{"id":15615,"date":"2013-11-01T00:00:00","date_gmt":"2013-10-31T23:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/ricom-web.com\/gestions-hospitalieres\/motiver-le-personnel-infirmier\/"},"modified":"2018-03-07T17:28:29","modified_gmt":"2018-03-07T16:28:29","slug":"motiver-le-personnel-infirmier","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ricom-web8.com\/gestions\/motiver-le-personnel-infirmier\/","title":{"rendered":"Motiver le personnel infirmier"},"content":{"rendered":"Temps de lecture\u00a0: <\/span> 12<\/span> minutes<\/span><\/span>

L\u2019<\/span>int\u00e9r\u00eat pour la motivation au travail repose sur le principe que la r\u00e9ussite de l\u2019organisation d\u00e9pende des performances collectives, elles-m\u00eames tributaires des performances individuelles de ses ressources humaines\u2008<\/span>(1)<\/sup><\/span>. Cette r\u00e9alit\u00e9 incontournable suscite plusieurs discussions et d\u00e9bats sur les pratiques et outils susceptibles d\u2019aider les gestionnaires des ressources humaines \u00e0 obtenir de leurs collaborateurs une production et une qualit\u00e9 du travail maximale.\u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n

Les h\u00f4pitaux, en tant qu\u2019organisations dont la composante humaine est tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9e<\/span>\u00a0(2)<\/sup><\/span>, repr\u00e9sentent le terrain le plus ad\u00e9quat \u00e0 l\u2019\u00e9tude des probl\u00e9matiques inh\u00e9rentes \u00e0 la motivation des ressources humaines. Notre d\u00e9marche s\u2019int\u00e9resse \u00e0 l\u2019\u00e9tude de la motivation du personnel infirmier d\u2019un centre hospitalier universitaire (CHU) \u00e0 partir d\u2019un mod\u00e8le th\u00e9orique<\/span>\u00a0(3)<\/sup><\/span>\u00a0qui r\u00e9pertorie l\u2019environnement du travail en quatorze facettes appel\u00e9es \u00ab valeurs de travail \u00bb. Cette m\u00e9thode est \u00e9videmment utile aux organisations pour savoir quelles valeurs caract\u00e9risent leurs personnels de mani\u00e8re \u00e0 mieux comprendre ce qui les motive et \u00e0 rechercher une ad\u00e9quation entre ce qui leur est offert et ce qu\u2019ils souhaitent obtenir.\u00a0<\/span><\/p>\n

Nous souhaitons par cette approche conna\u00eetre la perception que se font les soignants des aspects de leur environnement du travail afin de d\u00e9gager les \u00e9carts entre ce qui devrait \u00eatre et ce qui est r\u00e9ellement<\/span>\u00a0(4)<\/sup><\/span>.\u00a0<\/span><\/p>\n

Motivation et satisfaction au travail : une taxonomie des courants de pens\u00e9e\u00a0<\/span><\/h1>\n

Les diff\u00e9rents courants de management et de psychologie de travail et des organisations depuis les travaux de Taylor\u2008<\/span>(5)<\/sup><\/span>\u00a0estiment que la satisfaction des individus au travail est \u00e0 la base de toute motivation par la suite. Les gens satisfaits sont ainsi cens\u00e9s produire un meilleur rendement les insatisfaits. Cependant, bon nombre de travailleurs satisfaits n\u2019ont pas un rendement \u00e9lev\u00e9. La satisfaction en elle-m\u00eame n\u2019est pas une source puissante de motivation; elle peut rendre les employ\u00e9s plus sensibles \u00e0 un environnement motivant\u2008<\/span>(6)<\/sup><\/span>.\u00a0<\/span><\/p>\n

Par ailleurs, il s\u2019est av\u00e9r\u00e9 que plusieurs auteurs lient fortement motivation et satisfaction, \u00e0 tel point qu\u2019un terme remplace parfois l\u2019autre. Pour satisfaire une personne, il faut conna\u00eetre le type de r\u00e9compense qui pourra r\u00e9pondre \u00e0 ses besoins et la choisir de mani\u00e8re ad\u00e9quate. Le terme \u00ab motivation \u00bb est tr\u00e8s souvent utilis\u00e9 chaque fois qu\u2019il s\u2019agit de productivit\u00e9 ou de performance de l\u2019individu dans son travail. Quelle que soit la cat\u00e9gorie professionnelle, on n\u2019h\u00e9site pas \u00e0 faire un lien entre motivation, conditions de travail et r\u00e9mun\u00e9ration.\u00a0<\/span><\/p>\n

