier en 2008, 2009 et 2010, avec des d\u00e9ficits sup\u00e9rieurs \u00e0 8\u00a0% du budget. Ainsi encore, l\u2019h\u00f4pital du Creusot n\u2019a connu pendant la m\u00eame p\u00e9riode que deux exercices \u00e9quilibr\u00e9s, uniquement gr\u00e2ce aux aides exceptionnelles de l\u2019ARH, qui se sont \u00e9lev\u00e9es au total \u00e0 28 millions d\u2019euros.<\/span><\/p>\n

    Parmi les obstacles qui ont rendu cette coop\u00e9ration difficile, outre les diff\u00e9rences de statut juridique, Creusotins et Montcelliens mettent en avant une vieille rivalit\u00e9 qui oppose les deux villes et leurs habitants\u00a0: d\u2019un c\u00f4t\u00e9 une ville encore industrielle, ouverte sur le monde, b\u00e9n\u00e9ficiant d\u2019un niveau culturel et entrepreneurial marqu\u00e9, de l\u2019autre une ville mini\u00e8re, qui a ferm\u00e9 ses mines dans les ann\u00e9es 70 et dont les atouts seraient moins d\u00e9velopp\u00e9s.<\/span><\/p>\n

    Malgr\u00e9 cela, et sur la pression instante de l\u2019ARH, les deux h\u00f4pitaux constituent en 2009 un groupement de coop\u00e9ration sanitaire (GCS) avec un partage des activit\u00e9s m\u00e9dicales et le projet\u00a0<\/span>in fine<\/span>\u00a0\u00a0de construction d\u2019un h\u00f4pital unique entre les deux villes. En m\u00eame temps, ils concluent avec l\u2019ARH un contrat de retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre financier qui, malheureusement, se r\u00e9v\u00e8le tr\u00e8s vite inop\u00e9rant.
    \n<\/span>Inqui\u00e8te de la situation de l\u2019h\u00f4tel-Dieu du Creusot, l\u2019agence r\u00e9gionale de sant\u00e9 (ARS) de Bourgogne demande un audit en juillet 2010.\u00a0<\/span><\/p>\n

    La mission d\u2019audit et de conseil<\/span>\u00a0
    \n<\/span><\/h2>\n

    Constatant que l\u2019h\u00f4tel-Dieu du Creusot va terminer l\u2019ann\u00e9e 2010 avec un nouveau d\u00e9ficit de pr\u00e8s de 4 millions d\u2019euros (pour un chiffre d\u2019affaires de 60 millions d\u2019euros), portant le report \u00e0 nouveau d\u00e9ficitaire \u00e0 plus de 20 millions d\u2019euros \u00e0 la fin de l\u2019exercice, la mission consid\u00e8re que la d\u00e9claration de cessation des paiements par l\u2019\u00e9tablissement est in\u00e9luctable, d\u00e8s lors que ses banquiers habituels refusent de l\u2019aider.<\/span><\/p>\n

    En deuxi\u00e8me lieu, la mission estime que le maintien d\u2019une offre de soins viable sur ce territoire de sant\u00e9 suppose un management unique des h\u00f4pitaux du Creusot et de Montceau, au besoin en cr\u00e9ant une nouvelle entit\u00e9 hospitali\u00e8re. Ce management unique doit permettre d\u2019aller plus loin que le GCS cr\u00e9\u00e9 en 2009 dans l\u2019int\u00e9gration des deux structures en approfondissant leur compl\u00e9mentarit\u00e9 m\u00e9dicale et la mise en commun de leur logistique.
    \n<\/span>En troisi\u00e8me lieu, la mission recommande un management de transition pour les deux \u00e9tablissements\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

      \n
    • une administration judiciaire pour Le Creusot, pendant la p\u00e9riode du redressement judiciaire,\u00a0<\/span><\/li>\n
    • une administration provisoire pour Montceau, dont la situation financi\u00e8re est encore plus d\u00e9grad\u00e9e.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

      Trois membres de l\u2019Igas sont mandat\u00e9s pour assurer l\u2019administration provisoire de l\u2019h\u00f4pital de Montceau et assister en tant que de besoin l\u2019administrateur judiciaire d\u00e9sign\u00e9 par le tribunal de grande instance, notamment dans le choix du repreneur. <\/span>Du 17 janvier 2011 au 15 janvier 2012, ces trois administrateurs provisoires exercent les attributions du conseil de surveillance, du directoire et du directeur, l\u2019un d\u2019entre eux \u00e9tant parall\u00e8lement d\u00e9sign\u00e9 administrateur du groupement de coop\u00e9ration sanitaire.\u00a0<\/span><\/p>\n