L\u2019h\u00f4pital peut se d\u00e9finir comme une entreprise de main-d\u2019\u0153uvre prestataire de soins\u2008<\/span>(7)<\/sup><\/span>. Cette structure, \u00e0 dominante humaine, peut \u00eatre fatale au fonctionnement de l\u2019h\u00f4pital. Pour Saulquin, \u00ab<\/span>\u00a0la crise qui touche les \u00e9tablissements de soins est avant tout une crise du management des ressources humaines\u00a0<\/span><\/em>(8)<\/sup><\/span>\u00a0\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>\n

Parmi les manifestations que peut prendre une crise du management des RH hospitali\u00e8res, on trouve la satisfaction et la motivation du personnel. Entendons par l\u00e0 tout ce qui concerne l\u2019implication au travail et la satisfaction, F. Gonnet, Sylvie Lucas\u2008<\/span>(9)<\/sup><\/span>\u00a0illustrent la situation par les faits suivants : \u00ab<\/span>\u00a0Un personnel insatisfait, non motiv\u00e9, fait mal son travail, provoque des lourdeurs, des lenteurs ou des tensions dans la gestion quotidienne et finalement s\u2019absente souvent ou quitte l\u2019unit\u00e9 dans laquelle il ne se sent pas impliqu\u00e9.<\/span><\/em>\u00a0\u00bb
\n<\/span><\/p>\n

Le poids des infirmiers dans l\u2019organisation hospitali\u00e8re, leur r\u00f4le dans le contr\u00f4le de l\u2019activit\u00e9 et leur position d\u2019interface entre les logiques m\u00e9dicales, soignantes et \u00e9conomiques\u2008<\/span>(10)<\/sup><\/span>\u00a0fait de cette cat\u00e9gorie du personnel hospitalier le champ illustratif des ph\u00e9nom\u00e8nes de d\u00e9motivation qui peuvent toucher la communaut\u00e9 hospitali\u00e8re en g\u00e9n\u00e9ral. Plusieurs th\u00e9ories ont \u00e9t\u00e9 propos\u00e9es, certaines centr\u00e9es sur les besoins\u2008<\/span>(11)<\/sup><\/span>, d\u2019autres sur les besoins\/mobiles\/valeurs et sur la description des emplois, mais elles sont moins nombreuses. F. Herzberg en \u00e9tudie les facteurs de satisfaction et de m\u00e9contentement au travail. Il distingue les facteurs \u00abintrins\u00e8ques\u00bb (ou valorisants) des facteurs \u00ab extrins\u00e8ques (12)<\/sup><\/span> \u00bb<\/span>.\u00a0<\/span><\/p>\n

Les premiers concernant l\u2019accomplissement ou la r\u00e9alisation de soi, la reconnaissance de la contribution, le travail en lui-m\u00eame, la responsabilit\u00e9 et l\u2019avancement. Les seconds se rapportent \u00e0 la politique et \u00e0 l\u2019administration de l\u2019entreprise, aux relations avec la hi\u00e9rarchie et les coll\u00e8gues, aux conditions de travail, au salaire et \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 de l\u2019emploi. Toujours selon Herzberg, lorsque ces facteurs sont satisfaits, ils ont la propri\u00e9t\u00e9 d\u2019agir sur les individus tels des leviers de motivation. Inversement, quand ils agissent en sens contraire, ils g\u00e9n\u00e8rent une d\u00e9motivation active et des effets n\u00e9gatifs.\u00a0<\/span><\/p>\n

Deci et Ryan fondent la motivation intrins\u00e8que sur la th\u00e9orie de l\u2019\u00e9valuation cognitive de chaque personne en se basant sur ses besoins de comp\u00e9tence et son sentiment d\u2019autod\u00e9termination; ainsi, le processus motivationnel d\u00e9pendrait de tous les facteurs dispositionnels et contextuels qui pourraient influencer ces deux besoins\u00a0<\/span>(13)<\/sup><\/span>.\u00a0<\/span><\/p>\n

De leur c\u00f4t\u00e9, Porter et Lower recensent six facteurs de motivation :<\/span><\/p>\n

    \n
  • le contenu du travail ;<\/span><\/li>\n
  • l\u2019autonomie ;<\/span><\/li>\n
  • la vari\u00e9t\u00e9 ;<\/span><\/li>\n
  • l\u2019int\u00e9r\u00eat de la t\u00e2che et le\u00a0<\/span>feed-back<\/span><\/em>\u00a0(information en retour sur la r\u00e9alisation du travail)\u00a0;<\/span><\/li>\n
  • l\u2019importance des renforcements positifs (gratification) ;<\/span><\/li>\n
  • l\u2019importance des renforcements n\u00e9gatifs (les sanctions)\u2008<\/span>(14)<\/sup><\/span>.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    Toutefois, Mac Clelland ajoute \u00e0 ces crit\u00e8res celui de l\u2019accomplissement et de la r\u00e9alisation de soi en lien avec l\u2019apprentissage et la formation\u2008<\/span>(15)<\/sup><\/span>. L\u2019expression du besoin d\u2019accomplissement des individus a pour corollaire la d\u00e9tection et le d\u00e9veloppement des potentiels. Selon V.H. Wroom, l\u2019individu choisit et d\u00e9termine ses comportements selon trois crit\u00e8res\u2008<\/span>(16) <\/sup><\/span>:\u00a0<\/span><\/p>\n

      \n
    • l\u2019effort consenti est d\u00e9pendant de la capacit\u00e9 \u00e0 atteindre ou non les niveaux de performance fix\u00e9s ;\u00a0<\/span><\/li>\n
    • la probabilit\u00e9 de recevoir des r\u00e9compenses est plus ou moins grande; la mission est-elle suffisamment valorisante pour obtenir une r\u00e9compense ?\u00a0<\/span><\/li>\n
    • la valeur repr\u00e9sente-t-elle une r\u00e9compense ou non par rapport \u00e0 sa propre \u00e9chelle de valeur ?\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n
      \n

      Les r\u00e9clamations du personnel infirmier ne se limitent pas aux seuls avantages financiers. Ce dont les infirmiers ont besoin r\u00e9ellement d\u00e9passe de loin les histoires de salaire et de prime.<\/p>\n<\/blockquote>\n

      La th\u00e9orie de la justice organisationnelle et de l\u2019\u00e9quit\u00e9 telle qu\u2019elle a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9e par Adams consiste, pour la personne, \u00e0 faire des comparaisons entre sa situation professionnelle et celle des autres personnes\u2008<\/span>(17)<\/sup><\/span>. Cette r\u00e9flexion rejoint aussi la th\u00e9orie de la dissonance cognitive de Festinger\u2008<\/span>(18)<\/sup><\/span>, dont l\u2019hypoth\u00e8se fondamentale est que l\u2019existence d\u2019une dissonance entre ce qui est per\u00e7u et ce qui est d\u00e9sir\u00e9 est source de tension psychologique, entra\u00eenant de la part de l\u2019individu des comportements qui visent \u00e0 r\u00e9duire cette tension et cette dissonance\u2008<\/span>(19)<\/sup><\/span>.\u00a0<\/span><\/p>\n

      De leur c\u00f4t\u00e9, Crozier et Friedberg constatent que la notion d\u2019attente des individus est li\u00e9e au fonctionnement de l\u2019organisation: \u00ab<\/span>\u00a0Des individus r\u00e9pondent aux dysfonctionnements de l\u2019organisation par des comportements adapt\u00e9s. On agit d\u2019autant plus positivement que telle action pr\u00e9sente plus d\u2019avantages que d\u2019inconv\u00e9nients<\/em> <\/span>(20)<\/sup>.<\/span><\/span>\u00a0\u00bb
      \n<\/span><\/p>\n