      R\u00e9sultats\u00a0<\/span>
      \n<\/span><\/h2>\n

      L\u2019objectif principal \u00e9tait le redressement des comptes de l\u2019h\u00f4pital pour mettre fin \u00e0 un long cycle d\u00e9ficitaire, qui pouvait laisser penser qu\u2019il n\u2019y avait plus de solution.
      \n<\/span>Sur ce point, les r\u00e9sultats ont \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s positifs, puisque l\u2019exercice 2011 d\u00e9gage un exc\u00e9dent consolid\u00e9 sup\u00e9rieur \u00e0 2 millions d\u2019euros contre un r\u00e9sultat n\u00e9gatif en 2010 de 5\u00a0252\u00a0000 euros. Les d\u00e9penses de l\u2019\u00e9tablissement ont diminu\u00e9 de 3\u00a0400\u00a0000 euros (\u00e0 69\u00a0035\u00a0000 euros) et les produits ont augment\u00e9 de 3\u00a0892\u00a0000 euros (\u00e0 71\u00a0074\u00a0000 euros). L\u2019augmentation des recettes s\u2019explique tr\u00e8s peu par une augmentation d\u2019activit\u00e9 (+1,5\u00a0% des s\u00e9jours en 2011), mais surtout par une meilleure valorisation de l\u2019activit\u00e9 existante. <\/span>La diminution des charges de personnel doit \u00eatre soulign\u00e9e, car elle est le r\u00e9sultat \u2013 dont les effets en ann\u00e9e pleine ne se constateront qu\u2019en 2012 \u2013 d\u2019une r\u00e9duction sensible des effectifs non m\u00e9dicaux de l\u2019ordre de 10\u00a0%, sur un effectif en d\u00e9but d\u2019ann\u00e9e 2011 de 810 \u00e9quivalents temps plein (ETP).\u00a0<\/span><\/p>\n

      L\u2019avenir du management\u00a0de transition \u00e0 l\u2019h\u00f4pital\u00a0<\/span><\/h2>\n

      Selon les auteurs d\u2019un ouvrage tr\u00e8s concret sur le management de transition dans l\u2019entreprise\u00a0<\/span>(2)<\/sup><\/span>, celui-ci comprend sch\u00e9matiquement trois types d\u2019intervention\u00a0: la continuit\u00e9 ou l\u2019int\u00e9rim, la mise en \u0153uvre d\u2019un projet et l\u2019urgence manag\u00e9riale, qui repr\u00e9sente les origines du m\u00e9tier.<\/span><\/p>\n

      Ces m\u00eames auteurs distinguent trois types d\u2019intervention\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

        \n
      • le mode\u00a0<\/span>conseil senior<\/span><\/em>, qui ne remplit pas de fonction officielle dans l\u2019entreprise mais soutient le chef d\u2019entreprise pour analyser ce qui ne va pas et l\u2019aider \u00e0 trouver des solutions\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
      • le mode\u00a0<\/span>coaching op\u00e9rationnel<\/span><\/em>\u00a0dont le titulaire a son bureau dans l\u2019entreprise et participe pleinement \u00e0 la vie de l\u2019entreprise\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
      • le mode\u00a0<\/span>responsabilit\u00e9 manag\u00e9riale<\/span><\/em>\u00a0qui est investi du pouvoir de d\u00e9cision pour tout ou partie de la gestion de l\u2019entreprise.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

        L\u2019h\u00f4pital conna\u00eet depuis longtemps la proc\u00e9dure de l\u2019int\u00e9rim et conna\u00eet maintenant l\u2019intervention en urgence par des administrateurs provisoires pleinement responsables du management de l\u2019\u00e9tablissement.\u00a0<\/span><\/p>\n

        L\u2019h\u00f4pital n\u2019est pas une entreprise priv\u00e9e<\/span>\u00a0
        \n<\/span><\/h2>\n

        Ce qui peut appara\u00eetre comme une \u00e9vidence prend une signification particuli\u00e8re dans le domaine qui nous occupe. En effet, les difficult\u00e9s financi\u00e8res \u00e0 l\u2019h\u00f4pital ne sont pas ressenties de la m\u00eame mani\u00e8re que dans l\u2019entreprise.
        \n<\/span><\/p>\n

        Devant une situation financi\u00e8re d\u00e9grad\u00e9e, beaucoup de dirigeants ne s\u2019en sentent pas responsables, encore moins coupables. C\u2019est en particulier le cas des administrateurs, on dirait aujourd\u2019hui \u00ab\u00a0membres du conseil de surveillance\u00a0\u00bb. \u00c0 leurs yeux, le responsable, c\u2019est l\u2019\u00c9tat et ses repr\u00e9sentants dans la r\u00e9gion, qui n\u2019allouent pas les ressources n\u00e9cessaires ou mettent en place des modes de financement inadapt\u00e9s. D\u2019o\u00f9 une attitude souvent attentiste \u00e0 son \u00e9gard, dans l\u2019espoir que ce dernier viendra en dernier lieu combler les trous, ne pouvant prendre la responsabilit\u00e9 de laisser l\u2019\u00e9tablissement s\u2019enfoncer de mani\u00e8re inextricable. <\/span>De ce fait, et en l\u2019absence de risque de d\u00e9p\u00f4t de bilan en ce qui concerne les h\u00f4pitaux publics, certains \u00e9tablissements accumulent les d\u00e9ficits sans vraiment r\u00e9agir au moment o\u00f9 il le faudrait, c\u2019est-\u00e0-dire d\u00e8s les premiers constats de d\u00e9s\u00e9quilibre, rendant ainsi le retour \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre beaucoup plus difficile. Ce manque de volont\u00e9 \u00e0 agir, quelles qu\u2019en soient les causes, \u00a0est souvent le premier \u00e9l\u00e9ment constitutif de la crise qu\u2019il faudra r\u00e9soudre.\u00a0<\/span><\/p>\n

        L\u2019intervention ext\u00e9rieure\u00a0: indispensable dans certains cas\u00a0<\/span>
        \n<\/span><\/h2>\n

        Puisque l\u2019\u00c9tat est souvent mis sur la sellette, g\u00e9n\u00e9ralement de mani\u00e8re injuste, il est l\u00e9gitime qu\u2019\u00e0 d\u00e9faut pour lui de financer de mani\u00e8re aveugle des d\u00e9ficits que g\u00e9n\u00e9ralement rien ne justifie, il propose une aide manag\u00e9riale, gratuite et provisoire en attendant un retour \u00e0 la normale. C\u2019est le principe m\u00eame de l\u2019administration provisoire, dont les conditions de mise en \u0153uvre ont \u00e9t\u00e9 fix\u00e9es par la loi du 21 juillet 2009 modifi\u00e9e. C\u2019est le directeur g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019ARS qui d\u00e9clenche la mise d\u2019un \u00e9tablissement sous administration provisoire, qui en d\u00e9finit pr\u00e9cis\u00e9ment les modalit\u00e9s (suppl\u00e9ance du directeur dans tous les cas, suppl\u00e9ance \u00e9ventuelle du directoire et du conseil de surveillance) et en pr\u00e9cise les missions et les objectifs attendus. Mais c\u2019est le ministre qui nomme les administrateurs provisoires parmi les membres de l\u2019Igas (conseillers g\u00e9n\u00e9raux ou inspecteurs), les directeurs d\u2019h\u00f4pital ou des personnalit\u00e9s qualifi\u00e9es. En tout \u00e9tat de cause, le directeur de l\u2019\u00e9tablissement concern\u00e9 est plac\u00e9 en recherche d\u2019affectation.\u00a0<\/span><\/p>\n

        \n

        Les difficult\u00e9s financi\u00e8res \u00e0 l\u2019h\u00f4pital ne sont pas ressenties de la m\u00eame mani\u00e8re que dans l\u2019entreprise. <\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

        Pour les \u00e9tablissements priv\u00e9s d\u2019int\u00e9r\u00eat collectif, c\u2019est le directeur g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019ARS qui nomme les administrateurs provisoires, dont le r\u00f4le est n\u00e9cessairement un peu diff\u00e9rent, puisque, contrairement \u00e0 ce qui est pr\u00e9vu dans un h\u00f4pital public, le directeur et le conseil d\u2019administration restent en place. Par ailleurs, la dur\u00e9e de l\u2019administration provisoire diff\u00e8re\u00a0: un an renouvelable dans le public, six mois renouvelables dans le priv\u00e9.<\/span><\/p>\n

        Cette forme de management de transition ne doit pas \u00eatre galvaud\u00e9e. Elle a vocation \u00e0 \u00eatre utilis\u00e9e lorsque l\u2019ARS a la conviction que l\u2019h\u00f4pital ne pourra pas s\u2019en sortir seul ou parce que ses r\u00e9sultats ne font que s\u2019aggraver dans le temps, ou bien parce qu\u2019il para\u00eet incapable de r\u00e9agir ou encore parce que des conflits internes ou une d\u00e9l\u00e9gitimation de la direction le rendent impuissant \u00e0 agir. <\/span>Cette intervention ext\u00e9rieure pr\u00e9sente deux avantages\u00a0:\u00a0<\/span><\/p>\n