      Le mod\u00e8le de Ronen pr\u00e9f\u00e8re parler de valeurs du travail plut\u00f4t que de besoin<\/span>\u00a0(21)<\/sup><\/span>. Il a tent\u00e9 d\u2019\u00e9tablir une liste exhaustive des aspects de l\u2019environnement du travail (le mod\u00e8le que nous allons adapter \u00e0 notre contexte d\u2019\u00e9tude) susceptibles d\u2019\u00eatre valoris\u00e9s par l\u2019individu, pour ensuite en d\u00e9gager de mani\u00e8re statistique les dimensions significatives qui agissent sur sa motivation.\u00a0<\/span><\/p>\n

      Le contexte\u00a0<\/span><\/h1>\n

      Cette enqu\u00eate s\u2019est d\u00e9roul\u00e9e au sein d\u2019un CHU au Maroc, un \u00e9tablissement de 880 lits qui emploie plus de 2 051 agents (personnels m\u00e9dical, param\u00e9dical, technique et administratif). Pour effectuer cette recherche, nous avons opt\u00e9 pour une m\u00e9thodologie bas\u00e9e sur l\u2019\u00e9tude de cas unique\u00a0<\/span>(22)<\/sup><\/span>, c\u2019est-\u00e0-dire une recherche qui \u00ab<\/span>\u00a0examine un ph\u00e9nom\u00e8ne contemporain \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur d\u2019un contexte actuel<\/span><\/em>\u00a0(23)<\/sup><\/span>\u00a0\u00bb. Ce choix est dict\u00e9 par la nature qualitative du sujet de recherche. Cette m\u00e9thodologie permet en effet de donner du sens \u00e0 la probl\u00e9matique plus que d\u2019apporter des preuves\u2008<\/span>(24)<\/sup><\/span>. L\u2019\u00e9tude de cas nous a sembl\u00e9 pertinente pour d\u00e9crire et comprendre la situation qui nous int\u00e9resse, afin de passer d\u2019un \u00e9tat de moindre connaissance \u00e0 un \u00e9tat de connaissance plus pouss\u00e9e\u2008<\/span>(25)<\/sup><\/span>. Selon la d\u00e9finition de l\u2019\u00e9tude de cas retenue par Savall et Zardet, \u00ab<\/span>\u00a0le but du chercheur n\u2019est pas de conna\u00eetre la situation concr\u00e8te, mieux que les acteurs qui la vivent au quotidien, ni de la d\u00e9crire exhaustivement, mais de formuler des cat\u00e9gories g\u00e9n\u00e9riques de r\u00e9ponses et leurs propri\u00e9t\u00e9s pour des situations et probl\u00e8mes d\u2019ordre g\u00e9n\u00e9ral et sp\u00e9cifique<\/em>\u00a0<\/span>(26)<\/sup><\/span>\u00a0\u00bb.
      \n<\/span><\/p>\n

      La m\u00e9thode de collecte de donn\u00e9es a \u00e9t\u00e9 organis\u00e9e en quatre temps :\u00a0<\/span><\/p>\n

        \n
      • entretiens semi-structur\u00e9s avec un \u00e9chantillon de vingt infirmiers toutes cat\u00e9gories confondues ;\u00a0<\/span><\/li>\n
      • transcription et analyse des propos recueillis au fur et \u00e0 mesure de la collecte des donn\u00e9es pour sauvegarder toute l\u2019information et r\u00e9agir \u00e0 chaud (\u00e9claircissements n\u00e9cessaires \u00e0 certains propos) ;\u00a0<\/span><\/li>\n
      • observation de quatre infirmiers en plein exercice de leurs fonctions ;\u00a0<\/span><\/li>\n
      • analyse documentaire du corps infirmier.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

        Deux cadres th\u00e9oriques sont combin\u00e9s dans notre mod\u00e8le conceptuel. Il s\u2019agit des quatorze aspects de l\u2019environnement du travail susceptibles d\u2019\u00eatre valoris\u00e9s, d\u2019apr\u00e8s S. Ronen d\u2019une part, et de la th\u00e9orie de processus appel\u00e9e par Locke\u00a0<\/span>(27)<\/sup><\/span>\u00a0\u00ab\u00a0th\u00e9orie de divergence \u00bb d\u2019autre part<\/span>.<\/span><\/p>\n