          \n
        • elle permet de d\u00e9passer les r\u00e9sistances locales au changement. Des solutions qui paraissaient impensables \u00e0 mettre en \u0153uvre avant cette intervention sont tout \u00e0 coup cr\u00e9dibles et envisageables\u00a0: suppressions d\u2019emplois injustifi\u00e9es, annulation d\u2019investissements incompatibles avec l\u2019\u00e9quilibre de la gestion, suppression d\u2019avantages sociaux co\u00fbteux mais non conformes au statut du fonctionnaire hospitalier\u00a0;\u00a0<\/span><\/li>\n
        • elle permet de pr\u00e9parer un retour \u00e0 une situation normale en facilitant l\u2019implantation du nouveau directeur, \u00e0 l\u2019issue de la p\u00e9riode d\u2019administration provisoire, qui ne gagne pas \u00e0 \u00eatre renouvel\u00e9e. En effet, les mesures de redressement indispensables doivent imp\u00e9rativement \u00eatre prises le plus rapidement possible. C\u2019est la raison pour laquelle cette p\u00e9riode devrait id\u00e9alement \u00eatre pr\u00e9c\u00e9d\u00e9e d\u2019un audit susceptible de d\u00e9finir, \u00e0 l\u2019issue d\u2019une analyse de la situation, les pistes d\u2019action qui seront mises en \u0153uvre imm\u00e9diatement.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

          L\u2019adaptation de l\u2019Igas\u00a0\u00e0 ce nouveau champ de comp\u00e9tence<\/span>\u00a0
          \n<\/span><\/h1>\n

          Le rattachement des conseillers g\u00e9n\u00e9raux des \u00e9tablissements de sant\u00e9, au d\u00e9but de l\u2019ann\u00e9e 2010, a engag\u00e9 l\u2019Igas \u00e0 adapter son organisation interne \u00e0 ce nouveau champ d\u2019action qu\u2019est le management de transition.<\/span><\/p>\n

          C\u2019est ainsi qu\u2019\u00e0 c\u00f4t\u00e9 des coll\u00e8ges existants dans ses domaines traditionnels de comp\u00e9tence (coh\u00e9sion sociale, protection sociale, sant\u00e9, travail emploi formation professionnelle) est venu s\u2019ajouter le coll\u00e8ge appui-conseil au management des structures op\u00e9rationnelles, qui comprend aujourd\u2019hui treize inspecteurs et douze conseillers g\u00e9n\u00e9raux. Ce coll\u00e8ge supervise les diff\u00e9rents types d\u2019intervention pour lesquelles l\u2019Igas est sollicit\u00e9e\u00a0: missions d\u2019appui et de conseil, missions d\u2019int\u00e9rim, missions d\u2019administration provisoire, missions de contr\u00f4le et d\u2019inspection d\u2019\u00e9tablissements, missions de suivi financier. Seules les missions d\u2019assistance, de\u00a0<\/span>coaching<\/span><\/em>, pour accompagner une direction d\u2019\u00e9tablissement dans la mise en \u0153uvre d\u2019un projet ou dans un moment difficile, n\u2019ont pas encore \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9es.<\/span><\/p>\n

          La capacit\u00e9 de l\u2019Igas \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer des \u00e9quipes suffisamment nombreuses (trois missionn\u00e9s pour une administration provisoire par exemple) et pluridisciplinaires est un r\u00e9el atout.\u00a0<\/span><\/p>\n

          Conclusion<\/span><\/h1>\n

          Tout en maintenant sa confiance de principe aux directeurs d\u2019h\u00f4pital et \u00e0 leurs \u00e9quipes pour adapter la gestion de leurs \u00e9tablissements aux contraintes, tant m\u00e9dicales qu\u2019\u00e9conomiques, de notre \u00e9poque, ce que la loi HPST a clairement illustr\u00e9, l\u2019\u00c9tat s\u2019est aussi donn\u00e9 les moyens d\u2019intervenir dans des situations exceptionnelles ou urgentes pour redresser des situations compromises, mettant en cause parfois l\u2019existence m\u00eame de ces \u00e9tablissements. <\/span>L\u2019exemple de Montceau et du Creusot, parmi d\u2019autres, \u00e9claire sur les conditions de cette intervention\u00a0: des d\u00e9ficits r\u00e9currents depuis dix ans, mettant les deux h\u00f4pitaux en p\u00e9ril, des obstacles culturels emp\u00eachant d\u2019envisager jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent un h\u00f4pital communautaire, des statuts juridiques diff\u00e9rents.<\/span><\/p>\n

          Cette intervention de l\u2019\u00c9tat, pour exceptionnelle qu\u2019elle soit, donne \u00e0 ceux qui l\u2019exercent une obligation de r\u00e9sultat, faute de quoi sa cr\u00e9dibilit\u00e9, voire sa l\u00e9gitimit\u00e9, serait gravement mise en cause. C\u2019est ce qui la distingue, entre autres diff\u00e9rences, de l\u2019intervention plus classique d\u2019un consultant ext\u00e9rieur, g\u00e9n\u00e9ralement sollicit\u00e9 pour apporter des solutions \u00e0 partir d\u2019une analyse compl\u00e8te mais qui s\u2019arr\u00eate avant leur mise en \u0153uvre.<\/span><\/p>\n